企业战略分析篇

1、1企业战略分析篇企业战略分析篇2做企业的人o天花板越来越低o地板越来越高企业越来越难做企业越来越难做生存空间越来越小生存空间越来越小3研究企业的人 为何为何中国中国短命企业那么多？短命企业那么多？ 为啥为啥中国中国很多老板那么忙？很多老板那么忙？4据财富杂志报道：o美国企业平局寿命：o中小企业7岁，大型企业40岁o中国企业平均寿命：o中小企业3岁，大型企业7-8年沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、郑州亚细亚集团、沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、郑州亚细亚集团、北京南德集团、广东爱多集团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团北京南德集团、广东爱多集团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团河北的

2、三鹿集团等等河北的三鹿集团等等. 一个个辉煌地崛起，又一个个悲壮地倒下。一个个辉煌地崛起，又一个个悲壮地倒下。5著名经济学家张维迎研究o市场的逻辑2010年出版。书中提到了一个有趣的观点：中国企业家要比外国企业家忙。企业家的工作就两件事：企业家的工作就两件事：第一，应对不确定性。第一，应对不确定性。第二，推动社会的创新。第二，推动社会的创新。6您思考过前述问题吗？7N个原因!o没有进入有潜力行业？o没有核心竞争力？（哪来超额利润？）o没有战略、战略不当、战略实施不力？战略管理的问题战略管理的问题8战略与战略管理定义o战略：以未来为基点，为赢得持久的竞争优势而对企业的发展目标、实现目标的途径和手

3、段等进行的总体性谋划。o美国兰德公司调查：世界上每1000家破产的企业中，85是由于战略失误造成的。o战略管理：指企业对战略的分析、规划设计、实施，直至达到企业战略目标的全过程。总体性谋划总体性谋划全过程全过程9企业战略管理回答三个问题o能做什么？（资源、能力、社会责任）o拟做什么？ （目标及定位）o如何做好？ （执行问题）10企业战略管理五个要素（波特）o独特的价值诉求 o清楚的取舍目标 o精心设计的价值链o互动性o持久性理念理念目标目标行动方案行动方案全员参与全员参与坚持精神坚持精神11有人说：企业战略及有人说：企业战略及战略管理是高层考虑战略管理是高层考虑的问题。的问题。战略真的战略真的

4、离你很远吗？离你很远吗？12 多元化公司愿景使命公司战略目标公 司 战 略业务组合战略、核心能力业 务 单 元 战 略业务目标、发展战略与业务计划职 能 部 门 策 略(研发、制造、市场营销、人力资源等)运 作 策 略(区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门)企业战略管理的整体架构公司层管理者负责业务层管理者负责职能部门管理者负责工厂管理者、地区单元管理者以及更低一层次的管理者负责战略管理是战略管理是系统工程系统工程人人有责人人有责13战略管理的基本内容和过程战略管理的基本内容和过程战略实施战略实施14外部环境外部环境分析分析内部环境内部环境分析分析愿景与使命战略目标制定战略评估选择战略战略实

5、战略实施施与评价与评价评价标准实施效果评价结果不修正修正战略分析战略分析战略规划战略规划战略控制战略修正行业分析行业分析林老师林老师林老师林老师覃老师覃老师15本讲内容 战略分析（环境分析）o 第1节 企业环境分析o 第2节 环境分析案例o 第3节 环境分析小结16（涵盖教材第1-3章的内容）第1节 企业环境分析一般环境行业环境内部环境17企业环境及其分析工具概图分析工具PEST分析分析工具AAR五力分析竞争对手分析分析工具波士顿矩阵价值链分析核心竞争力18战略分析框架战略分析框架外部环境分析宏观环境行业环境内部环境分析内部资源企业能力核心竞争力战略分析PEST1)五力模型2）竞争对手分析3）

6、AAR1）有形资源2）无形资源3）组织资源1）研发能力2）生产管理能力3）营销能力4）财务能力5）组织管理能力1）它对顾客是否有价值2）它与竞争对手相比是否有优势3）它是否很难被模仿或复制19一、企业一般环境（宏观环境）分析o当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：经营秘诀时，他说：“ 没有别的，看到下没有别的，看到下雨了，就要打伞，只不过是顺应天地自然的雨了，就要打伞，只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。规律去工作而已。”把握趋势性的机会把握趋势性的机会20一般环境的影响因素机会威胁企业及其行业企业及其行业211 1）社会经济结构）社会

