某某出版集团薪酬改革项目报告

1、*省某某出版集团绩效薪酬管理改革本资料仅供湖北省*出版集团使用，未经许可，不得进行复制、翻印、外传。*省某某出版集团绩效薪酬管理改革项目报告（精简版）*大学项目组2007年7月目录第一部分 薪酬体系设计1 薪酬体系设计总则41.1 薪酬体系设计的指导思想41.2 薪酬体系的设计原则41.3 薪酬体系的设计模式62 固定工资设计62.1 管理系列固定工资设计72.1.1工资结构设计思路72.1.2固定工资结构的具体设计82.2 编辑技术系列固定工资设计102.2.1工资等级的确定102.2.2 工资级差的设计112.2.3 工资职档及档差的确定112.2.4 固定工资设计122.3发行业务系列固

2、定工资设计122.3.1 各出版社发行系列员工工资设计的现状122.3.2发行系列固定工资设计总体建议132.3.3发行业务系列固定工资的具体设计132.4 管理系列、编辑技术系列、发行业务系列工资职级对照143 集团总部奖励体系设计153.1现行绩效奖励方案分析153.2绩效奖励方案的具体设计163.2.1 中高层管理人员的绩效奖励方案163.2.2 一般员工的绩效奖励方案18第二部分 绩效考核体系设计1 对总部部门的绩效考核211.1考核方法及评价主体211.2 考核结果的计算与汇总211.3 部门职责考核的组织实施222 对总部一般员工的绩效考核232.1考核方法232.2 考核评价主体

3、232.3 考核指标232.4 考核结果的计算与汇总252.5 考核的组织实施26第三部分 薪酬方案的实施1 固定工资的发放与结构调整291.1 固定工资的发放291.2 固定工资结构的调整292 固定工资的定级定档293 固定工资档级的调整313.1 固定工资职级保持下的职档调整313.2 固定工资职级晋升下的职档调整313.2 固定工资降级下的职档调整314改革实施方案324.1 全改革方案324.2 “就高不就低”方案324.3 保留工资方案324.4 改革实施方案的工资测算33附录附录 3-1 某某出版集团总部固定工资改革测算表34第一部分 薪酬体系设计1 薪酬体系设计总则1.1 薪酬

4、体系设计的指导思想根据某某出版集团的薪酬现状及其诊断结果，*大学管理学院项目组将对集团的薪酬体系进行重新设计。在设计上，项目组将遵循以下指导思想：（1）与集团转企改制及未来战略性发展相适应为适应集团的转企改制，确保集团由国有事业单位顺利向在现代企业制度下自主经营、自负盈亏的企业进行过渡，通过薪酬体系改革打破现行以事业单位分配制度为基础的薪酬体系，以进一步转变员工“等、要、靠”的思想观念，提高竞争意识，增强集团活力；同时，与集团未来发展的战略相适应，在薪酬体系设计上具有一定的延展性和灵活性，并发挥和加强对下属企业的统一调控作用；并通过倾斜原则、绩效原则等培养和增强企业的核心竞争能力和价值增值。（

5、2）将薪酬的市场竞争力较好地转化为竞争优势随着出版行业中各出版集团转企改制后向市场化的自主经营和发展，某某出版集团在未来将面临不仅是日益激烈的市场竞争，而且还有人才的激烈竞争，对核心员工的战略保持将是一个不容回避的问题。在薪酬的市场调查中，项目组发现，一方面，某某出版集团整体薪酬水平在当地富有竞争力，而与经济发达地区的同行业相比，核心岗位的薪酬水平相对较低；另一方面，核心岗位与一般岗位的外部竞争力倒置的问题非常严重。因此，亟需结合企业实际，通过薪酬的倾斜原则和奖金的激励机制设计出具有在当地武汉市场与行业中具有竞争力的薪酬水平，来吸引和保留集团总部的核心员工，以获取和保持集团的核心竞争优势，促进

6、未来快速稳定地发展。（3）尽量实现薪酬的内部相对公平性薪酬的内部公平性包括内在公平性、个人公平性、分配公平性和程序公平性。尽量实现薪酬的内部相对公平性将是本次薪酬改革的目标之一。基本的设计思路是，内在公平性、个人公平性通过岗位价值评估和绩效考核来保障；分配公平性通过薪酬差距设计来控制；程序公平性将以薪酬执行过程中的制度、流程等为保障。（4）充分发挥薪酬的激励作用实施以固定收入（工资）和变动收入（奖金）为主的薪酬结构。在固定收入的设计上，根据岗位价值付酬，使各类岗位之间的薪酬标准适当拉开距离，防止“平均主义”；在变动收入上，与个人、部门绩效考核及集团的整体绩效紧密挂钩，奖勤罚懒，真正体现按贡献分

