“管理技能”系列绩效评估(3)

1、1二零零四年六月“管理技能”系列 绩效评估绩效评估2“绩效评估”课程纲要绩效考核的目的绩效考核的角色分析 - 责任分解绩效考核的标准如何设定绩效辅导与观察绩效循环与发展3绩效考核在企业经营中的地位企业经营的导向 - 目标企业目标管理关注结果 - 绩效企业在目标、绩效循环中做强、做大员工在目标、绩效循环中发展成长4绩效考核在人力资源管理中的位置 绩效考核是人力资源管理的两个“闸门”之一晋升任用薪酬培训惩戒谁为什么多少什么时候绩 效考 核5绩效考核的目的推动、帮助员工履行职责，完成任务指标，从而实现公司的目标为职务异动、薪酬、奖惩、培训等人事决策提供依据激发员工的潜能，促进员工个人的成长和绩效的发

2、展6绩效考核中的困难(一)绩效标准难定考核档次拉不开考核与奖惩相脱节考核目的不明确被考核者不认同强制性分配不合理7绩效考核中的困难(二)评价信息错位绩效标准与公司目标相脱节考核者错位绩效标准的设定者与考核者相脱节考核的随意性8问题分析（总结）问题一：目的不明问题二：考核者错位问题三：评价信息不对称问题四：考核标准与公司战略相脱节问题五：绩效标准的设定者与绩效标准的考核者相脱节问题六：考核标准的随意性和量化问题9通常的考核方式由人事部门制订考核办法及相应考核表考核内容一般分为守纪、态度、能力、业绩四个方面考核前动员、发表各部门负责人给下属打分，公司考核小组给中层打分公司开会讨论、评议、作出决定1

3、0传统的人事考核与科学绩效评估的区别(一)人事考核德 、能、勤、绩 - 对人的考评例行性、制度性的考核 - 年终算总帐，事后诸葛亮绩效考核人个与组织目标相关的工作表现 - 对工作结果的考核随时的 - 下级需工作帮助时即做，即时可做！ 即贯穿于目标管理的始终11传统的人事考核与科学绩效评估的区别(二)项目项目 传统人事考核传统人事考核科学绩效评估科学绩效评估主导者主导者 高层、人事部门高层、人事部门、主管、员工连续性连续性 不连续绩效循环主管的作用主管的作用 评分每一个环节评估的含义评估的含义打分诊断、评价、打分上下关系上下关系裁判、法官、上级绩效伙伴绩效标准绩效标准公司统一制订分层制订依据依据

4、印象、举例绩效标准、绩效观察针对性针对性针对人针对事沟能沟能由上而下双向沟通绩效改进计划绩效改进计划无有12SMAR绩效考核方案S Sensitive 敏感的M Measurable 可衡量的A Acceptable 可接受的R Realistic 现实可行的 13SMAR绩效考核方案的要点要点一：进行需求分析要点二：与公司战略相结合要点三：分层设置绩效标准要点四：绩效标准的可衡量化要点五：评估者与评估信息一致原则14绩效考核的分析之一 - 考核目的通常有：通常有：目的一：任用（称职）目的二：管理能力或潜能目的三：奖金或其他绩效报酬分析分析关注任用和报酬发放，忽视绩效发展考核目的的不明确经理自

5、己都不清楚考核目的15考核目的 - 常见的问题关注人事决策，忽视绩效发展关注事后，忽视事前考核者不清楚考核目的一次调查：18%回答：“用人和奖金” 66%回答：“可能是”、“大概是” 16%回答：“不清楚”考核目的之间差异 几个“当事人”的目的是不同的16考核目的 - 公司与考核者的差异公司 能过考核为整个公司的人事决策提供依据能过考核为整个公司的人事决策提供依据通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持和理解希望中层能公平、公正地按公司要求实行考核考核者 希望通过考核达到部门或自己预想目的希望通过考核达到部门或自己预想目的为部门人事决策提供依据维护本

6、部门利益可能夸大业绩或掩盖问题利用这一最重要的人事资源达到平时无法达到的目的17考核目的 - 考核者与员工的差异员工获得上司的赏识了解自己在公司的发展前景了解自己的排名获得说明困难和解释误会的机会了解上司对自己的期望 考核者 如何分奖金才不至于矛盾太多 让下属同意自己的评价 为自己下一步人事决策提供依据 帮助下属改进绩效18考核目的 - 公司与员工员工员工了解的公司其实是文件和中层文件不完善、变化中层的阐述缺乏员工的期望是具体的公司考核目的可能会在公司文件、总裁、人事副总、人事部门之间出现差异，公司的考核目的会出现“虚置”状态公司的考核目的总是原则上的、条文式的公司关心的是考核总目的是否得到实