7、经济结构2) 2) 经济发展水平经济发展水平3 3）经济体制和经济政策）经济体制和经济政策4 4）经济的当前状态）经济的当前状态5 5）其他一般经济条件）其他一般经济条件1 1）人口因素）人口因素2 2）社会流动性）社会流动性3 3）各阶层对企业的期望）各阶层对企业的期望4 4）消费者心理）消费者心理5 5）文化传统）文化传统6 6）价值观）价值观1 1）技术水平）技术水平2) 2) 技术力量技术力量3 3）新技术的发展）新技术的发展1）政府行为政府行为2) 2) 政府法规政府法规3 3）政局稳定状况）政局稳定状况4 4）路线方针政策）路线方针政策5 5）国际政策法律因素）国际政策法律因素6

8、6）各政治利益集团）各政治利益集团P PS ST TPESTPEST分析要素分析要素E E22一般环境（宏观环境）分析的目的机会威胁企业及其行业企业及其行业找出可能影响企业达成使命的找出可能影响企业达成使命的战略机会与威胁战略机会与威胁23o企业获得超额利润的条件是企业获得超额利润的条件是? 进入一个有发展潜力的行业进入一个有发展潜力的行业 并在该行业中占据有利的竞争地位并在该行业中占据有利的竞争地位迈克尔迈克尔. 波特波特 Michael E porter24行业环境及其分析工具概图行业环境行业环境分析工具AAR五力分析竞争对手分析25超额利润的行业组织模型(AAR)26万达模式o 长期稳定

9、现金流超额利润行业：收租物业（不动产）超额利润行业：收租物业（不动产）战略：傍大款、产业链战略：傍大款、产业链战略实施：不断创新的万达广场战略实施：不断创新的万达广场长期稳定的现金流长期稳定的现金流27行业内企业供应商用户潜在进入者替代品ThreatThreatBargainBargain行业结构分析：波特的五力竞争模型28五力模型分析因素五力模型分析因素行业内的竞行业内的竞争对手争对手潜在进入者潜在进入者供应商供应商替代产品替代产品用户用户新进者的威胁替代品的威胁用户议价能力供应商议价能力新进入者的威胁力度很大程度上取决新进入者的威胁力度很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁于各种进

10、入壁垒的高度。决定进入壁垒的主要因素为：垒的主要因素为：1 1）规模经济；）规模经济；2 2）客户忠诚度；客户忠诚度；3 3）资本金投入；）资本金投入；4 4）转）转换成本；换成本；5 5）对销售渠道的使用权；）对销售渠道的使用权；6 6）政府政策；政府政策；7 7）现有产品的成本优势。）现有产品的成本优势。供应商的威胁手段主要有两类：一是提供应商的威胁手段主要有两类：一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量。的质量。下列因素可提高供应商的议价能力：下列因素可提高供应商的议价能力：1 1）市场中没有替代品；）市场中没有替代品；2 2）该产品或服）该产品或

11、服务是独一无二的，且转换成本高；务是独一无二的，且转换成本高；3 3）行）行业由少数几家公司主导；业由少数几家公司主导；4 4）供应商的产）供应商的产品对客户非常重要；品对客户非常重要；5 5）企业的采购量占）企业的采购量占供应商产量比列很低；供应商产量比列很低；6 6）供应商能够直）供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场接销售产品并与企业抢占市场。替代品的威胁取决于：替代品与现有产品替代品的威胁取决于：替代品与现有产品的性价比；顾客的转换成本；顾客的转换的性价比；顾客的转换成本；顾客的转换欲望欲望用户的议价能力取决于：用户集中程度；用户的议价能力取决于：用户集中程度；用户的转换成本；产品标准

12、化程度；用用户的转换成本；产品标准化程度；用户价格敏感度；用户是否具有后向一体户价格敏感度；用户是否具有后向一体化的资源和能力化的资源和能力行业内的竞争对手的竞争程度取决于如下因素：行业内的竞争对手的竞争程度取决于如下因素：1 1）竞争者的）竞争者的数量；数量；2 2）行业增长率；）行业增长率；3 3）行业的固定成本；）行业的固定成本；4 4）产品的转换）产品的转换成本；成本；5 5）退出壁垒。）退出壁垒。29竞争对手分析的构成30竞争对手的状况分析模型（竞争对手的状况分析模型（CPM）o任任 务：务：度量每一竞争对手的竟争力量；度量每一竞争对手的竟争力量；o分析步骤：分析步骤：oS t e

13、p 1: 确定竞争对手评价的指标体系；确定竞争对手评价的指标体系；oS t e p 2: 确定各因素的权重；确定各因素的权重；oS t e p 3: 选择一种评价方法（如：综合评价法）；选择一种评价方法（如：综合评价法）； oS t e p 4: 请评价者打分：请评价者打分：o 主要弱点打主要弱点打1分分 , 次要弱点打次要弱点打2分分o 次要长处打次要长处打3分分 , 主要长处打主要长处打4分分o S t e p 5: 计算每一竞争对手的总加权分数。计算每一竞争对手的总加权分数。加权总分越高，竞争力量越强加权总分越高，竞争力量越强31 竞争对手状况分析模型 雅芳公司 欧莱雅公司 宝洁公司o关

