第九讲：人力资源的薪酬及激励

1、 薪酬和激励思考题：薪酬是投资还是成本？员工满意就能够提高绩效？如何处理内在报酬与外在报酬的关系？1.知识、能力与贡献的关系？薪酬和激励n为什么薪酬难于管理？n公司角度：没有统一模式n员工角度：人人关注1.薪酬体系不“合理”：计划外流动大。薪酬和激励n企业薪酬体系发展n按人头取酬。大锅饭。n多劳多得、按劳取酬。把劳动等于贡献。n按贡献取酬。对实现企业的战略意图和战略目标贡献越大、所得就应该越多。贡献“大小”是个价值取向问题。薪酬和激励企业不同发展时期的价值取向n开办期：任劳任怨、“老黄牛”。n成长期：技术和市场开拓能力。n成熟期：规模扩大、管理最关键。n转型期：多元化发展，复合性人才。薪酬和激

2、励n薪酬要素不同功能n工资保证“吃得饱”与岗位挂钩n奖金保证“干得好”与绩效挂钩1.福利保证“走不了”与综合评价挂钩，反映公司发展的阶段性需要。 薪酬和激励n报酬：指个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。n报酬分为：内在报酬与外在报酬n内在报酬：指工作者由工作本身所获得的满足感，或由于完成工作而形成的特定思维模式。包括： 薪酬和激励n内在报酬包括：n参与决策权n自由分配工作时间及方式n较多的职权n比较有趣的工作n个人成长的机会n活动的多元化1.具体报酬形式如：工作丰富化、工作轮换、弹性工作。工作特性模型。 薪酬和激励n外在报酬：以物质形态存在的各种报酬，包括直接的薪酬、间接薪酬（福利）等。n薪

3、酬：企业因使用员工的劳动而支付给员工的钱或实物。凡基于以下两大因素的报酬都属于薪酬。n基于对组织或团队的贡献1.这种报酬被认为是有效用的 薪酬和激励n薪酬包括：直接薪酬 + 间接薪酬n直接薪酬= 工资+奖金 +津贴补贴 +股权n间接薪酬 = 福利n福利=保健计划+非工作时间付酬+服务及额外津贴+教育培训+医疗保障等。报酬系统与薪酬体系报酬系统硬报酬系统软报酬系统1.1 报酬系统硬报酬薪酬主系统薪酬辅系统工资奖金津贴、补贴利润分享净资产增值分享股票增值分享股票增值职位消费货币化福利及福利措施教育培训劳动保护医疗保障社会保险离退休保障带薪休假旅游休假职业指导软报酬系统工作有趣、愉快工作具有挑战性有

4、成就感能发挥才华有发展的机会和空间有晋升和奖励的机会有相当的社会地位有荣耀的头衔能力强且公正的领导合理的政策融洽的工作氛围志趣相投的同事恰当的地位标志舒适的工作条件弹性的工作制便利的交通通讯社会效益好企业有品牌企业文化和价值观被社会认可企业规模大经济效益好企业的产品 受到社会公认企业的产品和 服务属于前沿工作本身工作环境企业形象典型工资类型及特征典型工资类型及特征知识工资和技术工资知识工资和技术工资n知识工资：计划用于奖励成功学习了某知识工资：计划用于奖励成功学习了某些课程的管理、服务和专业人员。些课程的管理、服务和专业人员。 n知识工资（包括技术工资）的本质：奖知识工资（包括技术工资）的本质

5、：奖励员工做出工作贡献的潜能，而业绩工励员工做出工作贡献的潜能，而业绩工资是对员工实际贡献的奖励。资是对员工实际贡献的奖励。是用是用来奖励员工可以应用到工作中提高生产来奖励员工可以应用到工作中提高生产力的技术和知识的范围、深度和种类。力的技术和知识的范围、深度和种类。 奖金设计奖金设计n考评奖金考评奖金n项目奖金项目奖金n年终奖金年终奖金n全勤奖金全勤奖金n对公司贡献奖对公司贡献奖灵活性及时性荣誉性 奖金的特点奖金的特点长期激励设计n社会保障金n员工持股计划n退休金计划n继续教育计划n购房贷款计划福利设施补贴教育培训离退休保障医疗保险带薪休假 福利的内容q相关法律的出台使得一些福利计划成为强制

