现场标杆管理

1、现场标杆管理 作业长任职资格培训课程梅钢公司：李国军梅钢公司：李国军一、标杆管理综述一、标杆管理综述二、标杆管理形式二、标杆管理形式三、标杆管理步骤三、标杆管理步骤四、标杆管理要素四、标杆管理要素五、作业区如何确定标杆五、作业区如何确定标杆六、案例分享六、案例分享七、关于标杆管理的几点体会七、关于标杆管理的几点体会课程主要内容课程主要内容 无论你的无论你的作业区作业区有多优秀，也不管你的有多优秀，也不管你的作业作业区业绩区业绩多么出色，持续改善与追求卓越是永恒的多么出色，持续改善与追求卓越是永恒的主题，不容许你安于现状。主题，不容许你安于现状。前前 言言 20 20世纪初，泰勒在其世纪初，泰勒

2、在其 科学管理理论科学管理理论 中提出标准化和制度化管理中提出标准化和制度化管理，成为标杆管理的，成为标杆管理的理论基础理论基础。 标杆管理（标杆管理（benchmarkingbenchmarking）产生于上世纪）产生于上世纪7070年代末年代末8080年代初，由年代初，由施乐公司施乐公司首开首开标杆管理先河标杆管理先河。 2020世纪世纪8080年代初，开始通过跨行业学习。其中以美孚石油为代表年代初，开始通过跨行业学习。其中以美孚石油为代表，通过通过跨行业对标跨行业对标，年收入提升，年收入提升10%10%（6060多亿）。多亿）。 2121世纪初，企业逐步从零散的开展对标项目到世纪初，企业

3、逐步从零散的开展对标项目到全面开展对标活动全面开展对标活动时代时代。 一、标杆管理综述一、标杆管理综述1 1、标杆管理的起源、标杆管理的起源 标杆标杆管理利用外来的观点，大大地降低在不知不觉间被竞争者抓管理利用外来的观点，大大地降低在不知不觉间被竞争者抓到弱点的机会到弱点的机会知己知彼，百战不殆知己知彼，百战不殆（增强潜力、增强潜力、持续改善持续改善）； 标杆管理可以作为标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估企业业绩提升与业绩评估的工具。相对于传统的工具。相对于传统的从去年绩效值，推出明年目标的方法，标杆管理的方式以外来的的从去年绩效值，推出明年目标的方法，标杆管理的方式以外来的信息为基础，可

4、以让目标比较客观信息为基础，可以让目标比较客观。（。（但实现与否另当别论：（但实现与否另当别论：（）一、标杆管理综述一、标杆管理综述2 2、为什么实行标杆管理、为什么实行标杆管理 标杆管理使得标杆管理使得时间和成本的运用有效率时间和成本的运用有效率，因为这个程序涉及到模，因为这个程序涉及到模仿和改进，能够让我们的时间和成本节省下来。仿和改进，能够让我们的时间和成本节省下来。 标杆管理有助于企业建立标杆管理有助于企业建立学习型组织学习型组织：增强学习增强学习。 “榜样的力量是无穷的榜样的力量是无穷的”这这句话曾经很流行，用现在的管理理念来看，句话曾经很流行，用现在的管理理念来看，其其渗透标杆管理

5、的精髓。渗透标杆管理的精髓。一、标杆管理综述一、标杆管理综述2 2、为什么实行标杆管理、为什么实行标杆管理联想： 和什么人样的人在一起，就会有什么样的人生。 和勤奋的人在一起，你不会懒惰； 和积极的人在一起，你不会消沉； 与智者同行，你会不同凡响； 与高人为伍，你能登上巅峰。一、标杆管理综述一、标杆管理综述2 2、为什么实行标杆管理、为什么实行标杆管理标杆管理的价值标杆管理的价值：在于将注意力集中在数据，通过不断追求数据的提高，并在于将注意力集中在数据，通过不断追求数据的提高，并在本企业实施，从而产生优秀绩效的过程。（）在本企业实施，从而产生优秀绩效的过程。（）案例案例1 1： 挑战浦项，迈向

6、一流挑战浦项，迈向一流 - -成材率对标实践成材率对标实践宝钢热轧厂一热轧分厂（轧线甲班作业区）宝钢热轧厂一热轧分厂（轧线甲班作业区） 在宝钢二次创业过程中，热轧厂明确提出在宝钢二次创业过程中，热轧厂明确提出“成为现代热连轧成为现代热连轧引领者引领者”的美好愿景，同时选定世界上最优秀的两家钢铁企业做的美好愿景，同时选定世界上最优秀的两家钢铁企业做为对标对象：为对标对象：产品对标瑞典产品对标瑞典SSAB,SSAB,生产经营对标韩国浦项制铁生产经营对标韩国浦项制铁。 作为热轧厂基层的一个作业区，一热轧分厂轧线甲班作为热轧厂基层的一个作业区，一热轧分厂轧线甲班20112011年年成材率仅为成材率仅为

