仓库主管基础领导力3.6——V1.0

1、仓库主管基础领导力开发部门：苏宁大学开发时间：2013年2月课程版本：V通过本课程的学习，您将能够通过本课程的学习，您将能够：1、明确自身的工作职责及角色认知；、明确自身的工作职责及角色认知；2、掌握自我管理的一些基本方法；、掌握自我管理的一些基本方法；3、掌握日常基础管理的方法；、掌握日常基础管理的方法；4、掌握人员管理的基本方法；、掌握人员管理的基本方法；5、掌握员工激励的方法与技巧；、掌握员工激励的方法与技巧；6、掌握对外沟通的一些基本方法、掌握对外沟通的一些基本方法。1、角色、角色定位定位2、自我管理、自我管理3、日常基础管理、日常基础管理4、人员管理、人员管理6、对外沟通、对外沟通5

2、、考核激励、考核激励课程目录1、角色、角色定位定位2、自我管理、自我管理3、日常基础管理、日常基础管理4、人员管理、人员管理6、对外沟通、对外沟通5、考核激励、考核激励课程目录 Copyright suning 20135下属管理者自身一、角色定位案例：张华的困惑 张华是一名仓管员，工作认真勤奋、积极主动，工作表现一直非常优秀，与同事们的关系也非常融洽，同事们都很喜欢跟他聊天、讲心事，他的表现得到了领导与同事们的认可和好评。因此，公司任命张华为小组主管，希望他能够起到小组带头人的作用。 但是上任之后，平时无话不说的同事和伙伴很明显地和他有了距离，以前领导很欣赏他的工作表现，但现在对他的责备却比

3、表扬要多得多。过去他只要做好自己的工作，按时上下班就行了，现在却要承担以前没有的压力。身为小组负责人，他每天要担心有没有人迟到或请假、会不会有人说不来就不来、交给张三的事情是否会出纰漏同时还要关注工作进展和质量，就算下班回到家，脑子里还放不下这些事情。 尽管如此，小组工作还是经常出问题，让他烦不胜烦。同事们本以为张华当组长会营造更好的工作氛围，可是结果与期望却相差甚远，因为张华经常很罗嗦，甚至冲大家抱怨发脾气 面对这种情况，张华非常困惑，不知道错在哪里？讨论： 1.张华的困惑是什么？ 2.张华困惑的原因是什么？ Copyright suning 20136上级上级仓库主管仓库主管顾客顾客客客服

4、服采销采销店面店面售后售后仓管员仓管员拣配员拣配员承运商承运商厂家厂家劳务外包劳务外包一、角色定位角色认知 Copyright suning 20137岗位职责能力素质要求核心KPI考核指标一、角色定位角色认知 Copyright suning 20138仓库仓库主管岗位职责：主管岗位职责：u 安排各仓管员工作任务，调和各仓管员的工作量；u 对仓管员日盘、周盘、月盘点工作的监督与检查；u 检查仓库各区域存货摆放的规范性，指导并监督仓管员对仓库8S工作的执行；u 配合配送部派工协调仓库对商品进行出入货作业；u 定期举行仓库安防演练，定期检查安防设施；检查仓库水、电设备设施运行情况；u 主持晨会、

5、周会、月度例会、双周培训；u 新进仓管员带教、考核；在职仓管员技能提升；仓库人才梯队工作；u 商品安全工作；u 仓库作业报表制作与上报；u 仓管员工作成绩考评；您清楚您的工作职责吗？一、角色定位角色认知 Copyright suning 20139一、角色定位角色认知 Copyright suning 201310工作目标和计划管理日常基础管理工作改善人员培养和培训人员激励与关怀对外沟通仓库主管能力素质要求一、角色定位角色认知 Copyright suning 201311仓库主管核心仓库主管核心KPIKPI考核指标：考核指标：指标计算方式指标值考核对象收发货及时率小件收发货及时率=收货及时率