14、键成功因素 权数 得分 加权分数 得分 加权分数 得分 加权分数o 广告 0 20 1 0 2 4 0 8 3 0 6o产品质量 0 10 4 0 4 4 0 4 3 0 3o价格竞争力 0 10 3 0 3 3 0 3 4 0.4o管理 0 10 4 0 4 3 0 3 3 0 3 o顾客的忠诚感 0 10 4 0 4 4 0 4 2 0 2o财务状况 0.15 4 0.6 3 0.45 3 0.45o全球业务拓展 0.20 4 0.8 2 0.4 2 0.4o市场份额 0.05 1 0.05 4 0.2 3 0.15o总加权分数 1 3.15 3.25 2 80 竞争对手的竞争力量大小排序

15、竞争对手的竞争力量大小排序：欧莱雅、雅芳、宝洁：欧莱雅、雅芳、宝洁32三、企业内部环境分析（内部条件分析）o “知彼知己者百战不殆。” - 孙子谋攻%100市场同类产品销售量本企业产品销售量市场占有率目的目的：与竞争对手进行比较，找出企业在：与竞争对手进行比较，找出企业在资源和能力方面所拥有的资源和能力方面所拥有的优势和劣势优势和劣势。33企业内部环境分析概图分析工具波士顿矩阵价值链分析核心竞争力内部环境内部环境34%100应销售地区数本企业产品投放地区数市场覆盖率 企业内部条件分析框架35相关术语o企业资源：指对企业经营活动有战略意义的资源。包括：有形资源、无形资源；o企业能力：指企业协调各

16、种资源并将其投入生产性用途的技能。如：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力；o核心竞争力：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。 特征：A）它对顾客有价值；B）它与竞争对手相比有优势；C）它很难被复制或模仿。36o价值链分析就是一种比较好的发现核心竞争价值链分析就是一种比较好的发现核心竞争力的一种方法力的一种方法o能否将竞争力转化成竞争优势检验战略领导能否将竞争力转化成竞争优势检验战略领导者的能力。者的能力。企业的战略竞争力取决于：企业的战略竞争力取决于：能否在有效的时间内整合最有效的资源，能否在有效的时间内整合

17、最有效的资源，运用战略将资源转化为竞争优势，运用战略将资源转化为竞争优势，并为企业带来效益并为企业带来效益为何很多资源浪为何很多资源浪费，有的竞争力费，有的竞争力只是摆设只是摆设？37超额利润的资源基础模型38价值链分析企业价值链原料供应研究开发生产加工成品储运市场营销售后服务最终用户 供应商价值链 渠道价值链 顾客价值链在这一链条中，开发和销售产品或服务的所有活动所带来的在这一链条中，开发和销售产品或服务的所有活动所带来的总收入减去总成本所产生总收入减去总成本所产生价值价值。39行业价值链和企业价值链o价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单

18、元的联系构成了企业的价值链。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。40价值链分析基本方法o将公司的运作分解为特定的活动或业务的过程o确定各个活动的成本（可以是时间的成本，也可以是货币成本）o通过考察可以导致竞争优势或劣势的竞争性成本优势和竞争性成本劣势，将成本数据转换成特定形式的信息。o资源是体现在价值链上的，能够创造价值的资源才是有用的资源o能力体现在价值链的运转上，能够使价值链增值的能力才是战略能力沃尔玛沃尔玛 通过实行严格的通过实行严格的库存控制，批量采购产库存控制，批量采购产品和优质服务而建立了品和优质服务而建立了强有力的价值优势强有力的价值优势。41oSW

19、OT分析法是一种综合考虑企业内部条件（ Strengths Weaknesses)和外部环境(Opportunities Threats)的各种因素，对企业进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。o采用SWOT分析方法是使企业达到用其所长，避其所短的目的。SWOTSWOT分析方法分析方法内部条件与外部环境匹配内部条件与外部环境匹配42SWOT分析的四种战略类型分析的四种战略类型 内部的内部的 SW 外部的外部的 OT 列出机会列出机会O1.2.列出优势列出优势S1.2列出劣势列出劣势W1.2.增长型战略增长型战略SO利用机会利用机会发挥优势发挥优势扭转型战略扭转型战略WO利用机会利用机会克服

20、劣势克服劣势防御型战略防御型战略WT减少劣势减少劣势回避威胁回避威胁多种经营战略多种经营战略ST利用优势利用优势回避威胁回避威胁列出威胁列出威胁T12.43市场营销分析营销组合产品(p)价格(p)促销(p)渠道(p) 顾客解决方案(C)消费者成本()沟通()方便()与顾客建立关联 (R)提高市场反应速度（）关系营销（）回报（）4Ps4Ps( (市场导向）市场导向）4Cs4Cs( (顾客导向）顾客导向）4Rs4Rs( (竞争导向）竞争导向）44 产品市场地位分析 定性 : 企业形象、企业文化 定量 :产品竞争力分析45相对市场占有率=高低高低10%销售增长率.明星产品问题产品金牛产品瘦狗产品 产