6、性q（美国）二战期间工资与物价管制，促使企业在吸引和留住人才方面另辟稀径q通常不必交税，企业花同样多的钱，但给员工带来的实际价值却比工资大q集体购买，成本低q（美国）劳工运动的发展q开发独具匠心的福利计划确立员工心目中的形象，从而与其他企业区别开来资料来源：华尔街日报，1994年4月13日，R4n福利是付给员工的一种经济报酬n福利所取的形式可以是金钱与实物，但更多则是服务机会与特殊权利n福利占用公司的资金，而员工通常间接受益n福利一般与工作效率无关，因此起不到激励员工提高绩效的作用n有吸引力的福利待遇有助于吸引和留住合格的人力资源解读福利o自助餐式福利设计制度o福利的标准化设计初衷与福利的个性

7、化开发o金降落伞计划o假日总数制o可携带性福利计划奖励有为顾客服务意识的员工 87%美国（美国（3项与薪酬相关）项与薪酬相关）交流经营方向、问题和计划 85%奖励具有经营意识和生产效率高的员工 84%百分比重要程度，百分比重要程度，75%以上被调查经理确认以上被调查经理确认奖励有创新和发明的员工 83%完善薪酬制度，鼓励利润分享 79%早日发现具有潜力的员工 76%意大利意大利X对所列各项没有75%经理达成一致96% 早日发现有潜力的员工德国（所有项目都很重要）德国（所有项目都很重要）93% 交流经营方向、问题和计划90% 奖励有创新性和发明的员工89% 奖励有为顾客服务意识和服务高质量的员工

8、 84% 员工的灵活性82% 重视管理技能开发和技术培训81% 奖励具有经营意识和生产效率高的员工82% %重视名校招聘81% 灵活的矩阵式管理78% 强调激励和个人绩效观念77% 全员参与日本日本交流经营方向、问题和计划 83%早日发现具有潜力的员工 78%强调激励和个人绩效观念 75%培训费用工资、奖金、福利、保险招聘费用福利保险基本工资业绩工资薪酬结构薪酬结构宽带薪酬n薪酬必须具备外部竞争性和内部公平性。薪酬模式n从广义和狭义来分：内在薪酬和外在薪酬（非货币薪酬与货币薪酬）。n从支付方式分：年薪制、月薪制、周薪制。n从支付依据分：岗位工资制、绩效工资制（计件、销售提成）、劳动工资制（计时

9、）、能力工资制。n从薪酬架构分：宽带薪酬、窄带薪酬（等级薪酬制）、混合薪酬宽带薪酬 n宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。特点：n每个薪酬等级的最高峰值与最低峰值之间的区间变动比率达到100%或200%以上。n每个薪酬等级是一条薪酬带而非一个薪点。1.同一薪酬带中含有多个薪点。薪酬档次。静态宽带与动态宽带薪酬 n宽带薪酬根据员工薪酬档次是否作出调整分为：动态宽带薪酬和静态宽带薪酬。n动态宽带薪酬在薪酬等级不变的情况下员工可以通过业绩、能力等方面的改进和提高来实现薪酬档次的提升。n静态宽带薪酬薪酬等级和薪酬档次相对固定

10、。静态宽带与动态宽带薪酬n非带型薪酬 宽带型薪酬一般形式静态宽带薪酬重叠式 静态宽带薪酬分离式静态宽带薪酬接合式以非带型薪酬为基准形成的动态宽带薪酬 以带型薪酬为基准形成的动态宽带薪酬 静态宽带与动态宽带薪酬 综上分析可以得到以下结论：n宽带薪酬的一个部分静态宽带薪酬，并非像人们推崇的那样，是现代薪酬管理的重大创新，它其实是非常传统的薪酬模式。它在过去和现在均在中国的国有企业和事业单位中得到广泛应用，并因此而使国有企业或事业单位的薪酬管理具有浓烈的平均主义色彩。静态宽带与动态宽带薪酬n宽带薪酬的另一部分动态宽带薪酬，实现了薪酬与绩效管理的有机结合，可.使企业建立更有利激发员工积极性和创造性的薪