6、*40%+发货及时率*40%+D-D调拨收货及时率*20%99%小件仓储部管理岗收货及时率=当月在规定时间内交货单数量/当月交货单总量*100%发货及时率=当月在规定时间内发货单数量/当月发货单总量*100%D-D调拨收货及时率=当月在规定时间内D-D调拨收货单数量/当月D-D调拨收货总数量*100%商品周转天数当月每日库存总量之和/当月销售总量42天网购商品反货率网购商品反货率=当月实际反货量/当月系统明细总量*100%98%库存商品帐实不符率当月盘点商品差异金额/仓库总金额*100%0序号序号考核指标考核指标考核规则考核规则管理岗管理岗( (元元) )1收发货及时率X99%6095%X99

7、%不奖不罚2商品周转天数X42天6042天X56天不奖不罚3网购商品反货率X98%6095%X98%不奖不罚4库存商品帐实不符率X=0120X0-60一、角色定位角色认知 Copyright suning 201312角色认知总结 终端小组作为公司运营的最小单位，看起来很不起眼；但是，一旦出现问题，却会像断链一样影响整个公司的正常运转，所以作为终端的基层管理人员，肩负着非常重要的责任。 基层管理人员的工作开展必须着眼于任务目标的达成，应该把主要精力放在以下几个方面：任务目标的达成（必达意识等）达成质量的提升(工作效率、成本控制、顾客满意度、员工排班组合等）改善流程的意识（1、目前流程问题根源如

8、何改善？存在困难资源 计划执行！）一、角色定位角色认知 Copyright suning 201313管理自我管理他人一、角色定位角色转变 Copyright suning 201314一、角色定位角色转变 Copyright suning 201315仓仓管员管员仓库仓库主管主管个人技能个人技能时间管理时间管理工作理念工作理念工作理念工作理念领导技能领导技能时间管理时间管理一、角色定位角色转变 Copyright suning 201316仓管员仓库主管个人技能l 技术或者业务能力l 团队协作能力l 为了个人利益和个人成果建立的人际关系l 合理运用公司的工具流程和规划领导技能l 制定计划项目

9、计划、预算计划和人员计划l 工作设计l 人员选拔l 授权l 绩效监督l 绩效辅导与反馈l 绩效评估l 奖励与激励l 沟通与营造工作氛围l 为部门发展建立上下左右的良好关系l 获取资源一、角色定位角色转变 Copyright suning 201317工作理念仓管员通过个人的能力完成任务高质量的技术或专业化的工作遵循公司的价值观仓库主管通过他人完成任务下属员工的成功管理性工作和修养部门的成功向一位真正的管理者正直诚实一、角色定位角色转变 Copyright suning 201318小小结结 过去作为仓管员，评价你的工作绩效，通常取决于你的个人工作能力。注重于自我管理和自我专业技能提升。 现在晋

10、升为主管，你的工作内容和数量都已经发生很大的变化，必须注重团队成员的作用，善于用人成事才能完成团队任务。 所以基层主管必须学会合理的安排时间，不但做好自己的工作，还要学会帮助他人完成工作，实现从自己做事转变为带团队做事。一、角色定位 Copyright suning 201319 课间休息10分钟1、角色定位、角色定位2、自我管理、自我管理3、日常基础管理、日常基础管理4、人员管理、人员管理6、对外沟通、对外沟通5、考核激励、考核激励课程目录 Copyright suning 201321案例：一个忙碌的星期二！张华：8:50来到了仓库，开始了一天的工作。首先他召开了晨会，他发现了员工甲又迟到

11、了。于是晨会结束后他就和员工甲进行了沟通，沟通到一半时突然想到10：00之前还要上报一个仓储租赁合同，于是他整理好衣服和主管乙去经理办公室汇报。路上接到电话，说小组工作遇到阻滞，部分员工情绪波动大，需要他回来解决，于是他简单地将报告内容与主管乙交代了几句就匆匆回到了仓库，正巧此时经理办公室来电话说下午有消防部门前来检查，让他把基础消防设施检查一遍，他想了想觉得还早，等处理完现场，安排好工作后再叫人安排整理。现场纠纷刚处理完，刚刚因纠纷感觉受了委屈的拣配员丙称不想干了，于是又跟员工丙进行沟通。沟通到一半，调拨中心打过电话来说某品牌的一款多型号样机要调拨抽样，让他赶紧办理，于是他又匆匆赶去忙了很快