21、品结构分析：波士顿矩阵本企业某产品销售量本企业某产品销售量竞争对手该产品销售量竞争对手该产品销售量产品结构产品结构是否健康？是否健康？失败路径失败路径成功路径成功路径46使命陈述回答的是:我们的业务是什么!（凭什么追求)愿景陈述回答的是:我们要成为什么!（追求什么）四、愿景、使命、核心价值观组织希望其创造的生动的未来景象组织希望其创造的生动的未来景象组织存在的目的（经营目的）组织存在的目的（经营目的）核心价值观回答的是：核心价值观回答的是：我们如何追求？我们如何追求？组织组织“为人处世为人处世”的总原则的总原则47愿景o愿景是一个组织希望其创造的生动的未来景希望其创造的生动的未来景象象o愿景要

22、大气而生动 通用的愿景：“成为世界数一数二的企业” 华为的愿景：丰富人们的沟通和生活 请问铁骑力士的愿景是什么？请问铁骑力士的愿景是什么？48使命o使命是一个组织存在的理由，是一个组织与别的组织区使命是一个组织存在的理由，是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。明确的使命会使组织更成功。别开来的内在标志。明确的使命会使组织更成功。 德鲁克德鲁克o使命要简明扼要体现企业之特点麦肯锡的使命：帮助别的组织更成功麦肯锡的使命：帮助别的组织更成功华为的使命：追求在电子信息领域实现顾客的梦想，成为华为的使命：追求在电子信息领域实现顾客的梦想，成为世界级领先企业世界级领先企业梁山英雄的使命：替天行道梁山英雄

23、的使命：替天行道请问铁骑力士的使命是什么？请问铁骑力士的使命是什么？49核心价值观o一个组织在社会中“为人处事”的总原则。 核心价值观回答的是：我们应该如何追求？蒙牛乳业的核心价值观：人的价值大于物的价值；企业价值大于个人价值；社会价值大于企业价值。三一集团的核心价值观：先做人，后做事请问铁骑力士的核心价值观是什么？请问铁骑力士的核心价值观是什么？50第2节 案例分析一、企业概况一、企业概况 新希望集团股份有限公司创业于1982年 ，从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金

24、融与投资四大产业集群 。2012年底，集团注册资本 8亿元，总资产超过400亿元 （其中农牧业占72%），已连续8年名列中国企业500强之一(2012年列第12位)。集团拥有企业超过420家，员工超过8万人。 o中国农业产业化国家级重点龙头企业 o中国最大的饲料生产企业 o中国最大的农牧企业之一 o拥有中国最大的农牧产业集群，是中国农牧业企业的领军者 o致力于打造世界级的农牧企业 51 农牧与食品农牧与食品化工与资源化工与资源金融与投资金融与投资房产与基础设施房产与基础设施三条产业链三条产业链和两网和两网四大产业集群四大产业集群2020公司公司1 1上市上市新希望投资新希望投资民生银行民生银行

25、民生保险民生保险新希望地产新希望地产新希望饲料新希望饲料新希望食品新希望食品新希望奶业新希望奶业新希望六合新希望六合北京千禧鹤集团北京千禧鹤集团山西大象集团山西大象集团52 猪产业链禽产业链乳产业链中国西部农村电子商务网农村金融服务网三链两网建设三链两网建设“公司基地农户”的农业产业化生产模式53二、发展历程o1、创业和生存（19821987）：第一桶金的挖掘 1000 元启动资金建立了元启动资金建立了“育新良种场育新良种场”，主营养鹌鹑。，主营养鹌鹑。o2、第一次战略转型（19881996）：进入和发展饲料产业“82年育新良种场” “86年希望饲料公司” “92年希望集团”（实施三大战略：组

26、建希望集团、全国设立分公司、兼并低成本扩张） 1996年新希望集团成立541996年新希望集团成立，98年上市o3、第二次战略转型（19962003） 从专业化战略到多元化战略 刘永好以新希望集团为平台，实行了一系列对饲料、金融投资、地产、乳业等行业的整合金金融融民生银行民生银行民生寿险民生寿险地地产产新希望地产新希望地产大商汇大商汇乳乳业业并购并购1212家家化工化工能源能源香港中华煤气香港中华煤气深圳燃气深圳燃气成都华融成都华融至至20042004年新希望集团总资产年新希望集团总资产4040亿元，净利润亿元，净利润1.41.4亿元亿元554、第三次战略转型（2004 至今 ）从多元化战略到