11、酬机制。它是值得人们倡导的宽带薪酬。宽带薪酬的优缺点优点：n拓宽了提薪渠道，增强了激励。n支持了扁平型组织结构。n有利于实现岗位轮换。1.能够引导员工按照公司的需要进行职业生涯设计。宽带薪酬的优缺点缺点n人力支出上升n部分优秀员工特别是管理员工流失。n影响团队精神宽带薪酬的多种应用模式n以岗位定级，以能力定档。岗位价值明确，员工业绩评定难。n以岗位定级，以工龄定档。岗位价值明确。培养忠诚。n以能力定级，以绩效定档。能力层次清晰，业绩容易评定。n以专业方向定级，以绩效定档。如技术、行政、生产三个方向。n以专业方向定级，以能力定档。n以专业方向定级，以工龄定档。激励功能保障功能调节功能凝聚力功能

12、薪酬体系的功能 薪酬体系的功能 影响薪酬体系的因素劳动力的供需关系同行业竞争程度、行业差异性当地生活水平、物价国家的相关法令和法规 企业外部因素本单位的业务性质与内容企业的经营状况与实际支付能力企业 品牌、哲学与文化企业内部因素Human Resource Management 主导价值 公司特征 薪酬策略 典型国家高 个人主义程度 低*个人成就*自私*独立*个人贡献*自我控制*相信自我掌握命运*与员工的功利主义关系*公司无需对员工的所有福利负责*员工追求个人利益*必需有明确的控制体制来保证员工的服从，并避免对公的准则严重背离 *业绩导向*回报个人成就*强调外在公平*外在的回报是个人*成就的重

13、要标志*尽量区分个人贡献*重视短期目标*美国*英国*加拿大*新西兰 *集体成就*为他人牺牲*依靠社会*集体贡献*外在控制*相信命运天定*以道德指导人际关系*公司承诺对员工的个人生活高度关心*非常强调对公司的忠诚*标准化的而不仅仅是正规的控制体制，以保证对公司的服从 *集体业绩是重要的准绳*资历导向*强调内在回报*指导薪酬政策的关键在于内部平等*个人需要影响所得（如子女数量） *新加坡*韩国*印尼*日本 员工薪酬的主要影响因素个人的薪酬企业企业企业规模管理哲学支付能力 工作工作工作责任工作职务工作绩效员工人力资本员工人力资本工作表现工作技能学历、知识专业经验潜力、职称人力资源市场人力资源市场劳动

14、力供求状况最低生活费用政府法律规定同行业工资水平整体经济增长力产品市场产品市场产品领先性产品成本和价格同行业竞争力资本市场资本市场企业流动资金股票市场价值企业筹资能力 构建薪酬体系的原则 公平性原则 竞争性原则 激励性原则 合法性原则 适应性原则外部公平内部公平员工公平小组公平公平性原则公平性原则公平性原则薪酬战略：内部公平性薪酬战略：内部公平性*支持工作流程*符合公平原则*促进员工行为与组织目标相符合影响内部薪酬结构的因素影响内部薪酬结构的因素*外部因素：文化与风俗习惯*外部因素：市场竞争力*外部因素：政府政策、法律和法规*组织因素：工作设计*组织因素：人力资源政策*内部劳动市场：把内外部因

15、素统一*雇员接受程度：决定薪酬的关键因素薪酬结构差异薪酬结构差异*薪酬等级*薪酬级差*薪酬结构确定标准：以人或岗薪酬结构的战略选择薪酬结构的战略选择*简单或复杂结构*平等或严格等级结构薪酬研究的启示薪酬研究的启示*公平理论*竞赛理论*制度模型最适合组织的薪酬最适合组织的薪酬内部一致性的效果内部一致性的效果*效率：竞争优势*公平如何实现“三个公平”？工工资资水水平平工工资资水水平平工作时间（经验）工作时间（经验）知识与技术的知识与技术的操作与熟练的操作与熟练的职位的纵向深度职位的纵向深度薪酬管理的作用吸引有潜质的职位应聘人保留优秀员工激励员工合法管理报酬有助于获得竞争优势薪酬调查明确市场薪酬水平

16、、为调整薪酬作准备了解不同职位人员的薪水差距，为结构调整作准备为调整薪酬组合形式服务有利于对特殊人才的薪水进行合理评估。有利于人才招聘。薪酬设计理念薪酬设计理念工作导向（Job-Based）的薪酬结构设计潜在缺点：官僚主义滋生使员工缺乏主动性和灵活性强化了地位的差别使得员工更看中晋升，使类似横向调动等内部流动变得困难对策：层级压缩（Delayering），技能工资制技能导向（Skill-Based）的薪酬结构设计以知识掌握的深度或广度为基础的方法潜在优势：增加员工的灵活性和适应能力，增加多技能员工填补空缺工作机会的能力，创造一种学习的气氛，改善产品质量潜在缺点：如何有效利用这些技能，带来相关官