12、一上午就这么过去了。午餐后，一个很久不见的跨部门同事经过了现场，于是攀谈起来。30分钟后，经理办公室来电叫他到办公室参加租赁仓库沟通会，此时才想起还没有查相关库存分布与需求数据，基础消防设施还没有安排人去检查，但也只能硬着头皮去参会了，而正好消防人员已经来到了仓库门口，好不容易捱过了这个沟通。会上领导对上周的未达情况很不满，于是会后他马上投入了未达的跟进处理和基础管理的工作中，直到下班。这时他又想起今天还有几件事情没做，如工作投入度高，工作完成优秀的员工的激励还没有申报；部门员工的节前沟通会还没有开展；节前备货情况尚未反馈嗨，明天再说吧。此时，“噩耗”再次传来：当日消防设施检查中，由于消防栓被

13、堵，被通报批评，明天肯定又要被经理批评。讨论：请您帮助张华分析一下为什么会产生这样的结果吗？二、自我管理 Copyright suning 201322工作变化： 仓管员：遵守考勤和现场纪律，按时上下班，按时完成任务等； 仓库主管：制定工作计划，分配工作任务，新员工培训、带教，与下属沟通，和其他部门或外部的对接协调等等。所以，仓库主管必须学会提高所以，仓库主管必须学会提高时间管理能力和工作的计划性时间管理能力和工作的计划性。案例案例张华：一天的工作晨会与迟到的员工甲沟通上报一个仓储租赁合同处理小组突发情况基础消防设施检查与一个想离职的员工丙沟通某品牌样机调拨抽样与跨部门同事攀谈参加租赁仓库沟通

14、会未达目标的跟进与处理二、自我管理时间管理 Copyright suning 201323工作计划练习制定日、周、月工作计划，并标注工作重点制定日、周、月工作计划，并标注工作重点二、自我管理时间管理 Copyright suning 201324定义：时间管理理论是个人管理理论的一部分，即如何更有效地安排自己的工作计划，掌握重点，合理有效地利用工作时间。时间管理二、自我管理时间管理 Copyright suning 201325浪费时间的典型表现： 办事拖拉 不速之客闯入 电话干扰 穷于应付突发事件 上班漫谈 交待不清 不考虑轻重缓急 凭记忆办事二、自我管理时间管理 Copyright sun

15、ing 201326紧急不紧急重要A任务（马上处理）B任务（分阶段处理）不重要C任务（酌情处理或委派他人）D任务（抑制）高效时间管理建议：二、自我管理时间管理 Copyright suning 201327时间段工作内容8:309:00计划安排1.2.3.4.9:0011:00紧急、重要1.2.3.11:0012:00不紧急、重要1.2.13：3014:30紧急、不重要1.2.3.4.14:3016:30不紧急、不重要1.2.3.4.16:3018:00收尾、总结1.2.3.你还记得每日工作内容有哪些么？二、自我管理时间管理 Copyright suning 2013281、检查现场环境、卫生

16、、人员出勤及着装规范、员工行为规范、物品摆放情况；2、？3、？4、？5、？每日常规工作：（非固定时间）二、自我管理时间管理 Copyright suning 201329记录内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。方法：上班路上大致计划当天工作，上班后列出工作清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点，避免遗忘，未完事项留待明日。注意：每天固定时间制定、制定一张、完成一项划掉一项、工作日志需为应付紧急情况留出时间、每天坚持！工作日志常用的时间管理工具及应用二、自我管理时间管理 Copyright suning 201330计划的内容：做什么，怎么做，做到何种程度