7、98.45%98.45%，距离浦项光阳热轧厂，距离浦项光阳热轧厂98.54%98.54%成材率指标有较成材率指标有较大差距，因此作业区围绕成材率开展对标找差活动，确立光大差距，因此作业区围绕成材率开展对标找差活动，确立光阳热轧厂为标杆，阳热轧厂为标杆，98.54%98.54%成材率指标为标杆值。成材率指标为标杆值。对标背景对标背景98.40%98.40%98.42%98.42%98.44%98.44%98.46%98.46%98.48%98.48%98.50%98.50%98.52%98.52%98.54%98.54%98.56%98.56%对标前（甲班）对标前（甲班）标杆值（浦项）标杆值（浦

8、项）98.45%98.45%98.54%98.54%查找问题，明确方向查找问题，明确方向 主轧线成材率（产出量次品废品）主轧线成材率（产出量次品废品）/ /投料量投料量100100，其中损失部分主要包括烧损、切损、轧废、卷取切割及质检取样其中损失部分主要包括烧损、切损、轧废、卷取切割及质检取样板等。板等。20112011年轧线甲班成材率损失约为年轧线甲班成材率损失约为1.55%1.55%，其中板坯烧损及，其中板坯烧损及切头切尾占到总损失的切头切尾占到总损失的93.6%93.6%，可见，减少板坯烧损及切尾，可见，减少板坯烧损及切尾损失将是提高轧线成材率的关键。损失将是提高轧线成材率的关键。查找问

9、题，明确方向查找问题，明确方向成成材材率率主主要要损损失失烧损烧损炉内氧化性气氛高，烧损大炉内氧化性气氛高，烧损大一加及二加温度高，烧损高一加及二加温度高，烧损高板坯加热时氧化板坯加热时氧化不同钢种剪切量设定不合理不同钢种剪切量设定不合理飞剪剪切精度差，切损影响大飞剪剪切精度差，切损影响大切头切尾切头切尾精轧进钢前切头尾精轧进钢前切头尾个别钢种侧压量大，切损多个别钢种侧压量大，切损多 锁定板坯烧损及切头切尾后，轧线甲班进一步对影响板坯烧锁定板坯烧损及切头切尾后，轧线甲班进一步对影响板坯烧损及轧线切头切尾的末端因素进行分析，确定后续改进方向。损及轧线切头切尾的末端因素进行分析，确定后续改进方向。

10、有的放矢，多措并举有的放矢，多措并举 结合板坯烧损及切头切尾未端因素分析，作业区在分厂技术组的结合板坯烧损及切头切尾未端因素分析，作业区在分厂技术组的大力支撑上，制定了一系列针对性改善措施，并成立专项攻关团队，大力支撑上，制定了一系列针对性改善措施，并成立专项攻关团队，由班长任团队负责人。由班长任团队负责人。措施固化，成果显著措施固化，成果显著 上述措施实施后，上述措施实施后，轧线甲班成材率稳步提升，轧线甲班成材率稳步提升，20122012年成材率年成材率由对标前（由对标前（20112011年）的年）的98.45%98.45%提高到提高到98.53%98.53%，同时自，同时自20122012

11、年年1111月月份起，轧线甲班连续六个月成材率超过份起，轧线甲班连续六个月成材率超过98.54%98.54%的标杆值，均值达的标杆值，均值达98.57%98.57%。98.35%98.40%98.45%98.50%98.55%98.60%对标前2012年1月2012年2月2012年3月2012年4月2012年5月2012年6月2012年7月2012年8月2012年9月2012年10月2012年11月2012年12月2013年1月2013年2月2013年3月2013年4月对标前后轧线甲班成材率变化趋势对标前后轧线甲班成材率变化趋势轧线甲班浦项光阳讨论与思考讨论与思考1 1）您认为在轧线甲班成材率

12、稳步提高的过程中标杆管理发挥了什么作用？）您认为在轧线甲班成材率稳步提高的过程中标杆管理发挥了什么作用？ 提示：标杆管理的内涵与外延、标杆选择与对标要点2 2） 在对标找差过程中，作业区应该如何寻求并创造有力的外部条件？在对标找差过程中，作业区应该如何寻求并创造有力的外部条件？ 提示：外部条件既包括分厂层面的，也包括厂部层面的，既有部门间的合作，也有跨部门的配合。概念：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与概念：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，

13、进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。 其其核心核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。上是模仿创新的过程。（模仿、学习和创新的过程）（模仿、学习和创新的过程） 是一种谦虚的承认他人的确在某些方面优于自己，并虚心是一种谦虚的承认他人的确在某些方面优于自己，并虚心地向其学习，以求迎头赶上甚至超越之的实际做法。地向其学习，以求迎头赶上甚至超越之的实际做法。一、标杆管理综

14、述一、标杆管理综述3 3、标杆管理的定义、标杆管理的定义标：标：是我们所期望获得的业绩标准是我们所期望获得的业绩标准杆：杆：参照物参照物就是将就是将作业区的指标作业区的指标转化成一整套有参照物的、可执转化成一整套有参照物的、可执行的衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向行的衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么你衡量什么，你就得到什么”通过标杆管理来寻找最佳解决办法通过标杆管理来寻找最佳解决办法一、标杆管理综述一、标杆管理综述3 3、标杆管理的定义、标杆管理的定义标杆管理：标杆管理：是什么？不是什么？是什么？不是什么？一、标杆管理综述一、标杆管理综述3 3、标