17、僚机构，如培训机构、评价委员会，市场数据难以获得，也存在技能到顶的问题薪酬设计理念市场导向的薪酬结构设计以外部劳动力市场（竞争者）上的薪酬关系来决定组织内部的薪酬结构强调外部竞争力，而可能丧失内部公平薪酬战略市场领先战略中位薪酬战略低位薪酬战略战略问题战略问题薪酬技巧薪酬技巧战略目标战略目标内部一致性内部一致性外部竞争力外部竞争力员工的贡献员工的贡献薪酬管理体系薪酬管理体系工作分析工作说明书工作评价内部薪酬结构市场界定市场调查政策线薪酬结构年功定酬绩效定酬激励指导激励方案规划预算沟通评价一、薪酬战略与模型一、薪酬战略与模型 薪酬目标比较薪酬目标比较麦卓尼公司麦卓尼公司*支持目标：支持日益复杂的

18、商业活动支持目标：支持日益复杂的商业活动*最大限度减少固定成本增加最大限度减少固定成本增加*以可变的薪酬和股票来强调业绩以可变的薪酬和股票来强调业绩*竞争力与财务业绩挂钩：竞争力与财务业绩挂钩： 50%的业绩就给的业绩就给50%的劳动市场薪酬的劳动市场薪酬 75%的业绩就给的业绩就给75%的劳动市场薪酬的劳动市场薪酬惠普公司惠普公司*有助于惠普公司继续吸纳具有创造力有助于惠普公司继续吸纳具有创造力和富有热情的雇员，为公司成功做出和富有热情的雇员，为公司成功做出贡献贡献*管理者之间的薪酬管理者之间的薪酬*反映公司每一单位、部门和分公司之反映公司每一单位、部门和分公司之间的相对贡献间的相对贡献*公

19、开且易于理解公开且易于理解*确保公平待遇确保公平待遇*创新、竞争、可比性创新、竞争、可比性微软微软惠普惠普麦卓尼麦卓尼目标目标内部一致性内部一致性外部竞争力外部竞争力员工贡献员工贡献薪酬管理薪酬管理*支持经营目标*支持招聘、激励和维系优秀人才*支持核心价值观*价值观组成部分*支持讥笑推动计划*以经营/技术为基础的组织设计*整体薪酬领先*基本工资滞后策略*奖金和期权领先*奖金与期权以个人绩效为基础*公开、透明的交流*集权管理*管理软件支持*能够持续吸纳具有创造性和激情的人才*确保人人机会平等*反映员工的相对贡献*反映惠普之道*支持跨职能的协调*支持惠普的职业生涯设计*对公司长期的责任*领先水平的

20、薪酬*惠普之道的组成部分*优效加薪和利润分享*以个人绩效为基础*公开的交流*支持经营任务和战略*表现核心价值观*吸纳、维系、激励高级人才*反映经营弥补*职位与绩效一致*紧密联系财务业绩*50%的业绩就给50%的劳动市场薪酬；75%的业绩就给75%的劳动市场薪酬*支持绩效和所有权文化*强调以绩效为基础的奖金、期权和所有权*简洁、易懂、*轻松管理*公开，员工可以选择薪酬对战略的支持薪酬对战略的支持经营战略经营战略商业反馈商业反馈人力资源配合人力资源配合薪酬制度薪酬制度创新者：*提高产品复杂性*缩短产品上市周期？成本控制者：*注重效率关注顾客：*提高顾客期望*产品的领导地位*转向大众化生产和创新*周

21、期*操作精确*寻求节约成本的方法*密切与顾客的关系*售后服务*对市场反映迅速*灵敏、有冒险精神、富有创新意识的人*少用人，多办事*取悦顾客，超过顾客期望*奖励对产品创新和对生产过程的改革*薪酬以市场为基础*灵活的工作描述*重视竞争对手的劳动成本*提高可变工资*重视生产力*重视系统控制和劳动分工*以顾客满意为基础的工资*以与顾客的交往为评价工作和技能共享伙伴关系共享伙伴关系*薪酬以外部市场为依据，而不是一内部一致性为依据*可变的绩效工资，而不是年功工资*共同承担风险的伙伴关系，而不是权利责任关系*贡献机会灵活，没有固定晋升路线*雇佣灵活性，没有就业保障*重视团队，而不是个人贡献高度忠诚感高度忠诚