27、专业化和国际化战略（归核化）o2005年，新希望提出了打造“规范、环保、领先的世界级农牧业企业”的战略发展目标 o新希望达到世界级农牧企业的十项指标：1）销售收入达到500亿元人民币；2）引领中国畜牧业增长方式转变；3）先进的猪、禽、奶产业链；4）品牌优势；5）领先的设备及技术；6）规模采购；7）高绩效团队；8）与国际接轨；9）完善的治理结构和激励机制；10）适应企业发展的文化。“归核化归核化”战略，其核心思想就是集中资源做好最大强项战略，其核心思想就是集中资源做好最大强项抓住最具优势的行业，抓住最具优势的行业，经营重点放在该行业价值链上优势最大的环节上，识别和培育核心能力经营重点放在该行业价

28、值链上优势最大的环节上，识别和培育核心能力 56以以“产业链创新产业链创新”为主要模式的扩张战略为主要模式的扩张战略 o2005年新希望与山东六和集团强强联合（50%股份），2007年参股山西大象集团，成为中国最大的农牧企业。o2006年新希望与加拿大海波尔种猪项目。同年，新希望收购陕西石羊集团40%股份，收购2008年奥运会猪肉食品独家供应商千喜鹤集团60%股份。o成为中国最大的肉蛋奶供应商之一。拥有猪、禽、奶三大产业链；已具备2660万吨饲料生产能力、8.5亿只家禽加工能力、850万头生猪加工能力。o建设农村营销电子商务网、农村金融服务网20122012年底，新希望集团总资产超过年底，新希

29、望集团总资产超过400400亿元亿元 （其中（其中农牧业占农牧业占72%72%）强势回归强势回归57刘永好：o“我们希望能打造百年老店，做到基业长青，这就要求我们必须要随环境的变化适时做出自身的调整，甚至在某些时候要凭借经验和专业的判断能够引领市场，这就是我们持续创新的动力。”全国工商联副主席，全国工商联副主席，全国政协常委、全国政协经济委员会副主任全国政协常委、全国政协经济委员会副主任 58o新希望集团始终将农业作为自己的主业与根基，打造世界级农牧企业也是新希望未来的发展目标。目前，新希望在海外的拓展正按照既定规划有序推进，除东南亚外，已在南非、埃及等国考察、建厂。未来，新希望需要思考的是，

30、如何在本土市场持续发展的同时逐步变成国际型企业，如何更多地参与到国际的合作与竞争中商业评论：59三、新希望发展战略小结o发展战略：专业化非相关多元化-以农牧业为主的有限多元化o发展方式：兼并重组、战略联盟、内生发展60四、思考问题o1、 新希望打造“规范、环保、领先的世界级农牧业企业”面临哪些机遇和挑战？o2、影响新希望打造世界级农牧企业的行业因素有哪些？请用五力模型分析其行业竞争结构。o3、新希望在行业中的竞争对手状况如何？o4、新希望集团内部有哪些优势和劣势？61 五、环境分析621 1）社会经济结构）社会经济结构2) 2) 经济发展水平经济发展水平3 3）经济体制和经济政策）经济体制和经

31、济政策4 4）经济的当前状态）经济的当前状态5 5）其他一般经济条件）其他一般经济条件1 1）人口因素）人口因素2 2）社会流动性）社会流动性3 3）各阶层对企业的）各阶层对企业的企业的期望企业的期望4 4）消费者心理）消费者心理5 5）文化传统）文化传统6 6）价值观）价值观1 1）技术水平）技术水平2) 2) 技术力量技术力量3 3）新技术的发展）新技术的发展1）政府行为政府行为2) 2) 政府法规政府法规3 3）政局稳定状况）政局稳定状况4 4）路线方针政策）路线方针政策5 5）国际政策法律因素）国际政策法律因素6 6）各政治利益集团）各政治利益集团P PS ST TPESTPEST分析

32、要素分析要素E E63政治、法律环境分析o现行体制下，在中国研究政策比研究市场更重要。o政商关系在中国是一个非常复杂的问题，这个问题比在哈佛读博士后还要困难。o诀窍：听党话 跟党走。64企业发展之初抓住的三个机遇o1978年底十一届三中全会，82年几兄弟下海o92年南巡讲话后，私营经济发展机遇，兄弟分家，大举扩张o95年再次明晰产权，96年成立新希望股份有限公司，97年十五大提出进一步推动经济体制改革，98年上市65政治、法律环境分析（进入金融及地产）o政府管制的放松：1996年新希望进入金融业 ；1998年进入房地产行业 。o刘永好政治资本丰富关系资源关系资源的引入与的引入与社会资本社会资本