15、杆管理的定义、标杆管理的定义对标管理对表管理对照管理对比对比标杆标杆找差找差距距对比对比表格表格抓落实抓落实对照对照标准标准提问提问题题找出整体工作的目找出整体工作的目标和努力的方向标和努力的方向将标准或制度转化为将标准或制度转化为表格，员工依照表格表格，员工依照表格落实并执行落实并执行对照标准或制度对照标准或制度提问题、抓细节提问题、抓细节、纠偏差、纠偏差“三对三对”理念：理念：创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出

16、了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。 一、标杆管理综述一、标杆管理综述3 3、标杆管理的定义、标杆管理的定义 标杆管理的运用范围是十分广泛的，各部门在进行标杆管理的时候标杆管理的运用范围是十分广泛的，各部门在进行标杆管理的时候明确对哪一方面进行标杆管理。明确对哪一方面进行标杆管理。 对公司整体而言，可以选择战略标杆管理。对公司整体而言，可以选择战略标杆管理。 对对作业区作业区而言，选择的标杆管理主要是而言，选择的标杆管理主要是管理、业务、操作管理、业务、操作层面，主层面，主要集中在比较要集中在比较“成本、产品、服务、运作质量、管理制度、客

17、户满意度成本、产品、服务、运作质量、管理制度、客户满意度、时效、时效”等方面的差异。等方面的差异。 对于职能部门而言，选择的标杆管理主要是职能、流程层面，如人对于职能部门而言，选择的标杆管理主要是职能、流程层面，如人力资源管理、营销规划、财务、信息管理等。力资源管理、营销规划、财务、信息管理等。一、标杆管理综述一、标杆管理综述4 4、标杆管理范围、标杆管理范围案例案例2 2： 纵向对标、提技能、促稳定纵向对标、提技能、促稳定宝钢热轧厂质检站宝钢热轧厂质检站18801880作业区员工作业区员工技能提升技能提升案例案例 自自20122012年年7 7月份至月份至20122012年年1111月份，质

18、检站月份，质检站18801880作业区工作质量下降，在制品作业区工作质量下降，在制品质量判定质量判定准确率准确率显著下降，显著下降，体系自查不符合项体系自查不符合项逐月上逐月上升，作业区整体工作处于被动，职工工作动升，作业区整体工作处于被动，职工工作动力也逐月下降，抱怨较多。力也逐月下降，抱怨较多。90951002012.42012.52012.62012.72012.82012.92012.102012.112012.12判定准确率判定准确率判定准确率线性 (判定准确率)051015202012.42012.52012.62012.72012.82012.92012.102012.11201

19、2.12工作不符合项工作不符合项工作不符合项线性 (工作不符合项)职工病假时间长，职工病假时间长，导致人员不足导致人员不足业绩下降业绩下降,收入收入受影响受影响职工抱怨职工抱怨多多待退休职工退休，待退休职工退休，导致人员不足导致人员不足复杂业务处置能力弱复杂业务处置能力弱新进罗泾人员新进罗泾人员接触新环境，接触新环境，无法胜任工作无法胜任工作精整人员转岗精整人员转岗后业务变化，后业务变化，无法胜任工作无法胜任工作90951002012.12012.22012.32012.42012.52012.62012.72012.82012.92012.102012.112012.12判定准确率判定准确率

20、判定准确率线性 (判定准确率)-5051015202012.12012.22012.32012.42012.52012.62012.72012.82012.92012.102012.112012.12工作不符合项工作不符合项工作不符合项线性 (工作不符合项)判定准确率月均下降2.18%体系自查不符合项月均上升8.8起 精整及罗泾转岗人员技能欠缺，无法独立胜任岗位 对缺陷辨识及发生问题后现场处置能力存在差距 运行班组待退休及职工病假降低了工作效率 由于人员变动频繁，造成工作热情有所降低 四班运行人员技能水平有差异变化点变化点 样板、照片可视比对判定 场景模拟培训训练规程及技术通知单面对面交流、点

21、对点培训员工技能健身计划工作思路分析、交流与培训师徒结对活动理顺在线质检员考虑问题的思路，提理顺在线质检员考虑问题的思路，提升员工作业务能力，争取将事情一次升员工作业务能力，争取将事情一次性做对、做顺。性做对、做顺。 乙班毛宇伟发现轧制的产品靠近边部存在典型的乙班毛宇伟发现轧制的产品靠近边部存在典型的翘皮形貌缺陷，但该缺陷在一块带钢上存在明显的周翘皮形貌缺陷，但该缺陷在一块带钢上存在明显的周期性，及时通知轧钢并建议停机检查粗轧区域立辊、期性，及时通知轧钢并建议停机检查粗轧区域立辊、SSPSSP模块等设备。轧线检查后发现模块等设备。轧线检查后发现SPSP模块存在严重裂模块存在严重裂纹，避免了一次

22、批量质量事故的发生，得到轧钢好评纹，避免了一次批量质量事故的发生，得到轧钢好评，对合同一次通过率提升也产生积极作用对合同一次通过率提升也产生积极作用。90951002012.72012.82012.92012.102012.112012.122013.12013.22013.32013.42013.52013.6判定准确率判定准确率判定准确率线性 (判定准确率)-5051015202012.72012.82012.92012.102012.112012.122013.12013.22013.32013.42013.52013.6工作不符合项工作不符合项工作不符合项线性 (工作不符合项) 作业区

