工程项目管理5

1、精选精选pptppt第五章项目的控制项目的控制项目质量控制项目质量控制第五章第五章 项目的控制项目的控制项目费用控制项目费用控制项目进度控制项目进度控制 项目控制概述项目控制概述第一节第一节 项目控制概述项目控制概述v项目控制项目控制 就是要时刻对每项工作进行监督，然后，对那些出就是要时刻对每项工作进行监督，然后，对那些出现现“偏差偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划执行，使预定目标按时和在预算范围内实现定计划执行，使预定目标按时和在预算范围内实现v计划是管理的核心，计划是管理的核心， 而控制是计划得以顺利执行的核心！而控制是计划得以顺利执行的核

2、心！ 1 1 项目控制循环项目控制循环v 项目的进度控制有四个步骤：项目的进度控制有四个步骤：建立基准线计划建立基准线计划跟踪和记录项目实际进展跟踪和记录项目实际进展比较实际结果与计划比较实际结果与计划采取行动采取行动1 建立基准计划建立基准计划2 衡量进展衡量进展3 比较实际与计划比较实际与计划4 采取行动采取行动每个报告期内每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进分析当前状况并与计划比较（进度、预算）度、预算）制定基准计划制定基准计划（进度、预算）（进度、预算）开始项目开始项目等待，进入下一个等待，进入下一个报告期报告期收集实际进程数据收集实际进程数据（进度、成本）（进度、成本）将变化列入

3、项目计划将变化列入项目计划（范围、进度、预算）（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、计算出变更后的项目进度、预算和预测预算和预测识别纠正措施和识别纠正措施和协调相关变化协调相关变化需采取纠需采取纠正措施吗正措施吗？2 2 项目控制的流程项目控制的流程否否是是 3 3 项目控制手段和工具项目控制手段和工具控制手段：控制手段：v制定并遵守计划制定并遵守计划v不断监督不断监督v必要时进行调整必要时进行调整v沟通沟通v团队工作团队工作可视化图表工具：可视化图表工具：v里程碑图里程碑图v甘特图甘特图v费用成本曲线费用成本曲线v资源负荷图资源负荷图v项目成本记录项目成本记录v工作绩效图工作绩效图v项

4、目报告表项目报告表第二节第二节 项目进度控制项目进度控制v项目进度控制的依据项目进度控制的依据 项目进度计划及其支持细节项目进度计划及其支持细节 项目进度计划实施情况报告项目进度计划实施情况报告 获准的项目进度变更请求获准的项目进度变更请求 项目进度管理计划书项目进度管理计划书v项目进度控制的方法和工具项目进度控制的方法和工具v进度计划变更控制系统（申请程序、批准程序变进度计划变更控制系统（申请程序、批准程序变更实施程序和责任等）更实施程序和责任等）v进展度量工具、图表进展度量工具、图表1278116310459进度线日历线051015 项目进度动态曲线图项目进度动态曲线图时间坐标网络图时间坐

5、标网络图累计完成任务量累计完成任务量（%）Qb时间时间100TbTcS型曲线比较图型曲线比较图QaTa计划实际项目进度动态曲线图项目进度动态曲线图- -S S型曲线比较图型曲线比较图特点：简单，提供了特点：简单，提供了实时的追踪信息，是实时的追踪信息，是一种很好的可视化方一种很好的可视化方法。但不能对偏差的法。但不能对偏差的原因做出解释。原因做出解释。累计完成任务量累计完成任务量（%）时间时间Q2Q1Q0Q2Q1100T0T1T2TcT1T2ES曲线曲线实际曲线实际曲线LS曲线曲线项目进度动态曲线图项目进度动态曲线图- -香蕉型曲线图香蕉型曲线图项目进度动态曲线图项目进度动态曲线图- -里程碑