17、。对工作事先作计划：每年年末做出下一年度工作规划；每季季末做出下季末工做规划；每月月末做出下月工作计划；每周周末做下周工作计划。1.周工作计划2.月工作计划3.季工作计划4.年工作计划常用的时间管理工具及应用工作计划二、自我管理时间管理 Copyright suning 201331方法： 在办公场所的挂历、台历或记事本上，标注当天或预定工作计划或约会，以备遗忘，也可在电脑系统或电子记事本设置发声装置以便及时提醒。常用的时间管理工具及应用备忘录二、自我管理时间管理 Copyright suning 201332 一父亲在公司受到老板的批评，回到家就把沙发上跳来跳去的孩子臭骂一顿。孩子心里窝火，

18、狠狠踢身边打滚的猫。猫逃到街上正好一辆卡车开过来，司机赶紧避让，却把路边的孩子撞伤了。在工作中，您有对您下属乱发脾气的情况吗？二、自我管理情绪管理 Copyright suning 201333课间休息10分钟1、角色定位、角色定位2、自我管理、自我管理3、日常基础管理、日常基础管理4、人员管理、人员管理6、对外沟通、对外沟通5、考核激励、考核激励课程目录 Copyright suning 201335工作环境与劳动保障情景模拟三、日常基础管理工作环境与劳动保障 Copyright suning 201336v一个舒坦的工作环境让员工在工作时拥有一个良好的心一个舒坦的工作环境让员工在工作时拥有

19、一个良好的心境提供服务质量。境提供服务质量。v良好的环境给参观者以良好的印象，提升企业形象。良好的环境给参观者以良好的印象，提升企业形象。 三、日常基础管理工作环境与劳动保障 Copyright suning 201337设备定期检修了吗？关键性耗材及时到位了吗？对耗材的使用情进行监管吗？对节约耗材的个人或小组给予奖励了吗？三、日常基础管理设备与耗材管理 Copyright suning 201338一、何谓现场一、何谓现场v广义定义：事件发生的场所（场地）。广义定义：事件发生的场所（场地）。v狭义定义：现场是指企业从事直接与赚取利润有关的主狭义定义：现场是指企业从事直接与赚取利润有关的主要活

20、动场所，即开发、生产、销售三个主要活动场所。要活动场所，即开发、生产、销售三个主要活动场所。二、管理二、管理v利用组织资源，达成组织目标的方法或过程。它包括监利用组织资源，达成组织目标的方法或过程。它包括监督、规划、控制等手段。督、规划、控制等手段。三、日常基础管理现场管理 Copyright suning 201339现场管理的重要性1、通过现场管理，与所有的团队 成 员 进 行 更“亲密”的接触，加强与团队成员之间的沟通与交流，更加直接、迅速的获取团队工作信息，了解整体运作情况。 2、通过现场管理，有助于管理者发现物流配送中心在实际运营中存在的新问题和各种需求，从实际出发实施管理，制定出具

21、体的发展计划和努力目标。 3、通过现场管理，对团队成员进行有效的帮助和指导，通过每一位团队成员的不断提高来实现团队的共同进步。4、通过现场管理，对物流配送中心各项工作的执行情况进行跟踪、检验，确保物流配送中心各项工作都能够有效的进行。 5、对于在现场监控过程中发现的问题及时给予纠正、分析和解决，结合实际运作情况对工作发展计划进行适当的调整以确保各项工作有效的实施，有助于更好的开展工作。 三、日常基础管理现场管理 Copyright suning 201340v 主动积极主动积极v 使命开始使命开始v 掌握重点掌握重点v 知人善任知人善任v 双赢思维双赢思维v 知彼解己知彼解己v 综合统效综合统

22、效v 蓄势待发蓄势待发v 合格现场管理者必备条件与能力合格现场管理者必备条件与能力必备能力必备能力必备条件必备条件v 老鹰的眼睛老鹰的眼睛-敏锐的观察力敏锐的观察力v 免子的腿免子的腿-勤快、主动积勤快、主动积极极v 草包的肚子草包的肚子-包容心、心胸包容心、心胸开阔开阔v 刀子的嘴刀子的嘴-敢于反映问题敢于反映问题v 观念化的能力（观念、立场、观念化的能力（观念、立场、态度）态度）v 人际关系能力（沟涌协调能力人际关系能力（沟涌协调能力）v 专业能力（专业技能）专业能力（专业技能）三、日常基础管理现场管理 Copyright suning 2013416S管理标准安全整理整顿素养清洁清扫三、