7、现，可能忽视员工的不同期望（甚至牺牲个人）19绩效考核的责任分解被考核者考核者人事部门其他部门其他员工扮演什么角色？20绩效考核的角色分析 - 被考核者（一）需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的）需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样）能客观、公平地考核我吗？能兑现吗？能得到辅导和帮助吗？21绩效考核的角色分析 - 被考核者（二）目前面临的问题目前面临的问题事先不大了解绩效标准和人事政策 只能看到公司的员工手册中的考核部份 听公司开会或上司开会时讲过 道听途说 看到以前的考勤表，或考核前才拿到考核表 缺乏事先准备如果公司以前考核不兑现、或平均主义，他就会： 随大流 不信

8、任考核 巴结好上司就行考核政策变来变去，无所适从22绩效考核的角色分析 - 考核者（一）谁离被考核者最近？- 谁就是考核者 解释者 标准设定者 教练和顾问（反馈、辅导） 绩效伙伴 评估者（法官）考核的主、配角是谁？ 主角：被考核者的上司 老二：被考核者本人 老三：人事等组织部门23绩效考核的角色分析 - 考核者（二）目前的问题：客观上：可能对公司的考核政策也不了解， 怎么向下解释公司没有要求，不是自己的职责不知道如何考核上层变来变去，自己都无所适从忙 主观上： 事先不清楚最好 得过且过 部门利益 个人利益24绩效考核的角色分析 - 人力资源部（一）规划者制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核

9、表考核组织者训练者顾问监督者公司层面绩效标准制订者25绩效考核的角色分析 - 人力资源部（二）目前的问题：客观：来自高层的障碍 不重视 随意性 自以为是、自以为懂 你部门的事 不支持、或出尔反尔沿用传统，不习惯知道现行办法有问题，但不知道怎么办角色错位，越俎代疱主观上：不想增加工作量不想成为矛盾焦点，不想 得罪人不想放权个人利益26绩效考核的分析之三 - 考核者是谁？通常：通常：直属上司上司+下属考核小组 分析：分析： 100%被访人答不上来谁是考核者 85%被访人认为应是直属上司 将考核者与考核信息采集相混淆 - 体现在考核小组设立上 - 体现在下属参加对上司的考核上 委员会式的考核小组 副

10、职问题27绩效考核的分析之四 - 考核信息的来源通常部门经理（子公司总经理）一级： 直属上司 其他部门 直属下属部门副经理（子公司副总经理）一级： 部门经理 - 直属上司 部门经理 其他部门 下属（分管业务的下属或全体下属） 分析 综合式 评价性信息还是事实性信息 三种情况28绩效考核的分析之五 - 考核反馈通常通常直属上司反馈公司指派人反馈（代表考核小组）没有反馈分析分析随意性（反馈者缺乏技巧）个人主观色彩29如何设定绩效标准定量？定性？面面俱到？抓住关键？什么部门？谁设定？30绩效考核的分析之六 - 考核标准通常通常（以什么为标准？）所有中层一张或两张同一考核内容标准的表100%中层认为不

11、合理有的认为各项一张表不合理有的认为以能力作为考核标准有的认为以业绩作为考核标准有的认为以态度作为考核标准 分析分析 效益好、坏 业务部门与职能职能部门 考核者与被考核者31绩效考核的分析之六 - 考核标准通常通常（标准谁来设置？）由人力资源部由管理部（主要是对子 公司）由直属上司 分析分析 由人力资源部设计标准 的优缺点 由管理部或总经办设置 由直属上司设置32人力资源部设计标准的优缺点优点优点：专业反映公司统一意志，防止混乱缺点缺点：一刀切组织目标传送链与考核传递链相脱节 “越俎代疱”33绩效考核的分析之六 - 考核标准通常通常（考核标准的量化问题）分值化分析分析认同定量标准，不认同定性标

12、准关于定性标准的量化问题34绩效考核的分析之六 - 考核标准定性标准分为两类：定性标准分为两类： 第一类：规范标准 例：责任感、呈报、团队精神第二类：定性目标 例：2001年6月31日前，重新修订公司的招 聘管理体系35规范性标准的量化问题 - 解决思路思路一：需求分析思路一：需求分析 问题：拍脑门、脱节、大、全 通过需要分析：界定需要列入考核的规范化标准最紧迫的（与当下有关的）可达成的（现实在）可定义的（有共同语言的）思路二：以相对标准事先定义思路二：以相对标准事先定义思路三：事先共同确认（书面化）思路三：事先共同确认（书面化）思路四：避免不可量化的或虚假量化的标准思路四：避免不可量化的或虚