23、通过开展纵向对标，依托员工技能健身平台，作业区通过开展纵向对标，依托员工技能健身平台，作业区作业区工作质量有显著变化，尤其是精整及罗泾转岗人工作质量有显著变化，尤其是精整及罗泾转岗人员已经能够从容作业，职工作信心得到恢复。员已经能够从容作业，职工作信心得到恢复。 从从20132013年年1 1月份至月份至20132013年年4 4月份，月份，在制品在制品质量判定准质量判定准确率从确率从96.33%96.33%上升至上升至98.98%98.98%，体系自查不符合项从体系自查不符合项从9.89.8起起下降到目前的月均下降到目前的月均1 1起起。讨论思考：讨论思考： 1 1、作业区利用纵向对标，及时

24、分析发现作业区问题所在，发动员工通过员工、作业区利用纵向对标，及时分析发现作业区问题所在，发动员工通过员工技能健身提升岗位技能，您认为这样的做法值得借鉴吗？技能健身提升岗位技能，您认为这样的做法值得借鉴吗？2 2、两新人员技能提升是管理者的工作重点！管理者是否关注到这些变化点？、两新人员技能提升是管理者的工作重点！管理者是否关注到这些变化点？及时采取培训带教措施，而不是等到问题暴露明显后？及时采取培训带教措施，而不是等到问题暴露明显后？点评：点评： 作业长是一线管理者，必须清楚地认识到不进则退的道理。在日常工作业长是一线管理者，必须清楚地认识到不进则退的道理。在日常工作中，对标找差活动更为适应

25、现场，与己以往、与人比较差距，发现问题，作中，对标找差活动更为适应现场，与己以往、与人比较差距，发现问题，并拿出解决问题的方法，才能把事情做的更好。并拿出解决问题的方法，才能把事情做的更好。竞争性对标竞争性对标非竞争性对表非竞争性对表标杆管理的形标杆管理的形式式功能性对标功能性对标内部对标内部对标二、标杆管理形式二、标杆管理形式是以企业内部操作为基准的标杆管理。辨识是以企业内部操作为基准的标杆管理。辨识内部绩效标杆内部绩效标杆的标准，辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到的标准，辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门。组织的其他部门。内部标杆管理内部标杆管理：是全

26、面标杆管理的起点，是逐步改善组织是全面标杆管理的起点，是逐步改善组织内部落后部门或单元，使企业全面成长，提高绩效的一种行之内部落后部门或单元，使企业全面成长，提高绩效的一种行之有效的方法，也是最易实施的标杆管理活动。有效的方法，也是最易实施的标杆管理活动。二、标杆管理形式二、标杆管理形式1 1、内部对标、内部对标是以同一行业的竞争对手为基准的标杆管理，是以同一行业的竞争对手为基准的标杆管理，制定战略实施制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施计划，并选择相应的策略与措施。可以促使企业密切关注竞争对可以促使企业密切关注竞争对手的一举一动，并采取措施化解竞争对手的进攻，扭转不利的市手的一举一动，并

27、采取措施化解竞争对手的进攻，扭转不利的市场地位，场地位，但是以竞争对手为基准的标杆管理在但是以竞争对手为基准的标杆管理在信息获取与对标合信息获取与对标合作作上存在较大的困难。上存在较大的困难。2 2、竞争性对标、竞争性对标选取选取行业内行业内不存在明显竞争关系的领先者为基准，由于不存在明显竞争关系的领先者为基准，由于没有没有直接的利益冲突直接的利益冲突，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息，而且由于与标杆单位具有较高的信息相关性，业绩改进的信息，而且由于与标杆单位具有较高的信息相关性，业绩改进的程度也很高。程度也很高。3 3、非竞争性对标、非竞

28、争性对标功能性对标的标杆伙伴是功能性对标的标杆伙伴是不同行业不同行业但拥有相同或相似功能、但拥有相同或相似功能、流程的企业流程的企业，其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功，其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段物流、人力资源管理、营销手段等。跨行业选择标等。跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；更加容易取得对方的配合；另外可以跳出行业约束，视野开阔，另外可以跳出行业约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成随时掌握最新经营方式，成为强中之强。但是功能性对标管理的为强中之

29、强。但是功能性对标管理的投入较大，信息相关度较差投入较大，信息相关度较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难实施较为困难。4 4、功能性对标、功能性对标纵向对标：纵向对标：当期与历史最好水平的对标当期与历史最好水平的对标、当期产能水平与产线、当期产能水平与产线设计水平或发展规划达到水平的对标等。设计水平或发展规划达到水平的对标等。横向对标：横向对标：单位内外同工序的对标、本区域新建产线与已建单位内外同工序的对标、本区域新建产线与已建产线的对标、作业区与作业区间的对标产线的对标、作业区与作业区间的对标（公司内装备、工艺、产品（公司内装备、工艺、产