33、的拓展使企业的拓展使企业可形成建立于社会制度之上的特殊优势可形成建立于社会制度之上的特殊优势垄断行业垄断行业在刚刚放开在刚刚放开时时利润最大利润最大顺利进入金融业顺利进入金融业便宜拿到土地便宜拿到土地66刘永好的政治资本刘永好的政治资本o1986 年，当时的科技部部长宋健为刘氏兄弟题词“中国经济的振兴寄希望于社会主义企业家”。从此“希望”成为了刘氏兄弟事业的品牌。o1993年年2002年任第七届、第八届全国工商联副主年任第七届、第八届全国工商联副主席。席。o1993年至今任第八届、第九届、第十届全国政协委员。年至今任第八届、第九届、第十届全国政协委员。 o1998年至今任第九届、第十届全国政协

34、常委。年至今任第九届、第十届全国政协常委。o2003年至今任全国政协政治经济委员会副主任。年至今任全国政协政治经济委员会副主任。67政治、法律环境分析（回归农牧业）政策环境：o2004年1月和2005年1月，中央连续两年发布的一号文件都是针对“三农”问题，这是中国改革开放以来关于“三农”问题的第六个和第七个一号文件；2005年，中央又提出了建设社会主义新农村的战略部署，并出台系列政策：减免农民负担，提高对农业的补贴，鼓励农业龙头企业的发展等o加入WTO后，中国农牧业和世界农牧业不断接轨、融合、碰撞，深刻地推动中国农牧业生产方式的变革，传统小农经济的生产方式逐步让位于有组织、现代化、工业化的生产

35、方式o国际上主要农牧产品交易控制在几个大的跨国企业手里，且对中国农牧业虎视眈眈o国家对房地产调控o金融领域竞争加剧68经济环境分析（回归农牧业）o中国经济处于高速发展近30年，有了较强的基础o正经历经济结构调整时期。传统农牧业生产方式正朝现代生产方式转变o城市化进程加快，农牧产品需求增加o经济全球化对中国农牧业提出新的挑战o涉农经济受到国家扶持69社会环境分析（回归农牧业）o十几亿中国人的食品安全问题已经成为社会问题，饲料安全也成为政府和人民关注的问题o人民生活水平改善，消费习惯变为追求健康消费，绿色消费o城市化进程加快和生活水平提高，对农牧产品的需求增加o百姓对高房价及开发商的不满70技术环

36、境分析（回归农牧业）o农牧业科学技术已有相当水平，可以引进o国家对农业科技的投入加大71机遇与挑战o机遇：1、中国经济发展和制度变革。投资房地产、银行，为其农牧业带来资金保障2、 城市化和新农村建设。为农牧业发展带来很好机遇。3、三聚氰安事件，为提升品牌形象提供很好机遇o挑战：1、农牧产品全球竞争加剧，主导产品饲料利润下降2、国家对食品安全监管、对房价的调控食品安全监管、对房价的调控3、四大产业中尚没有一项行业老大、四大产业中尚没有一项行业老大722005年提出新希望发展战略o 打造“规范、环保、领先的世界级农牧业企业”集中优势资源，在行业做成老大集中优势资源，在行业做成老大如何做？如何做？刘

37、永好：没有一个真正强势的核心业务，企业难以长久生存与发展下去。刘永好：没有一个真正强势的核心业务，企业难以长久生存与发展下去。73新希望农牧产业的行业环境分析o1、农牧产业“十二五”发展规划o2、行业结构分析（五力模型）o3、竞争对手分析741、国家、地方行业发展规划o2011年9月21日发布全国畜牧业发展第十二个五年规划(2011-2015年)。十二五时期畜牧业发展目标是:畜产品有效供给得到保障,到2015年肉、蛋、奶产量分别达到8500万吨、2900万吨和5000万吨,羊毛产量达到43万吨,畜牧业产值占农林牧渔业总产值的比重达到36%;畜牧业产业素质明显提升。行业发展前景行业发展前景和发展

38、空间和发展空间75o2010 年，工业饲料总产量1.62 亿吨、总产值4936 亿元，分别 是2005 年的1.5 倍和1.8 倍，年均增长率分别达8.6%和12.5%。其中，配合饲料、浓缩饲料和添加剂预混合饲料产量分别为1.30 亿吨、2648万吨和579 万吨，与2005 年相比，分别增长67.1%、6.0%和22.7%，世界饲料生产大国地位进一步巩固。 o 饲料工业“十二五”发展总体目标：饲料产量平稳增长，质量安全水平显著提升，饲料资源利用效率稳步提高，饲料企业生产经营更加规范，产业集中度继续提高。通过5 年努力，初步实现由饲料工业大国到饲料工业强国的转变。饲料总产量达到2 亿吨，其中，