13、假量化的标准36关键绩效指标什么是关键绩效指标？什么是关键绩效指标？是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系- 必须定量化- 必须行为化对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标共同语言37第一步：确定工作产出与组织目标一致原则客户导向原则结果优先原则38人力资源部经理的客户关系 各部门 人事副总 人力资源 下 属 部经理 供应商或机构39第二步：建立绩效指标关键绩效指标的类型 数量 质量 成本 时限确定关键绩效指标的原则 - SMART需求分析40第三步：设定绩效标准指标指标从哪些方面衡量工作产出（什么）销售额标准标准指标上达到的程度和水平（多少）年销售额1000万元41第四步：审核

14、关键绩效指标80/20原则是否覆盖工作目标可观察无歧义可跟踪422002年度某公司财务会计部的关键绩效指标 43部门费用节约率考核目标考核目标：费用控制指标说明指标说明：部门实际发生的费用总和与预算费用相比节约的比率。 此指标作为财务会计部费用控制的主要考核指标。考核频度考核频度：每月末计算当月指标的数值，作为当月管理表的内容之 一。每季度和年末进行本指标的考核。计算方法和变量说明计算方法和变量说明: Y=(B-A)/B100% A=本期(本年度)部门费用实际发生额 B=本期(本年度)部门费用预算总额 数据来源数据来源 A期末财务报表 B年初预算数据44内部规章制度遵守执行情况考核目标考核目标

15、：风险管理指标说明指标说明：财务会计部对内部的各种规章制度、作业流程、以及审批程 序的遵守执行情况考核频度考核频度：年末进行本指标的考核。平时发现违反内部规定的行为立 即记入本年末考核的结果中计算方法计算方法：稽核部根据年度稽相依为命检查的结果，并参考专项稽核、 不定期现场/非现场稽核的结果，评定该考核指标的分值数据来源数据来源：内部规章遵守执行情况评分表45员工培养和员工满意度考核目标考核目标：员工培养指标说明指标说明：考核部门对员工培养的投入、实际效果以及员 工对部门和公司的满意度考核频度考核频度：年末进行本指标的考核计算方法计算方法：人力资源管理部根据统一的比例，随机挑选部 门的员工对期

16、部门进行匿名评分，参与评分的 各员工的评分结果进行算术平均数据来源数据来源：员工培养和员工满意度评分表46部门协作满意度考核目标考核目标：部门协作指标说明指标说明：考核财务会计部对各业务和管理部门以及各分 支机构开展服务和支持工作的客户满意度考核频度考核频度：年末进行本指标的考核计算方法计算方法：主要业务部门、其他管理部门和区域业务总部 对其进行满意度评分，参与评分的各部门的评 分结果进行满意度评分，参与评分的各部门的 评分结果进行算术平均数据来源数据来源：部门协作满意度评分表47规范性标准的量化问题问题一问题一： 不作要素的定义和等级定义 例：“责任感”不作考核要素定义情况不作考核要素定义情

17、况考考 核核 者者 的的 理理 解解被被 考考 核核 者者 的的 理理 解解A 完成各种交办的事，正像公司老总和我多次 强调的那样的责任感。有一、二次突出表现A 按照职位说明书的要求，尽职尽 责，克尽职守，认真对待并超额完成B 认识自已的职责，能顺利完成所承担职务 （没有出过错）B 尽职尽责，按时按质完成工作，偶有 小错C 稍欠责任感，但尚能完成份内责任（小错误）C 自己工作态度很好、责任感很强，但 确实有一些失误D 缺乏责任感，大错不犯，小错不断D 自己确实在时心不在焉，责任感不太 强，但都是有客观原因的，不是故意 的，总比某某强吧E 无可救药者E 根本不应该得到这种分数48规范性标准的量化

18、问题问题二问题二： 定义标准与使用标准（绝对标准与相对标准）相脱节 例：“工作呈报”绝对标准与相对标准比较绝对标准与相对标准比较绝绝 对对 标标 准准相相 对对 标标 准准A 所有呈报均及时、准确A 呈报很准确，给高层留下深刻印象，呈 报及时，超出期望（如财务部经理老柴）B 呈报准确、偶尔不及时B 呈报偶有错误，但比较及时，经常比别 人呈报的早C 一些呈报不及时、不准确、但没有影响工 作（因为有更不及时、不准确）C 呈报比别人不早不晚。大错没有，小错 不少（如李经理、王经理）D 呈报经常延误、不准确、已经影响到工作D 非要你提醒他才想呈报（如老孙）E 经常需要催促和修改，严重影响工作E 丢三拉