6、图里程碑图v 里程碑图（表）里程碑图（表） 里程碑（里程碑（milestone)milestone)是一个特定的重要事件或项目阶段，代是一个特定的重要事件或项目阶段，代表项目工作中一个重要阶段的完成。表项目工作中一个重要阶段的完成。 优点优点 里程碑标志着重要项目步骤的完成 里程碑可以激发项目团队的积极性 里程碑提供了重新评估客户好任何潜在变更的时机 里程碑能够对各种可交付成果进行说明，使成员对项目有一个正确的认识 缺陷缺陷波音公司波音公司XXXX项目的里程碑图项目的里程碑图项目进度动态曲线图之四项目进度动态曲线图之四- -跟踪甘特图项目进度动态曲线图项目进度动态曲线图- -直方图直方图人力资

7、源负荷图人力资源负荷图(实际与计划的对比）实际与计划的对比） 项目进度控制的类型项目进度控制的类型q 按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类： 项目总进度控制：项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制程碑事件的进度控制 项目主进度控制：项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。 项目详细进度控制：项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体

8、作业进度计主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。划的控制，这是进度控制的基础。q 项目控制主要解决的问题是克服拖期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即工作的过早完成工作的过早完成。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。 第三节第三节 费用控制费用控制 v费用控制费用控制 要保证各项工作要在它们各自的要保证各项工作要在它们各自的预算范围预算范围内内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。的费用预算。v费用控制的基本方法费用控制的基本方法 是规定各

9、部门定期上报其费用报告，再由控是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再的合法性，然后再将已经发生的费用与预算将已经发生的费用与预算相比较相比较，分析其是否超支，并采取相应的措，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。施加以弥补。 1 1 费用控制的内容费用控制的内容v 费用控制是在项目实施过程中通过开展项目成本的监督好管理费用控制是在项目实施过程中通过开展项目成本的监督好管理努力将实际成本处于受控状态被控制在项目预算范围内的工作努力将实际成本处于受控状态被控制在项目预算范围内的工作 监控费用执行情况以确

10、定与计划的偏差监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线上确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上 就审定的变更，通知利益相关者就审定的变更，通知利益相关者 采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内v 费用控制还应包括费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制

11、等）相协调。相协调。2 2 费用控制的依据费用控制的依据v费用线费用线v实施执行报告实施执行报告 这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。问题的最基本依据。v改变的请求改变的请求 改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。也可能是减少预算。

12、3 3 费用控制的方法与技术费用控制的方法与技术 v 费用控制改变系统费用控制改变系统 通常是通常是说明费用线被改变的基本步骤，说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。v 实施的度量实施的度量 主要帮助主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得值分析法分析各种变化产生的原因，挣得值分析法是一种最为常用是一种最为常用的分析方法。的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。如何弥补、纠正

13、所出现的误差。v 附加的计划附加的计划 很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见不可预见的各种情况的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。v 计算工具计算工具 通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。实际费用和预测费用改变的影响。 挣得值方法（挣得值方法（1 1）v挣得值方法挣得值方法 是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。是对项目进度和费用进行综合控制

14、的一种有效方法。v挣得值方法的三个基本参数挣得值方法的三个基本参数 计划工作量的预算费用（计划工作量的预算费用（BCWS, BCWS, 即即Budgeted Cost Budgeted Cost for Work Scheduledfor Work Scheduled，新改为，新改为PVPV，计划价值，计划价值) )。 BCWSBCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时作量所需的预算工时( (或费用或费用) )。计算公式为：。计算公式为：BCWS=BCWS=计划工作量计划工作量预算定额预算定额。 BCWSBCWS主要是反映进度计划

15、应当完成的工作量而不是主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时反映应消耗的工时( (或费用或费用) )。挣得值方法（挣得值方法（2 2）v挣得值方法的三个基本参数挣得值方法的三个基本参数 已完成工作量的实际费用已完成工作量的实际费用(ACWP(ACWP，即，即Actual Actual Cost for Work PerformedCost for Work Performed，新改为，新改为ACAC，实，实际费用际费用) )。 ACWPACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时的工作量所消耗的工时( (或费用或费用) )。 A