30、品相近的作业区）相近的作业区）、班组与班组间的对标等。、班组与班组间的对标等。二、标杆管理形式二、标杆管理形式作业区对标主要形式：作业区对标主要形式：学习型组织标杆数据库1计划准备2数据收集与分析3界定差距、查找原因4制定改进计划5评价与循环改进三、标杆管理步骤三、标杆管理步骤 计划准备计划准备制定对标找差计划，明确对标找差的项目，制定对制定对标找差计划，明确对标找差的项目，制定对标找差的指标体系，选择横向与纵向、内部与外部标找差的指标体系，选择横向与纵向、内部与外部标杆指标。标杆指标。数据收集与分析数据收集与分析根据第根据第1 1步中对标找差计划与指标体系，收集横向步中对标找差计划与指标体系

31、，收集横向与纵向、内部与外部标杆的相关数据与资料，并进与纵向、内部与外部标杆的相关数据与资料，并进行相关分析。行相关分析。界定差距、界定差距、查找原因查找原因根据上一步数据比较分析的结果，界定与标杆之根据上一步数据比较分析的结果，界定与标杆之间的差距，并分析差距背后的原因。间的差距，并分析差距背后的原因。三、标杆管理步骤三、标杆管理步骤评价与循环改进评价与循环改进制定改进计划制定改进计划根据对标分析的结果，制定改进目标与实施方案，根据对标分析的结果，制定改进目标与实施方案，提交对标报告。提交对标报告。对对标找差的实施效果进行评价，并根据本次对标对对标找差的实施效果进行评价，并根据本次对标实践与

32、成果，完善对标找差的管理流程、标杆指标实践与成果，完善对标找差的管理流程、标杆指标体系，维护对标找差数据库，为下一次对标工作做体系，维护对标找差数据库，为下一次对标工作做好准备。好准备。三、标杆管理步骤三、标杆管理步骤案例案例3 3： 设备作业区故障时间对标设备作业区故障时间对标故障管理短板再哪里？为什么我们故障时间长长？作业长发现尽管作业区点检员工作非常努力，非常辛苦，工作态度非常好，但始终难以完成上级布置的业绩指标。1计划准备计划准备制定对标找差计划，明确对标找差的项目制定对标找差计划，明确对标找差的项目。某设备作业。某设备作业区自区自20072007年成立以来，故障时间一直居高不下，这成

33、为年成立以来，故障时间一直居高不下，这成为该作业区进步的绊脚石。该作业区进步的绊脚石。某设备作业区故障时间统计2.5小时目标就是完不成2数据收集与分析数据收集与分析根据对标找差计划与指标体系，根据对标找差计划与指标体系，收集数据与分析。收集数据与分析。该作业区经过故障时间分类统计发现能介管路泄漏故障该作业区经过故障时间分类统计发现能介管路泄漏故障占作业区故障时间占作业区故障时间69%69%。此类故障时间高出标杆作业区。此类故障时间高出标杆作业区200%200%。某某作业区故障时间分类统计表-2011年对标对标作业区故障时间分类统计表-2011年对标找差：A类因素对标差距非常大对标主要工作围绕A

34、类因素差距展开。3界定差距、界定差距、查找原因查找原因根据上一步数据比较分析的结果，界定与标杆之间的差根据上一步数据比较分析的结果，界定与标杆之间的差距，并分析差距背后的原因。距，并分析差距背后的原因。针对能介管路故障时间长，针对能介管路故障时间长，作业区开展自主管理活动，通过头脑风暴、对标找差等作业区开展自主管理活动，通过头脑风暴、对标找差等寻找自身短板进行改进。寻找自身短板进行改进。能介管路故障时间长原因分析对标结论1880产线、产线、2050产线产线R2轧机除鳞集管管路壁厚对比表轧机除鳞集管管路壁厚对比表对标结论：某产线除鳞系统工作负荷高于标杆产线，系统压力高于标杆产线，但管路壁厚却低，

35、即强度却远小于标杆产线。这正是该产线维护频繁，但状态及不稳定的根本原因。4制定改进计划制定改进计划根据对标分析的结果，制定改进目标与实施方案，根据对标分析的结果，制定改进目标与实施方案，某作业区在某作业区在学习标杆产线的基础上提出学习标杆产线的基础上提出3 3点改善措施，并自主提出点改善措施，并自主提出1 1点改进点改进措施，新增带压堵漏装置，也改进标杆作业区面临的难题，措施，新增带压堵漏装置，也改进标杆作业区面临的难题，该该装置申请了专利。装置申请了专利。序号序号主要原因主要原因原因说明原因说明对策对策目标目标措施措施措施类型措施类型WhatWhyHow1蓄能器压力低蓄能器压力低，造成液压冲

36、击频繁，管路抖动大，管路漏油学习标杆产线，制订蓄能器压力管理表对蓄能器压力进行管理蓄能器压力达到标准要求1、蓄能器压力标准统计汇总。2、按照标准进行蓄能器冲氮。3、冲氮后做好记录，并标准化学习标杆产线2除鳞水管壁厚薄除鳞水管壁厚薄，造成除鳞管路强度不足，高压水作用，管路开裂学习标杆产线，除鳞水管管路壁厚由19mm，增厚至35mm管路壁厚增厚至35mm1、除鳞水管图纸修改及上级技术部门审核。2、除鳞水管制造紧急制作。3、除鳞水管上机验证效果。学习标杆产线3法兰内侧未焊接插入焊接法兰强度偏低，法兰容易开裂造成漏油学习标杆产线，液压管路插入式焊接改为对接式焊接插入焊改为高压对接焊法兰1、法兰图纸引用