19、四，催了半天还呈不上来，比大 家差多了（说的就是老贾）49绩效观察与辅导跟踪观察纠正偏差反馈记录教练角色50SMAR绩效考核解决方案当整个公司的发展目标确立之后，在年初以直接书面报告的形式共同建立业务目标和部门、个人发展目标目标的确立是一种对话和磋商；目标是由双方都清楚理解并同意的一些指标构成通过具体途径，取得所需技能与能力根据需要在全年或年中给予经常性反馈在年中，组织一次正式的业绩总结年底，组织一次正式的一对一的评估活动51SMAR绩效考核解决方案考核等级的划分需要每一个员工的参与，它既表示出明确目标，又反映出如何达到这些目标绩效等级将员工加以明显的区分，它的设定是绝对的（类似等级）又是相对

20、的，要根据通常的分布曲线考虑部门中其他人的绩效的相对情况对于业绩好与差的员工要奖惩分明 在绩效评估面谈之后，要立即通知实施奖励或惩戒，不要拖延要讲座新的人上发展要求和目标，并以适当的表格形式记录在案52SMAR绩效考核解决方案-1阶阶段段行行 动动目目 的的目标目标/ /日期日期计计划划1、经理和员工就如下方面达成一致： 在特定的工作描述下，员工应承担的责任；在经理的 目标中所确定的业务优先次序 衡量标准 优先次序（重要程度）以求取和明确一致的标准来判断绩效以及公司的价值观和文化每年四季度和一月监监督督和和指指导导2、绩效的观察和指导 经常性反馈 文件 根据需要及时调整工作职责 帮助员工取得成

21、功 使经理了解掌握情况 保证目标合适并在员 工的控制之中持续的发发展展3、发展总结的准备（与年中总结同时） 员工提出个人发展的需求 经理对员工的发展和培训需要（短期和长期的）评价4、发展的讨论和总结 发展需求 培训需求 讨论职业发展道路 集中于潜在的和发展 的需求 为制订接班人计划做 准备五月和六月53SMAR绩效考核解决方案-2阶阶段段行行 动动目目 的的目标目标/ /日期日期评评估估5、评估准备 员工总结 经理通过自己的记录和其它来源总结 经理对所有直接下级评估与定级；根据 公司政策和参照标准估计工资增长额6、评估讨论 成果：行为 绩效期望值和工作计划 掌握更多情况，更好 地投入评估工作

22、更好的评估讨论依据 观察，事实的证据 更准确的评估 提高整体标准每年十二月和一季度奖奖励励7、一对一的评估结果要复制一份给员工8、一对一的工资计划（增长数额和时间）9、公司接班人计划10、为工资计划实施送发必要文件 在劳动力市场价格和 公司工资支付能力的 基础上作出新的决定 制订培训计划 其他激励准备：十月/十一月实施：- 季度- 四月54SMAR绩效评估表的特点所有部门，且不分职位高低，表格格式完全一致将工作描述、目标、自我评估、评估、绩效和价值观（行为规范）联系起来统一定义可达成的规范性标准在订立目标时留有定义绩效标准的空间大部分绩效标准留给考核表设定绩效等级的划定与个人目标的完成情况和部

23、门内其他人的业绩相关，每个员工的绩效等级都应被明确区分（绝对与相对）最终的绩效等级是公司的期望（价值观、文化、最急迫解决的方面）与工作绩效的综合结果55绩效循环与发展设定绩效标准 绩效改进计划 绩效观察 等级评定 绩效面谈 56考核者训练 - 克服主观误差仁慈或严厉集中趋势光环效应近期效应自以为公正盲目的性格理论57绩效面谈的目的回馈与肯定改进与发展沟通与激励58负面反馈的方法方法一：注重平时的绩效辅导方法二：多给正面反馈方法三：夹心面包式反馈 先认可与赞美 指出不足 表达期望和信任59SMAR绩效考核方案的“接口”职位说明书组织设计目标管理激励机制培训与发展授权领导风格*有限公司绩效考核表第一部分：考核标准 说明：考核标准共分为两层：第一层为工作目标，由直属上司在本考核开始时，与被考核者按照目标管理方法