22、感*高薪：你付出多少就得到多少*保障工作稳定*采用激励工资；利益共享而不承担风险*员工所有制*参与和授权*以团队而不是以个人为单位*缩小薪酬差距*内部晋升*招聘要求严格*企业范围内信息共享*培训、跨部门培训、技能开发都很重要*象征性的平均主义为企业增加价值*长期战略重要*评估很重要交交易易收收益益：薪薪酬酬高高低低关联收益：责任高低关联收益：责任高低高低高高薪低责任雇佣军（所罗门兄弟公司）低薪低责任商品式（劳动力）高薪高责任宗教式（微软）低薪高责任家庭式（星巴克）企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略企企业业发发展展阶阶段段 基基本本工工资资 业业绩绩工工资资 福福利利 初初创创

23、期期 低低 高高 低低 高高成成长长期期 具具有有竞竞争争力力 高高 低低 成成熟熟期期 具具有有竞竞争争力力 具具有有竞竞争争力力 具具有有竞竞争争力力 稳稳定定期期 高高 低低 高高 衰衰退退期期 高高 无无 高高 更更新新期期 具具有有竞竞争争力力 高高 低低 不同成长阶段公司的薪酬体系特点不同成长阶段公司的薪酬体系特点 创始期创始期 公司范例公司范例l l Homel l Yahool l Excite现金薪酬现金薪酬l l 给副总裁及经理级人员发最低基给副总裁及经理级人员发最低基本工资本工资l l 竞争性质的奖金竞争性质的奖金 长期激励计划长期激励计划l l 所有员工享有持股特权所有

24、员工享有持股特权 l l 股票数量根据总股数的百分比来股票数量根据总股数的百分比来定定福利福利 l l 有限度地提供福利待遇有限度地提供福利待遇 l l 有限度的退休福利有限度的退休福利高速成长期高速成长期公司范例公司范例l l 微软微软/康柏康柏/英特尔英特尔l l 3COMl l Cisco系统系统现金薪酬现金薪酬l l 高于平均水平工资高于平均水平工资l l 给副总裁及经理级人员发竞争性的给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金奖金l l 大范围的奖金大范围的奖金长期激励计划长期激励计划l l 大多数员工享有持股特权大多数员工享有持股特权 l l 雇员级别不同实际授予额度也不同雇员级别不同实际

25、授予额度也不同 l l 解决增长减缓问题解决增长减缓问题福利福利l l 提供福利的目的是为满足日前的需提供福利的目的是为满足日前的需要要l l 更有价值、范围更广的福利待遇更有价值、范围更广的福利待遇l l 提高了的退休福利以及增加节假日提高了的退休福利以及增加节假日成熟期成熟期公司范例公司范例l l ATTl l SBC通讯公司通讯公司l l 朗讯朗讯现金薪酬现金薪酬l l 平均水平的基本工资平均水平的基本工资l l 副总裁及关键技术人员享受较高的基副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资本工资l l 发放较高的具有竞争力的奖金发放较高的具有竞争力的奖金长期激励计划长期激励计划l l 有竞争力

26、的长期激励方式仅限于副总有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工裁和一些关键员工l l 长期激励方式包括持股持权计划及股长期激励方式包括持股持权计划及股票票福利福利l l 考虑应用所有雇佣计划考虑应用所有雇佣计划l l 提供福利的目的是为了满足目前及将提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要来的需要l l 退休福利非常丰厚退休福利非常丰厚l l 多种福利计划多种福利计划q排序法排序法q职位分类法职位分类法q点数法点数法（评点法）是将报酬因子以点数来数量化，然后根据每一个工作岗位所获得的点数来决定其价值，从而确定工资水平q因素比较法因素比较法，是根据不同报酬因子，对各种岗位分别排序，最后