37、标准修改及上级技术部门审核。2、法兰申报紧急制作3、法兰上机效果验证。学习标杆产线4缺少带压堵漏措施新增带压堵漏器，确保中低压能够临时处理无法临时恢复是标杆产线无法解决的难题，通过带压堵漏器研制，新增临时恢复措施实现低压泄漏临时恢复措施1、带压堵漏器图纸新增及耐压试验。2、上机效果检查在学习标杆产线基础上，进行创新，研制管路带压堵漏器，实现低压漏油能够临时恢复。某作业区现场改善措施跟踪表某作业区现场改善措施跟踪表5评价与循环改进评价与循环改进针对针对对标找差的实施效果进行评价，对标找差的实施效果进行评价，并对措施进行固化。某作业并对措施进行固化。某作业区在实施对标找差之后，故障时间大幅降低，完

38、成车间布置区在实施对标找差之后，故障时间大幅降低，完成车间布置2.52.5小小时工作指标。对对标找差制订的措施进行了固化，并对对标找差时工作指标。对对标找差制订的措施进行了固化，并对对标找差活动形式进行了固化。活动形式进行了固化。对标前某作业区故障统计对标前某作业区故障统计标杆作业区故障统计标杆作业区故障统计对标后某作业区故障统计对标后某作业区故障统计对标前后故障时间统计（小时）效果固化相关措施标杆环是一个不断循环的标杆管运行状态标杆环是一个不断循环的标杆管运行状态四、标杆管理要素四、标杆管理要素 选择业内外最佳的实践方法，以此作为基选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。准、作

39、为学习对象。 在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。门或个人的榜样，即试点工作。1 1、立标：、立标：两重含义两重含义四、标杆管理要素四、标杆管理要素三类三类标杆管理标杆管理：企业内部标杆管理企业内部标杆管理行业内部标杆管理行业内部标杆管理全球流程标杆管理。全球流程标杆管理。对照标杆测量分析，发现自身的短对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，（目标要切合实际）板、寻找差距，（目

40、标要切合实际）并分并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。越标杆水平的方法与途径。2 2、对标、对标四、标杆管理要素四、标杆管理要素改进落实，在实践中达到标杆水平改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。或实现改进成效。3 3、达标、达标四、标杆管理要素四、标杆管理要素什么是什么是“沉淀沉淀”？如何去？如何去“沉淀沉淀”？ 处处立标杆、时时对标杆、人人创标杆处处立标杆、时时对标杆、人人创标杆 全方位工作都有精益的标准并精益求精的完善。全方位工作都有精益的标准并精益求精的完善。运用标杆管理并实施运用标杆管理并实施知识沉淀知识沉淀，形

41、成超越最初，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。入标杆环，直至成为行业标杆。4 4、创标、创标四、标杆管理要素四、标杆管理要素案例案例4 4： 0.330.33的跨越的跨越15801580水耗标杆管理案例水耗标杆管理案例前前 言言 随着市场竞争的不断加剧，最大限度降低生产能耗，进一步随着市场竞争的不断加剧，最大限度降低生产能耗，进一步挖掘降本增效的潜力，提升产品市场竞争力。合理使用每一度电挖掘降本增效的潜力，提升产品市场竞争力。合理使用每一度电，每一吨水，实现高效、节能的绿色生产模式，是各钢企普遍面

42、，每一吨水，实现高效、节能的绿色生产模式，是各钢企普遍面对的问题。对的问题。 无论你的无论你的作业区作业区有多优秀，也不管你的有多优秀，也不管你的作业区业绩作业区业绩多么出色多么出色，持续改善与追求卓越是永恒的主题，不容许你安于现状。，持续改善与追求卓越是永恒的主题，不容许你安于现状。 为此，为此，15801580单元运行作业区开展了节能降耗的实践活动。单元运行作业区开展了节能降耗的实践活动。 计划准备计划准备对标对象：浦项对标对象：浦项P2HP2H对标项目：水耗指标对标项目：水耗指标1580单元单元2011年水耗统计年水耗统计内部对标数据收集与分析数据收集与分析2011年水耗最高年水耗最高0

43、.421t/t，最低，最低0.319t/t，年平均水耗，年平均水耗0.37t/t。与浦项与浦项POSCOPOSCO对标（对标（20112011年）：年）：竞争性对标数据收集与分析数据收集与分析与浦项与浦项POSCOPOSCO对标，对标，B2HB2H（即本（即本15801580单元）作业率单元）作业率77.22%77.22%，水耗为水耗为0.37t/t0.37t/t。浦项。浦项P2HP2H作业率作业率79.72%79.72% 水耗仅为水耗仅为0.33t/t0.33t/t。与。与15801580单元水耗处在差距，将浦项的单元水耗处在差距，将浦项的0.33t/t0.33t/t作为目标作为目标。排水量