23、日常基础管理现场管理 Copyright suning 201342 小件仓某早班组长（A）、晚班组长(B)两人原来在A还是B手下的时候，关系就很好，在安排员工早晚排班的时候，B就让A安排，那么作为组长本人，肯定希望把自己组的人多些安排到晚班。在排班的时候，A也没有跟B沟通，导致B很生气，说了“把我们组所有人都排早班好了”，后来员工担心排班会因为关系问题有变，“是否白班的人都上白班？”思考：思考：1、为什么员工会产生这种心理？、为什么员工会产生这种心理？2、排班过程中应该注意什么？、排班过程中应该注意什么？案例案例：三、日常基础管理排班管理 Copyright suning 201343案例案

24、例： 由于易购的快速发展，某小件仓储部仓库主管接到上级的通知，双十一期间该仓库发货量预计由原来的3000件增加到7000件，这个仓库主管下面有25名仓管员，其中有8名员工工作能力非常强，为了完成这次任务，主管召集大家进行任务分配，按照工作能力的大小给大家分配工作。讨论：您觉得这名主管任务分配合理吗？如果是您，您该怎么分配。讨论：您觉得这名主管任务分配合理吗？如果是您，您该怎么分配。三、日常基础管理工作分配 Copyright suning 201344分配工作三要素什么事？让谁做？怎么来做？三、日常基础管理工作分配 Copyright suning 201345工作分配情景模拟三、日常基础管理

25、工作分配 Copyright suning 201346工作分配总结1、说明目的与背景：说明任务背景，目的以及重要性2、提出目标与要求：提出目标与要求,描述结果3、明确步骤与方法： 说明重点与难点，积极听取员工的建议4、确定行动计划：设定权限/确定时限/确认理解/资源需求5、表达信任与支持：鼓励员工承担三、日常基础管理工作分配 Copyright suning 201347课间休息5分钟1、角色定位、角色定位2、自我管理、自我管理3、日常基础管理、日常基础管理4、人员管理、人员管理6、对外沟通、对外沟通5、考核激励、考核激励课程目录 Copyright suning 201349低兵卒型l 每

26、天可多安排一点工作l 不断沟通和反馈明星型l 放核心岗位l 安排有挑战性工作l 进行激励，承担义务问题型l 分析情况，有选择对待l 发展或放弃青蛙型l 与工作能力强者搭配l 指点可能性l 进一步考察意愿强弱能力强弱能力意愿模型人员分析四、人员管理人员分析 Copyright suning 201350我们在给员工安排工作任务时，应该考虑哪些因素。请把任务和考虑因素写在大白纸上。（5分钟）研讨四、人员管理人员分析 Copyright suning 201351三个音箱三个音箱 有一个顾客在我公司武汉大区某个门店买了三个音箱，厂家只发了两个过来，还有一个没发，武汉大区仓库主管小李和厂家负责该业务的

27、主管联系，厂家答应一个星期发货过来，一个星期后，货没有送到，中途小李也没有及时和厂家沟通，结果顾客都退货了，货还没有送到。讨论：如果您是小李，您怎么办？讨论：如果您是小李，您怎么办？案例案例：四、人员管理人员沟通 Copyright suning 201352 为什么要沟通？l 可以增加团队凝聚力l 能更快解决问题 l 能够增加团队的创造力l 能保障团队目标的实现 沟通的意义四、人员管理人员沟通 Copyright suning 201353 沟通是为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的定义四、人员管理人员沟通 Copyright suning 20

28、1354EMAIL口头口头QQ电话电话.声音语气声音语气身体动作身体动作眼神交流眼神交流.语言语言非语言非语言沟通的分类四、人员管理人员沟通 Copyright suning 201355步骤一步骤一步骤二步骤二步骤三步骤三步骤五步骤五步骤四步骤四事前准备事前准备确认需求确认需求阐述观点阐述观点处理异议处理异议达成协议达成协议步骤六步骤六共同实施共同实施高效沟通的六步骤四、人员管理人员沟通 Copyright suning 201356选出12位学员参与活动，每组4人，同时进行，每组限时4分钟；每组第一位学员将所读到的信息小声传递给第二位，依次传递下去，每组最后一位学员将接收到的信息用语言表现