27、确定其等级的定量分析技术；程序分析员程序分析员程序分析员程序分析员程序分析员程序分析员程序分析员程序分析员6.02.05.03.5薪酬与激励n湖南某企业薪酬福利方案人力资源体系建设导读为什么？ 岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 岗位职 责说明原则、目的原则、目的薪酬定位薪酬定位薪酬结构薪酬结构体系实施体系实施与修正与修正薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划员工员工绩效绩效职务职务技能技能高低高低工作工作环境环境企业企业价值价值观观工龄工龄企业企业龄龄企业企业负担负担能力能力地区地区与行与行业薪业薪酬酬劳动劳动力市力市场场岗位岗位外在因素

28、内在因素薪酬的实质是企业对薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两各种贡献，即包含两部分内容：员工所处部分内容：员工所处的岗位本身对企业的的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗价值和该员工在该岗位上为企业创造的价位上为企业创造的价值。值。薪酬制度设计的原则三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司的忠诚度，培养员工的归属感二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基

29、础上确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据 薪酬定位：领先策略n 基本工资对照表（参考） 一档一档二档二档三档三档四档四档高管级职位（高管级职位（A A类）类）70007000550055004800480040004000部门经理级职位部门经理级职位(B(B类类) )36003600300030002500250021002100主管级职位（主管级职位（C C类）类）20002000180018001500150012001200职

30、员级职位（职员级职位（D D类）类）10001000800800600600500500领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、迅速打造品牌美誉度的有效途径迅速打造品牌美誉度的有效途径未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构月收入=收入+年底奖金年底奖金固定工资+绩效工资绩效工资基本工资基本工资+其他补贴+基金+保险40%*基本工资加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩以岗位为基础，考虑员工技能因素+其他奖励其他奖励特殊贡献奖特殊贡献奖司龄工资+学历职称工资+鼓励不同职系

31、人员专精所长，在自己本职工作领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终决定权在总经理。工程公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终决定权在总经理。工程技术职系职位确定以公司聘任职称为准。技术职系职位确定以公司聘任职称为准。 湖南维一实业开发有限公司岗位分类表（参考）湖南维一实业开发有限公司岗位分类表（参考）职系职系岗位岗位行政管理职系行政管理职系工程技术职系工程技术职系营销职系营销职系高级职位A类 总经理、副总经理、总经理特别助理、子（分）公司总经理、高级顾问总工程师、教授级高级工程师、高级工程师 部门经理级职位 B类 子（分）公司副总经理、

32、项目经理、财务部经理、计审信息部经理、人事行政部经理工程师会计师经济师营销中心经理研究策划部经理战略研究项目研究主管级职位 C类主办会计、各部门主管项目部（分公司）下各部室主管计划管理、统计管理助理工程师助理会计师助理经济师销售主管、销售策划、策划推广与执行、技术支持、公共关系管理职员级职位 D类后勤管理、档案管理、资料统计、材料设备管理、会计、出纳、司机、总经理秘书 技术员 业务主办 营销职系的收入要做到使方案透明公开，拿的人安心，其他人放心一：一：营销职系（包括市场策划部、销售部）所有人员均拿提成，但提成比例要适当缩小，营销职系内部各类人员提成比例要有差距。二：二：收入重心向营销职系倾斜，

33、从而显示工作重心向销售中心转移。针对营销职系进行团队激励，提高整个营销职系工作绩效。三：三： 财务部销售按揭人员在项目销售期考虑到工作特殊性，可考虑在特定时期制订相应激励措施（与回款金额挂钩）四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现，为体现及时激励原则，可在前期工作完成时，给予一定比例的奖励，进入销售时在提成中扣抵年终奖的发放一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终奖在总经理奖励基金中列支。二、计算方法为：年终奖基本工资效益系数个人年度综合考核系数员工本年度实际工作月数/12 效益系数

34、：根据董事会对经营者的综合考核系数确定 个人年度综合考核系数根据考核结果确定。 员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际情况确定 项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法确定项目确定项目奖金总额奖金总额 核定各部门项目奖金总额根据项目整体预根据项目整体预期利润（保守毛期利润（保守毛利）利）阶段个阶段个人绩效人绩效考核系考核系数数各部门奖各部门奖金金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金核定核定个人个人奖金奖金个人工资总额个人阶段考核系数 个人工资总额个人阶段考核系数部门奖金总额=各部门奖金总额部门考核系数部门贡献系数部门考核系数部