16、CWPACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。主要是反映项目执行的实际消耗指标。挣得值方法（挣得值方法（3 3）v挣得值方法的三个基本参数挣得值方法的三个基本参数 已完工作量的预算成本已完工作量的预算成本(BCWP, (BCWP, 即即Budgeted Cost for Work PerformedBudgeted Cost for Work Performed，新改为新改为EVEV，实现价值，实现价值) ) 。 BCWPBCWP是指项目实施过程中某阶段按实际是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工完成工作量及按预算定额计算出来的工时时( (或费用或费用) )，即挣得

17、值，即挣得值(Earned Value)(Earned Value)。 BCWPBCWP的计算公式为：的计算公式为：= =已完工作已完工作量量预算定额。预算定额。挣得值方法（挣得值方法（4 4）v挣得值方法的四个评价指标挣得值方法的四个评价指标 费用偏差费用偏差(Cost Variance-CV)(Cost Variance-CV)：CVCV是指是指检查期间检查期间BCWPBCWP与与ACWPACWP之间的差异。之间的差异。 计算公式为计算公式为CV=BCWP-ACWPCV=BCWP-ACWP。 当当CVCV为负值时表示执行效果不佳，即实为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工际消费人工( (

18、或费用或费用) )超过预算值即超支。超过预算值即超支。 反之当反之当CVCV为正值时表示实际消耗人工为正值时表示实际消耗人工( (或或费用费用) )低于预算值，表示有节余或效率高。低于预算值，表示有节余或效率高。资源百分数资源百分数（%）月月cvBCWPACWP资源百分数资源百分数（%）月月cvBCWPACWP图（1）图（2）CV0 表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值（如图表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值（如图1）。）。CV0 表示实际完成工作量超过预算值，即进度提前表示实际完成工作量超过预算值，即进度提前SV0 表示实际完成工作量小于预算值，即进度拖延表示实际完成工作量小于

19、预算值，即进度拖延SV=0 表示实际完成工作量等于预算值，即符合计划进度表示实际完成工作量等于预算值，即符合计划进度挣得值方法（挣得值方法（6 6）v挣得值方法的四个评价指标挣得值方法的四个评价指标 费用执行指标费用执行指标(Cost Performed Index-(Cost Performed Index-CPI)CPI)：CPICPI是指预算费用与实际费用值之是指预算费用与实际费用值之比比( (或工时值之比或工时值之比) )。 计算计算 CPI=BCWPCPI=BCWPACWPACWP 当当 CPICPI1 1表示低于预算表示低于预算 CPICPI1 1表示超出预算表示超出预算 CPIC

20、PI1 1表示实际费用与预算费用吻合表示实际费用与预算费用吻合挣得值方法（挣得值方法（7 7）v挣得值方法的四个评价指标挣得值方法的四个评价指标 进度执行指标进度执行指标(Schedule Performed (Schedule Performed Index-SPI)Index-SPI)：SPISPI是指项目挣得值与计划是指项目挣得值与计划值之比，值之比， 计算计算 SPI=BCWPSPI=BCWPBCWSBCWS 当当 SPISPI1 1表示进度提前表示进度提前 SPISPI1 1表示进度延误表示进度延误 SPISPI1 1表示实际进度等于计划进度表示实际进度等于计划进度 BCWS: BC

21、WS:项目预算费用或计划工程投资额项目预算费用或计划工程投资额 BCWP: BCWP:完成项目预算费用或实现工程投资额完成项目预算费用或实现工程投资额 ACWP: ACWP:完成工作实际费用或消耗完成工作实际费用或消耗工程工程投资额投资额 BCWP-ACWP= BCWP-ACWP=费用偏差费用偏差CVCV BCWP-BCWS= BCWP-BCWS=进度偏差进度偏差SVSV BCWP/ACWP=CPI BCWP/ACWP=CPI 费用执行指标费用执行指标 BCWP/BCWS=SPI BCWP/BCWS=SPI 进度进度执行指标执行指标挣得值方法（挣得值方法（8 8）挣得值方法几个参数的计算（挣得

22、值方法几个参数的计算（1 1）v 估计估计EACEAC（Estimate at Completion)Estimate at Completion)：按照完成情况估计：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用在目前实施情况下完成项目所需的总费用EACEAC： EAC=EAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。 EAC=EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计，实际支出对未来所有剩余工作的新估计，这种方这种方法通常用于当过去的执行情况显示