29、出来讲师将每组最后表达的内容与原文内容核对游戏 Copyright suning 201357记住的40%想表达的100%表达出来的80%理解的48%听到的60%传递信息的你信息传递递减接收信息的人执行四、人员管理人员沟通 Copyright suning 201358沟通技巧向上沟通技巧向下沟通技巧平行沟通技巧四、人员管理人员沟通 Copyright suning 201359向上沟通技巧向上沟通技巧若是意见相同，要热烈反应若是略有差异，要先表赞同持有相反意见，勿当场顶撞想要有些补充，要用引申式如有他人在场，宜仔细考虑心中存有上司，比较好沟通四、人员管理人员沟通 Copyright suni

30、ng 201360不急着说，先听听看不说长短，免伤和气广开言路，接纳意见部属有错，私下规劝态度和蔼，语气亲切若有过失，过后熄灭向向下下沟通技巧沟通技巧四、人员管理人员沟通 Copyright suning 201361彼此尊重，从自己先做起平等互惠，不让对方吃亏了解情况，选用合适方式如有误会，诚心化解障碍知己知彼，创造良好形象平行平行沟通技巧沟通技巧四、人员管理人员沟通 Copyright suning 201362主持人问：小朋友，你长大了做什么？小朋友答：飞机驾驶员。主持人问：如果飞机快没有油了，飞机上有很多旅客，但只有一个降落伞，你怎么办？小朋友答：旅客系好安全带，我背着降落伞跳下去观众

31、大笑。节目后，小孩子伤心地哭了。请问小孩子为什么要哭？小故事请不要打断别人的谈话！“我本来是想先跳下去，去取油，再来救大家，可你们”四、人员管理人员沟通 Copyright suning 201363 四、人员管理人员沟通 Copyright suning 201364激发员工求知欲，创造性。发挥员工知识创新。提高员工整体素质和业务水平，改善公司人才结构。通过减少员工错误，提高工作质量和工作效率为员工提供再学习和深造的机会，体现员工价值。为企业培养和储备人才，使企业可持续发展提供保障加强企业团队修炼，增强企业凝聚力个人成长公司成长培训的作用四、人员管理人员培训 Copyright suning

32、 2013651 1、绩效管理能力、绩效管理能力2 2、团队管理能力、团队管理能力3 3、项目管理能力、项目管理能力 可发展路径：主管可发展路径：主管1 1、压力及情绪管理、压力及情绪管理2 2、业务能力、业务能力 可发展路径：可发展路径：OJTOJT、TTTTTT、现场指导、现场指导1 1、企业文化基本制度、企业文化基本制度2 2、部门带教、部门带教3 3、上岗资质认证、上岗资质认证 可发展路径：预备仓管员、初级可发展路径：预备仓管员、初级仓仓管员、管员、资深仓资深仓管管员员培训对象分类培训对象分类四、人员管理人员培训 Copyright suning 201366课间休息10分钟1、角色定

33、位、角色定位2、自我管理、自我管理3、日常基础管理、日常基础管理4、人员管理、人员管理6、对外沟通、对外沟通5、考核激励、考核激励课程目录 Copyright suning 201368五、激励管理绩效管理故事分享：故事分享： 给猫分鱼给猫分鱼第一第一阶段：阶段：主人带着猫去屋子抓老鼠，猫终于看到了一只老鼠，一只追赶着它，追了很久仍没有抓到。后来老鼠一转弯，就不知道跑到什么地方去了，主人看到这种情景，讥笑猫：“大的反而抓不住小的？”。猫回答说：“你不知道我们两个跑的是完全不一样的吗？”结论：明确绩效管理目的，有效设置薪酬考核第二阶段：第二阶段：主人想，猫说的很对，想要抓到更多的老鼠，就得想到好