35、门贡献系数=核定各高管级、部门经理级奖金总额薪酬体系设计n一级构成比例：确定人力资源成本占总成本的比例。n二级构成比例：确定岗位工资、绩效工资、津贴、福利、加班工资、临时工工资占薪酬总额的比例。n三级构成比例：确定重要职能的薪资比例。薪酬与激励：有关激励的理论工作激励理论三巨头（1951-1960）n在完全就业的情况下，效率就是效益，如何提高工人的效率是提高行业业绩的中心问题。n三个核心人物：道格拉斯麦格雷戈(Douglas McGregor1906-1964)、亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow,1908-1970)和费里德里克赫茨伯格(Frederick.Herzberg,192

36、3)。n何谓激励？通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。n讨论：努力一定能够带来高的工作绩效吗？ 努力与组织目标一致。马斯洛： 需要层次理论n研究方法：观察成功的、完全实现自己抱负的人，然后试着确定他们的共同特征。包括爱因斯坦、罗斯福等。n五种需求：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。n当任何一种需要基本得到满足后，下一个需要就成为主导需要。麦格雷戈：X理论与Y理论n1957企业的人性方面n理论出发点：在每一个管理决策或每一项管理措施的背后，都一定会有某些关于人性本质以及人性行为的假定。n存在两种不同的人性假设：人性恶与人性善。X理论的

37、人性假设n一般人对于工作，都有天生的厌恶感，麦格雷戈：X理论与Y理论所以，只要有可能就会逃避工作。n由于人类具有不喜欢工作的本性，必须采取强制、控制、监督、惩罚的方法迫使员工为实现组织目标而工作。n一般人都愿意受人监督。n大多数人认为安全最重要，没有什么进取心。麦格雷戈：X理论与Y理论Y理论的人性假设n人们并不是天生就厌恶工作，对于人们来说，工作是一件快乐的事情。n如果员工对工作做出承诺，他能够自我引导和自我控制。n只要条件适当，员工能够而且愿意承担责任。授权。n人们普遍具有创造力，而不只是管理层次的核心人物具有这种能力。麦格雷戈：X理论与Y理论n理论本质：X理论假设低级需要主导个体行为，需要

38、采取以“管”为主的管理方法；Y理论假设高级需要决定个体行为，需要采取以“理”为主的管理方法。n作者认为人性是Y.n讨论：人性究竟是X还是Y？赫茨伯格:激励保健理论n个人与工作的关系是一种基本关系，他对工作的态度在很大程度上决定工作的成败。n作者调查：人们究竟想从工作中得到什么？什么使你在工作中得到快乐？什么使你感觉到不快乐？n基本立论：精神健康不是精神病的对立面；快乐与不快乐、满意与不满意不是对立的。n“满意”的对立面是“没有满意”；n“不满意”的对立面是“没有不满意”。赫茨伯格:激励保健理论影响人们行为的因素主要有两类：保健因素与激励因素。n保健因素：指与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政

39、策、人际关系、工作环境、监督、工资等。这些因素做得好，能够安抚员工，保持平静，但不会激励员工努力工作。维持因素。n激励因素：指与人们的满意情绪有关的因素，如工作的成就、领导的认可、责任与晋升、工作的挑战性、获得成长与发展机会等。内部奖励。当代激励理论：ERG理论美国耶鲁大学奥尔德弗(C.Alderfer)对马斯洛的需求层次理论进行重组，提出ERG理论：认为人有生存、相互关系和成长三种核心需要。n生存需要(Existence)_包括生理、安全需要。n关系需要(Relation)_维持重要人际关系。n成长需要(Growth)个人发展的内部需要。当代激励理论：ERG理论ERG与需求层次论的区别：n多

40、种需求可以同时存在。n如果高层次需要得不到满足，那么，满足低层次需要的愿望更加强烈。n受挫倒退维度。高层次需要受挫导致倒退较低层次需要。马则认为，人们会停留在某一特定的需求层次直到这一需求得到满足。当代激励理论： 麦克莱兰德的需求理论一袋豆子与一个靶子。用豆子击靶子，你选择什么样的距离？美国哈佛大学教授McClelland认为，人们关注三种需要：成就、权力与合群。n成就需要追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力。n权力需要影响和控制他人的欲望。n合群需要建立友好和亲密的人际关系的欲望。当代激励理论： 麦克莱兰德的需求理论需要与工作绩效n具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度冒险性的环境