39、配合饲料产量1.68 亿吨，浓缩饲料产量2600 万吨，添加剂预混合饲料产量600 万吨，主要饲料添加剂品种全部实现国内生产。o具体发展目标：企业发展，年产50 万吨以上的饲料企业集团达76o到50 家，其饲料产量占全国总产量的比例达到50%以上，饲料企业抗风险能力明显增强；质量安全，安全评价、检验检测和监督执法三位一体的饲料安全保障体系基本建立，饲料产品质量合格率达到95%以 上，饲料产品质量安全水平进一步提高；资源利用，秸秆饲用量增加1000 万吨，饲用秸秆处理利用率达到50%。杂粕、糟渣、食品加工副产品等存量较大的非粮饲料资源优质化处理利用水平明显提高；节能减排，低氮、低磷等环保型饲料产

40、品研发与推广取得明显进展，饲料产品中矿物质、微量元素和药物饲料添加剂使用更加规范，饲料工业单位产值能耗稳步下降。o 十五规划中还提到饲料企业整合将成为十二五期间主要任务，鼓励企业兼并重组，以提高行业集中度；还要修改饲料和饲料添加生产企业准入条件，提高准入门槛，以促进企业整合；还会支持饲料生产企业向饲料原料生产、畜牧水产养殖、畜产品加工等领域延伸产业链，增强抗风险和可持续发展能力；进一步鼓励有条件的饲料企到国外投资办厂、兼并收购，拓展发展空间；明确了年产50 万吨企业达到50 家，并占饲料行业总产量50%。77o饲料行业仍有较大增长空间。我国饲料年产近1.5亿吨,位居世界第二,全球占比近20%。

41、但人均饲料占有量仅为美国的1/5,工业饲料普及率不及美国和日本的1/2,受人均蛋白质类消费增加以及规模养殖比例提高等因素拉动,预计到2015年需求量将接近2亿吨,存在5000万吨 市场空间。o饲料行业转型进入加速期。行业转型主要表现三个方面:一是集中度加速提高,预计未来3一5年内,饲料行业企业数量将会减少20%一40%,市场集中度有望提升至40%左右。二是产品结构升级成为新亮点,以教槽料、微生态添加剂为代表的高端产品,体现了工业饲料配方设计和加工工艺的技术创新,打破了市场同质化竞争,毛利率高于市场普通品种20一50个百分点,此外,以服务型营销为特点的盈利模式有利于提升产品附加值。三是不断探索延

42、伸产业链的新模式。 78行业内企业供应商用户潜在进入者替代品ThreatThreatBargainBargain2 2、行业结构分析：波特的五力竞争模型行业结构分析：波特的五力竞争模型79行业内的竞争者分析行业内农牧企业竞争激烈，总体产能过剩从低水平重复建设转向产品研发、规模经济、区域优势等方面的竞争 新希望处于龙头地位新希望竞争优势新希望竞争优势突出突出主业饲料加工业，行业内参与竞争企业数量已经超过主业饲料加工业，行业内参与竞争企业数量已经超过1300013000家，家，存在一些相对大型、可对新希望构成威胁的企业，存在一些相对大型、可对新希望构成威胁的企业，但就新希望从事饲料加工业的经验和市

43、场开拓情况来看，但就新希望从事饲料加工业的经验和市场开拓情况来看，养殖业主对新希望的品牌具有较高的认知度，养殖业主对新希望的品牌具有较高的认知度，80潜在进入者的威胁o潜在进入者的威胁程度取决于两方面的因素：进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。规模经济形成的进入障碍规模经济形成的进入障碍 （在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上）产业链上下贯通，能提高新进入者的壁垒全产业链模式就是全产业链模式就是为了降低新进入者为了降低新进入者威胁威胁新希望在饲料行业的品牌优势，新希望在饲料行业的品牌优势，一般的潜在进入者是很难从它手中大量抢占市场份额的。一般的潜在进入者是很难从它手中

44、大量抢占市场份额的。81o新希望的议价能力产业链打通，实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。产品买方很多且分散，难于形成重要客户 新希望的议新希望的议价能力较强价能力较强供应商的议价能力供应商的议价能力82用户（购买者）的议价能力o用户主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者具有较强的讨价还价力量： 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 购买者有能力

45、实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。用户的议价能用户的议价能力较弱力较弱83替代品的威胁o替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 新希望存在替新希望存在替代品的威胁吗？代品的威胁吗？新希望在饲料加工业，替代品的威胁压力小新希望在饲料加工业，替代品的威胁压力小但在房地产、金融、零售业压力较大但在房地产、金融、零售业压力较大843、竞争对手分析85竞争对手的状况分析模型（竞争对手的状况分析模型（CPM）o任任 务：务：度量每一竞争对手的竟争力量；