44、的降低排水量的降低补水量的降低补水量的降低降低水耗降低水耗思考方向思考方向设备用水的降低设备用水的降低蒸发冷却损失的降低蒸发冷却损失的降低界定差距、查找原因界定差距、查找原因分析原因分析原因寻找降低水耗的方案。寻找降低水耗的方案。根据对标分析的结果，制定改进目标与实施方案根据对标分析的结果，制定改进目标与实施方案，15801580单元采取具体节水措施。单元采取具体节水措施。通过切换供常化直冷水通过切换供常化直冷水回水阀，合理使用回水阀，合理使用18801880单元外排串接水，降低单元外排串接水，降低1580“C”1580“C”系统新水消系统新水消耗。（可降水耗耗。（可降水耗2%2%）在确保用户

45、使用不受影在确保用户使用不受影响的前提下，通过降低响的前提下，通过降低过滤水系统压力，降低过滤水系统压力，降低过滤水使用量。（可降过滤水使用量。（可降水耗水耗1%1%）创标制定改进计划制定改进计划排水量的降低排水量的降低补水量的降低补水量的降低对必须通过降低泵池和对必须通过降低泵池和系统液位进行的检修项系统液位进行的检修项目进行合理组合，避免目进行合理组合，避免产生系统重复和不必要产生系统重复和不必要排水量。（可降水耗排水量。（可降水耗2%2%）定年修时跟踪排水作业定年修时跟踪排水作业，在满足设备检修的前，在满足设备检修的前提下，避免过量排放。提下，避免过量排放。（可降水耗（可降水耗2%2%）

46、合理、及时调整合理、及时调整“B B、C”C”系统水量平衡阀开度系统水量平衡阀开度，平衡，平衡“B B、C”C”系统液系统液位，减少为平衡系统液位，减少为平衡系统液位产生的外排串接水量位产生的外排串接水量。（可降水耗。（可降水耗1%1%）根据对标分析的结果，制定改进目标与实施方案根据对标分析的结果，制定改进目标与实施方案，15801580单元采取具体节水措施。单元采取具体节水措施。在确保不影响设备冷却效在确保不影响设备冷却效果的前提下，合理调整层果的前提下，合理调整层流、平流、旋流、冲渣泵流、平流、旋流、冲渣泵组的盘根、导轴承冷却水组的盘根、导轴承冷却水量。（可降水耗量。（可降水耗2%2%）严

47、格执行严格执行4040分钟换辊、轧分钟换辊、轧线故障等非正常生产情况线故障等非正常生产情况下的设备运行模式要求，下的设备运行模式要求，降低系统循环水量，降低降低系统循环水量，降低水量损耗。水量损耗。（可降水耗（可降水耗0.5%0.5%）创标制定改进计划制定改进计划蒸发损失的降低蒸发损失的降低设备用水的降低设备用水的降低夏季运行时，各系统水夏季运行时，各系统水温按照要求上限控制，温按照要求上限控制，及时调整冷却塔及风机及时调整冷却塔及风机运行模式，减少系统水运行模式，减少系统水的蒸发损耗。（可降水的蒸发损耗。（可降水耗耗0.5%0.5%）评价与循环改进评价与循环改进20122012年水耗年平均水

48、耗年水耗年平均水耗0.0.33 t/t,33 t/t, 最低仅为最低仅为0.25t/t0.25t/t。通过节水措施的实施，有效的将。通过节水措施的实施，有效的将20122012年年15801580单元年单元年度水耗降低，达历史最好水平，与浦项水耗持平。度水耗降低，达历史最好水平，与浦项水耗持平。 1580单元单元2012年水耗统计年水耗统计年均水耗年均水耗0.33t/t0.33t/t 作业区在开展对标找差活动时可结合分厂管理要求和自身实际作业区在开展对标找差活动时可结合分厂管理要求和自身实际情况，从情况，从“质量改进、生产控制、设备管理、节能降耗及降本增效质量改进、生产控制、设备管理、节能降耗

49、及降本增效”等方面入手，确定哪些方面给我们作业区造成了最大的困扰和哪些方等方面入手，确定哪些方面给我们作业区造成了最大的困扰和哪些方面目前需要急需改进，以此作为对标找差的指标面目前需要急需改进，以此作为对标找差的指标。在选择标杆对象时，先设立一些选择标准，如：机组类别、在选择标杆对象时，先设立一些选择标准，如：机组类别、装备水平、工作流程等等，尽量装备水平、工作流程等等，尽量量化量化，最好能将细节内容，最好能将细节内容指标指标化化。这些标准的设立是为了使选择标杆对象具有可比性。设备。这些标准的设立是为了使选择标杆对象具有可比性。设备性能、作业方式、产品类别等方面的相似性决定了指标对接的性能、作

50、业方式、产品类别等方面的相似性决定了指标对接的程度，相似性越强对接的越好，最终的效果也会越好。程度，相似性越强对接的越好，最终的效果也会越好。五、作业区如何确定标杆五、作业区如何确定标杆作业区在选择标杆时可以作业区在选择标杆时可以横向与纵向、内部与外部横向与纵向、内部与外部标杆标杆方式进行。目前，公司内同类机组较多，鼓励作业区首先在方式进行。目前，公司内同类机组较多，鼓励作业区首先在公司内部寻找标杆，公司内部标杆选择可通过横向比较和纵公司内部寻找标杆，公司内部标杆选择可通过横向比较和纵向比较获得。横向选择标杆主要是选择与本作业区在设备装向比较获得。横向选择标杆主要是选择与本作业区在设备装备、生