23、了原有的估计假设条法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。再适用。 EAC=EAC=实际支出剩余的预算，实际支出剩余的预算，适用于现在的变化仅是一适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。的变化。挣得值方法几个参数的计算（挣得值方法几个参数的计算（2 2）v估计估计ETCETC（Estimate to Completion)Estimate to Completion)：按：按照完成情况估计完工尚所需

24、的。（见照完成情况估计完工尚所需的。（见EACEAC方方法）法）vBACBAC，总预算基准线。，总预算基准线。有效使用挣值管理注意事项有效使用挣值管理注意事项v 有效利用挣值管理的关键是要提供准确实时的项目信息，有效利用挣值管理的关键是要提供准确实时的项目信息，特别是工作包完成的百分比。特别是工作包完成的百分比。v 常见的法则有常见的法则有 0/1000/100法则：如果某项活动没有完成，则它的完成百分法则：如果某项活动没有完成，则它的完成百分比为比为0 0，全部做完则是，全部做完则是100%100%。该法精确度差，适用于时。该法精确度差，适用于时间短的工作包。间短的工作包。 50/5050/

25、50法则：一项活动开始后就可以认为已经完成法则：一项活动开始后就可以认为已经完成50%50%，全部完成，才认为是完成了全部完成，才认为是完成了100%100%。同样适用于时间短的。同样适用于时间短的工作包。工作包。 完成百分比法则：基于三分法（完成百分比法则：基于三分法（0 0、33%33%、67%67%、100%100%）或四分法（或四分法（0 0、25%25%、50%50%、75%75%、100%100%）或更细致的百分）或更细致的百分比。适用于时间较长的工作包。比。适用于时间较长的工作包。例：例： 水星项目水星项目WBS/WBS/月月1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6

26、6月月7 7月月完成百分比完成百分比人员配置人员配置8 87 7100100计划制定计划制定4 46 68080原型开发原型开发2 28 86060全面设计全面设计3 38 810103333构造构造2 230302525转移转移10100 0竣工检查竣工检查15155 50 0月实际值月实际值8 811118 81111101030300 0水星项目，计划历时水星项目，计划历时8 8个月，预算成本个月，预算成本118000118000美元。开始时间是美元。开始时间是1 1月份月份 ，以下是，以下是6 6月份收集的数据，试评价项目进展情况。月份收集的数据，试评价项目进展情况。水星项目进展评价水

27、星项目进展评价v进度偏差进度偏差v 计划值（计划值（PVPV） 103103v 挣值（挣值（EVEV） 4444v 进度绩效指数进度绩效指数 0.43(EV / PV)0.43(EV / PV)v 完工估算时间完工估算时间 1/0.431/0.438=18.78=18.7月月v 结论：项目不能如期完工，项目进度结论：项目不能如期完工，项目进度落后落后1010个月。个月。v成本偏差成本偏差v 实际成本（实际成本（ACAC） 7878v 挣值（挣值（EVEV） 4444v 成本绩效指数成本绩效指数 0.56(EV / AC)0.56(EV / AC)v 完工估算成本完工估算成本 1/ 0.561/

28、 0.56118000=210714118000=210714美元美元v 结论：项目成本超支，超支结论：项目成本超支，超支210000210000美元。美元。工作工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 1001 02 03 04 05 06 07 08 09 10A A10 (20,100%)10 (20,100%)B B20 (25,100%)20 (25,100%)C C 20 (60,100%)20 (60,100%)D D 15 (50,75%)15 (50,75%)E E 25 (50,40%)25 (50,40%)F F 20 (0,0%)20 (0,0%)案例