46、度量每一竞争对手的竟争力量；o使用方法：使用方法：oS t e p 1: 确定竞争对手评价的指标体系；确定竞争对手评价的指标体系；oS t e p 2: 确定各因素的权重；确定各因素的权重；oS t e p 3: 选择一种评价方法（如：综合评价法）；选择一种评价方法（如：综合评价法）； oS t e p 4: 请评价者打分：请评价者打分：o 主要弱点打主要弱点打1分分 , 次要弱点打次要弱点打2分分o 次要长处打次要长处打3分分 , 主要长处打主要长处打4分分o S t e p 5: 计算每一竞争对手的总加权分数。计算每一竞争对手的总加权分数。加权总分越高，竞争力量越强加权总分越高，竞争力量越

47、强86行业分析小结o新希望打造全产业链的农牧企业战略是符合行业发展要求的o五力模型分析知道通过打通上下游、扩大规模、提升品牌等方式提高企业的行业竞争力87思考题：o1、试用波特五力模型分析铁骑力士产品的竞争力量o2、铁骑力士的竞争对手有哪些？试用竞争对手状况分析模型分析铁骑力士的竞争对手状况88新希望能实现新的战略目标吗？能做成功吗？能做成功吗？89新希望集团的内部环境分析o资源与能力分析o价值链分析90%100应销售地区数本企业产品投放地区数市场覆盖率 内部分析91一、资源与能力分析o企业经营性资源、战略性资源o有效整合资源的能力为企业战略能力。o战略领导者通过战略实施，将资源转变为竞争优势

48、，从而为企业带来利润92企业的战略性资源（资本）- -组织成功的关键。组织成功的关键。- -利用财务资本创造培训利用财务资本创造培训机会可增加人力资本机会可增加人力资本财务资本财务资本旗下旗下3 3家家上市公司上市公司-员工是一种可以最大化员工是一种可以最大化的资源，而非最小化的成的资源，而非最小化的成本本- -培训和发展可以使一名经培训和发展可以使一名经理成为成功的战略领导者理成为成功的战略领导者 人力资本人力资本一把手态度一把手态度-企业内外部关系企业内外部关系 帮助企业战略实施帮助企业战略实施- -社会资本社会资本强大强大组织结构组织结构组织文化组织文化组织制度组织制度 - -组织资本组

49、织资本现代公司现代公司治理结构治理结构自觉维护的自觉维护的企业文化企业文化93战略领导者：有效管理企业资源组合战略领导者：有效管理企业资源组合o%-员工是一种可以最大化员工是一种可以最大化的资源，而非最小化的成的资源，而非最小化的成本本- -培训和发展可以使一名经培训和发展可以使一名经理成为成功的战略领导者理成为成功的战略领导者 人力资本人力资本组织资本组织资本- -企业内外部关系，帮助企业内外部关系，帮助企业实施战略并创造价值企业实施战略并创造价值- -外部社会资本日趋重要外部社会资本日趋重要 社会资本社会资本- -组织成功的关键。组织成功的关键。- -利用财务资本创造培训机会利用财务资本创

50、造培训机会可增加人力资本可增加人力资本财务资本财务资本企业企业资源资源组合组合有效整合资源以创造竞争力，有效整合资源以创造竞争力，实施战略将竞争力转为竞争优势实施战略将竞争力转为竞争优势战略领导战略领导能力能力94新希望人力资本o刘永好在集团2013年底总结会上作了题为希望在突围，向变革者致敬的报告。其中有一段： o要打破原有格局和体系，挑战经验和习惯，事业型经理人要做变革的发动机，从内心和行动上拥护和支持变革。基层员工要有饥饿感，中层经理人要有危机感，企业高管要有使命感。集团各产业需要具有国际化视野，互联网精神，专业化素养，解决问题的能力，整合资源的能力的大量人才，要发自内心地欢迎和接纳新人

51、，给他们尊重，给他们空间，给他们创造施展才华的舞台。 95二、价值链分析企业价值链原料供应研究开发生产加工成品储运市场营销售后服务最终用户 供应商价值链 渠道价值链 顾客价值链产业价值链产业价值链企业价值链企业价值链96新希望的产业价值链优化1、产业集中，培育核心竞争力o05年宣布不再追加投资金融和地产o06-07年剥离磷化工和钾化工业务o以上市公司为主体，通过兼并和联合，在其农牧业主业中打通了三条产业链：猪、禽、奶产业链，通过控制产业链，培育企业的核心能力产业链创新产业链创新972、价值链延伸，充分利用企业自身的资源和能力，实现价值增长。o向后延伸进军零售业，与实力强大的新加坡战略联盟Next mall购物中心发展集团合作。通过对零售终端的开发和控制，为自己上游的乳业、肉食产品打开通路，拉长价值链条，扩大利润空间o向前延伸建设猪、禽种