51、产工艺、大类产品等方面相近的作业区进行指标对比备、生产工艺、大类产品等方面相近的作业区进行指标对比，如：冷轧厂生产汽车板的，如：冷轧厂生产汽车板的20302030机组可选择与宝日汽车板公机组可选择与宝日汽车板公司生产相同汽车板的机组进行成材率、生产效率、生产成本司生产相同汽车板的机组进行成材率、生产效率、生产成本等方面比较，并进一步选择合适标杆。等方面比较，并进一步选择合适标杆。五、作业区如何确定标杆五、作业区如何确定标杆如果在公司内部不能找到合适标杆，可向分厂或厂部提如果在公司内部不能找到合适标杆，可向分厂或厂部提出需求，上级部门帮助作业区收集、分析公司外其它钢铁企出需求，上级部门帮助作业区

52、收集、分析公司外其它钢铁企业指标信息，选择合适的标杆。业指标信息，选择合适的标杆。作业区纵向选择标杆时（与自身纵向比较）应在历史指标作业区纵向选择标杆时（与自身纵向比较）应在历史指标中选择具有先进性的数据作为标杆，同时，要注意历史数据产中选择具有先进性的数据作为标杆，同时，要注意历史数据产生的背景，如：机组性能、产品结构等方面是否有显著变化。生的背景，如：机组性能、产品结构等方面是否有显著变化。作业长应鼓励本作业区班组采取以上相似方式开展对标作业长应鼓励本作业区班组采取以上相似方式开展对标找差活动。找差活动。五、作业区如何确定标杆五、作业区如何确定标杆20002000年，年，埃克森美孚公司埃克

53、森美孚公司全年销售额为全年销售额为23202320亿美元，位居全球亿美元，位居全球500500强第一位。人均产值为强第一位。人均产值为193193万美元，约为中国石化的万美元，约为中国石化的5050倍。而让美孚公倍。而让美孚公司取司取得得如此骄人业绩的关键，在于其实施的标杆管理。如此骄人业绩的关键，在于其实施的标杆管理。19921992年，年，美孚石油美孚石油还只是一个每年有还只是一个每年有670670亿美元收入的公司，但年亿美元收入的公司，但年初的一一个调查让公司决定对公司服务进行变革。当时美孚公司询问了初的一一个调查让公司决定对公司服务进行变革。当时美孚公司询问了服务站服务站4000400

54、0位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的数位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的数：仅有：仅有20%20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的被调查者认为价格是最重要的。其余80%80%想要三件同样的东想要三件同样的东西：西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。六、案例分析：六、案例分析：美孚五年标杆管理美孚五年标杆管理根据这一发现，美孚开始考虑如何改造它遍布全美的根据这一发现，美孚开始考虑如何改造它遍布全美的80008000个加油站个加油站，讨论的结果是，讨论的结果是实施标杆管理实施标杆

55、管理。公司由不同部门人员组建了。公司由不同部门人员组建了3 3个团队，个团队，分别以分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客诚度）速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客诚度）命名，以命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。愉快的体验。速度小组速度小组找到了找到了PenskePenske，它在，它在Indy500Indy500比赛中以快捷方便的加油站比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了服务而闻名。速度小组仔细观察了PenskePenske如何为通过快速通道的赛车加

56、如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，到， PenskePenske的成功部分归于的成功部分归于电子头套耳机的使用电子头套耳机的使用，它使每个小组成员，它使每个小组成员能及时地与同事联系。能及时地与同事联系。微笑小组微笑小组考察了丽嘉考察了丽嘉- -卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照

57、顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。立员工导向的价值观，来实现自己的目标。安抚小组安抚小组到到“家居仓储家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和

58、训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，安抚小组的调查改变了公司的观念，使使领导者认为自己的角色就是支持一线员工领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。传递给客户，传递到公司以外。美孚提炼了他们的研究结果，并形成了新的加油站概念美孚提炼了他们的研究结果，并形成了新的加油站概念“友好服友好服务务”。美孚在弗罗里达的。美孚在弗罗里达

59、的8080个服务站开展了这一试验。个服务站开展了这一试验。“友好服务友好服务”与其与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及地地将顾客的需求传递到便利店的出领带，配有电子头套耳机，以便能及地地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外特设通道中，只须要几分纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外特设通道中，只须要几分钟

60、，就可以完成洗车和收费的全部流程。钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。美孚公司由总部人员和一线人员组成了美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWATSWAT实施团队，花了实施团队，花了9 9个月的时个月的时间构建和测试维持友好服务的系统。间构建和测试维持友好服务的系统。“友好服务友好服务”的初期回报是令人振奋的初期回报是令人振奋的、加油站的平均年收入增长了的、加油站的平均年收入增长了10%10%。19971997年，年，“友好服务友好服务”扩展到公司所扩展到公司所有的有的80008000个服务站。个服务站。 任声策：美孚五年标杆管理，中外管理任声策：美孚五年标杆管理，中外管理2003.52003