29、讨论案例讨论计划费用/周 (实际费用，完成百分比)第四节第四节 项目质量控制项目质量控制v什么是质量？什么是质量？美国质量管理专家戴明认为质量是产品与标准的偏差质量管理质量管理v 什么是质量管理？什么是质量管理？质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动.近代质量管理的发展阶段近代质量管理的发展阶段全面质量管理阶段全面质量管理阶段(TQC)(TQC)统计质量控制阶段（统计质量控制阶段（SQCSQC）质量检验阶段质量检验阶段质量管理的主要方法质量管理的主要方法-PDCA-PDCA循环循环统计的工具统计的工具大环带小环周而复始阶梯式上升项目质量管理项目质量管理v什么是项目质量管理？什么是项目质

30、量管理？项目质量管理是为保证项目达到原先规定的各项要求而进行的组织活动。项目质量管理过程项目质量管理过程质量规划质量规划质量保证质量保证质量控制质量控制项目质量管理的目的项目质量管理的目的v确保项目按规定的要求满意地实现。确保项目按规定的要求满意地实现。项目质量管理项目质量管理项目质量管理体系项目质量管理体系质量管理体系概述质量管理体系概述质量管理体系是指在质量方面指挥和质量管理体系是指在质量方面指挥和控制项目组织及其活动的管理体系，控制项目组织及其活动的管理体系，包括硬件和软件两大部分。包括硬件和软件两大部分。项目质量管理体系项目质量管理体系建立质量管理体系所依据的国际标准和国家标准建立质量

31、管理体系所依据的国际标准和国家标准v国际标准化组织（国际标准化组织（ISOISO）：）：ISO9000ISO9000系列标准系列标准v我国：我国： GB/T19000GB/T1900020002000系列标准系列标准项目质量规划项目质量规划质量管理规划或者称为质量规划指识质量管理规划或者称为质量规划指识别哪些质量标准适用于本项目，并确定如别哪些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准的要求。何满足这些标准的要求。二、项目质量规划二、项目质量规划项目质量规划应注意的问题项目质量规划应注意的问题注意的问题注意的问题标准和规则标准和规则范围说明和产品说明范围说明和产品说明质量策略质量策略其他过程

32、的结果其他过程的结果质量规划的工具与技术质量规划的工具与技术1 1、成本效益分析、成本效益分析质量成本包括着呈反质量成本包括着呈反方向变动的两类成本方向变动的两类成本（1 1）质量纠正成本。）质量纠正成本。（2 2）质量保证成本。）质量保证成本。 项目质量与成本关系图产产量量成成 本本 高高中中低低质量质量产量、质量、产量、质量、成本曲线成本曲线产 量 、产 量 、成 本 曲成 本 曲线线质量、成质量、成本曲线本曲线高高中中低低低低 中中 高高 因果图，又称鱼刺图，用于说明各种直接原因和间接原因果图，又称鱼刺图，用于说明各种直接原因和间接原因与所产生的潜在问题和影响之间的关系。下图即是一因与所

33、产生的潜在问题和影响之间的关系。下图即是一个因果图。个因果图。时间机器方法材料能源测量人员环境重大缺陷结果结果潜在因素潜在因素工具工具设计检查修正通过开始实施程序流程图程序流程图系统或程序流程图，用于显示一个系统中各组成要素之间的相互关系。下图是设计复查程序流程图示例。实验设计实验设计1601008060402001009080质量主次因素排列图主次因素排列图法（帕雷托图法）主次因素排列图法（帕雷托图法）找出影响质量找出影响质量的主要因素的一种简单而有效的方法。的主要因素的一种简单而有效的方法。质量规划的结果质量规划的结果 质量管理计划质量管理计划实施说明实施说明核对单项目质量保证项目质量保证质量保证的内涵已不是单纯地为了保证质量。质质量保证的内涵已不是单纯地为了保证质量。质量保证的主要工作是促进完善质量控制，以便准备好量保证的主要工作是促进完善质量控制，以便准备好客观证据，并根据对方的要求有计划、有步骤地开展客观证据，并根据对方的要求有计划、有步骤地开展提供证据的活动。提供证据的活动。对工程质量负领导责任对工程质量负领导责任各专业责任工程师、经营组、材料组各专业责任工程师、经营组、材料组施工班组施工班组检查监督施工质量，严格控制质量检查监督施工质量，严格控制质量标准标准主管项目质量体系运行，