34、办法，让猫也为自己的生存而奋斗。主人思前向后，觉得有必要引进竞争机制，在竞争中表现优秀的猫会得到非常丰盛的奖赏；同时竞争中很不好的则没有奖赏。于是，主人就多买了几只猫，刚开始猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐的适应了这种机制。这一招果然奏效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿意看见别人有鱼吃，自己没有吃的。主人也轻松和安宁了很多。结论：绩效考核原则初级阶段：奖要奖到喜出望外，罚要罚到心惊肉跳第三阶段：第三阶段：过了一段时间，问题又出现了，主人发现每天猫们都能抓到5-6只老鼠，但老鼠的个头却越来越小，原来有些善于观察的猫，发现大的老鼠跑的快，逃跑经验非常丰富，而小的老鼠逃跑速度相对较

35、慢，逃跑经验少，所以小的老鼠比大的老鼠好抓多了，而主人对于猫们的奖赏是根据数量来的，不管老鼠的大小，那些观察细致的猫们最先发现了这个窍门。主人对猫说：“最近你们抓的老鼠越来越小了，为什么？”猫说：“反正大小对奖赏又没有什么影响，为什么要去抓大的呢？”主人决定改革奖惩办法，这样改革后，猫们尽量都去抓大的老鼠，这一招好像起到了很大的作用。结论：绩效考核：典型的按量提成和按额提升的绩效管理方式。 Copyright suning 201369第四阶段：第四阶段：过了一段时间，主人发现邻居家的猫和自己的一样多，可抓到的老鼠却比自己多的多。主人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说：“我的猫中有能力强的，有能力

36、差的。一方面我让能力强的去帮助能力差的，互相学习；另外，我将猫编排成几组，每一组猫根据他们的能力分工合作，这样，抓到老鼠的数量就明显上升了。” 主人觉得这个方法特别好，回家后让自己的猫也互相学习，互相配合，并将猫编排成几个小组，实行了一段时间后，主人发现效果一点都不好，猫们根本没有学习的积极性，每个小组老鼠的数量反而没有以前单干时候抓的多，是哪里出现了问题呢？让猫们互相学习，提高抓老鼠的本领，这点肯定没有错；将猫们分成几组，分工配合，应该也没有错，因为邻居就是这样做的呀。主人决定和猫们开会讨论，主人对猫们说：“我让你们互相学习，提高抓老鼠的技能，你们为什么不愿意学习呢？另外，为什么配合起来还不

37、如单干时候的成绩好呢？”猫说：“抓老鼠已经很辛苦了，学习还要占据我们的时间，抓到的老鼠当然少了，但鱼还是按照以前的方法分配，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，你将我们编排成几个小组，分鱼的时候却没有考虑我们是怎么样分工合作的，我们每个小组内经常为分鱼而打架，你让我们怎么合作呢？” 主人觉得猫们说的有道理，决定彻底改革分鱼的办法，不管猫们能否抓到老鼠，每天都分给固定数量的鱼，抓到老鼠后还有额外的奖励。但仔细想一想，还是有很多问题，因为按照小组来工作，小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，每个小组应该按照抓到老鼠的数量来分配，但小组内部的成员如何分配？面临一些列的问题，主人这回可

38、又犯难了！结论：绩效管理：从前期简单的绩效考核，转化为绩效管理，细化到人员的分配、业务的分配。这么细化的管理，需要我们用绩效管理的方式来提升绩效。五、激励管理绩效管理 Copyright suning 201370通道通道小组小组个人个人物流配送物流配送中心中心部门部门个人个人考核对象遵循全员考核的规则五、激励管理绩效考核 Copyright suning 201371 2、杜绝类似机关“吃大锅饭”的情况。大家都不是吃“皇粮”的，端的不是“铁饭碗”，坐的不是“铁交椅” 。 1、建立以“业绩”为导向的绩效考核机制。俗话说：革命不分先后，功劳却有大小。企业需要的是能够解决问题、勤奋工作的员工，而不是那些曾经做出过一定贡献，现在却跟不上企业发展步伐，自以为是不干活的员工。 建