7、配的原则，以激励员工的责任心和工作积极性，提高员工的工作热情，同时增加员工间、部门间的团队协作精神，增强集团凝聚力。1.2 薪酬体系的设计原则（1）倾斜原则此次薪酬设计将坚持倾斜原则，即各职类职级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现集团总体战略、理念和人事政策的导向，使薪酬向有利于集团未来发展的那类人倾斜，具体来说，主要是向两类人倾斜：向中高层管理者倾斜、向关键岗位倾斜（见图2-2）。向这两类人员倾斜是由其职位或岗位的价值重要性、内外部公平性所决定的。图1-1薪酬倾斜原则l 向中高层管理者倾斜l 向关键岗位倾斜薪酬支付（2）绩效原则绩效原则体现在三个方面：一是集团员工的薪酬总额应

8、与集团的整体经营绩效挂钩，集团整体经营绩效好，员工的薪酬总额应相应地按一定比例提高，反之，集团经营绩效差，员工的薪酬总额则应相应地按一定比例降低。二是员工的个人薪酬应与所在部门或单位的绩效挂钩，根据集团对部门或单位绩效的全面考核，使员工的个人薪酬融入到部门或单位绩效之中，从而提升员工的团队意识。三是员工的个人薪酬应与其个人工作绩效、能力以及工作态度等考核相结合。通过这些措施，不但强调个人绩效，而且强调集团内部的团队建设，使员工与集团目标协调一致。（3）公平性原则薪酬公平性包括薪酬的内部公平性和薪酬的外部公平性。薪酬的内部公平性，其中关键的一点是要提高薪酬与岗位职责的关联度，避免在集团内部薪酬分

9、配上吃“大锅饭”现象。因此，以岗位分析为基础，以强化集团绩效为目标，确定岗位付薪要素，从而建立科学的岗位价值评估体系，以此确定各岗位的内部相对价值，解决内部公平性问题。薪酬的外部公平性，是结合集团外部市场的薪酬调查进行薪酬水平分析，以保证薪酬水平的对外竞争性。结合内外部公平性考虑，建立集团的岗位薪酬水平。（4）延展性原则在集团总部的薪酬设计中遵循的延展性原则主要包括两个方面。一方面在薪酬设计上要适应集团总部未来岗位职能分工的进一步完善与细化；第二方面则要利于在集团内下属各单位的进一步推广与应用，对下属单位的薪酬分配具有指导作用，以促进总部与各下属单位在分配机制上的政策统一性，以便于总部的统一控

10、制与管理。（5）经济原则 高标准的薪酬水平自然会提高企业薪酬的竞争性与激励性，但集团的成本也不可避免地要上升。因此在薪酬设计时，既要考虑薪酬的对外竞争性和对内激励性，又要考虑集团财力的大小，找到其间最佳的平衡点。除此之外，本方案还考虑了薪酬的竞争性原则、合法性原则和利益均衡原则。1.3 薪酬体系的设计模式根据对某某出版集团的薪酬体系诊断结果，同时结合集团的人力资源管理理念、政策、薪酬改革方向、分配原则与分配制度，以及项目组对各种薪酬模式的深刻认识，决定对管理系列、编辑技术系列、发行系列均采用“总薪酬=固定工资+绩效奖励工资”的薪酬模式。（1）固定工资固定工资是按照岗位/职务的责任大小、责任范围

11、、任职条件等薪酬因素确定的薪酬，每个月固定发放给员工，不与集团总部或下属出版社经营状况挂钩的薪酬部分，保证员工的基本生活水平。（2）绩效奖励工资绩效奖励工资是对员工完成任务目标而进行的奖励，即薪酬必然与员工为集团创造的经济价值（如年度经营利润等指标）相联系。具体对管理系列、编辑技术系列和发行系列的薪酬设计方案将在后面的薪酬设计中详细阐述。2 固定工资设计项目组设计的薪酬结构将采用“宽幅薪酬结构”。所谓“宽幅薪酬结构”，美国薪酬管理学会将它定义为，是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带中的“带”指的是薪酬等级,宽带就是说薪酬变

12、动范围比较大。换言之，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽幅薪酬结构具有以下优点：第一，宽带工资使薪酬等级减少，级别内部差异增大，从而加大了工资变动幅度，使薪酬体系具有了更大的弹性，能使集团的薪酬策略和人力资源策略更好地配合集团的经营策略的调整。第二，宽幅工资可以考虑同一级别下不同员工的能力差别，鼓励员工提高技术、知识相应能力水平，符合集团持续发展的要求。第三，宽幅工资可以

13、考虑同一级别下不同岗位重要性的差别，对核心员工起到吸引、激励和保持作用，充分体现薪酬的内部公平性。第四，宽幅工资可以弥补级差过大带来的工资影响；也使员工既使没有得到职务提升，也有晋升的空间，从而有效降低集团的激励成本，并对员工有较好的激励作用；第五，打破了细致的职位等级别分，减轻了传统意义上的薪酬等级意识，有利于增强团队意识和合作精神；第六，宽幅工资可以有工龄工资的作用，也对稳定员工起到一定的积极作用。2.1 管理系列固定工资设计2.1.1工资结构设计思路（1）确定职系职等确定职系职等是薪酬设计的首要步骤。由于集团总部的职能是统一、指导和协调下属各单位的经营运作，总部各类岗位主要以管理职能为主

14、，因此，项目组将对总部各岗位统一划为管理类职系。划等就是把每一职系内的岗位/职务划分成不同的等级。根据集团的岗位与职务特点，管理职系可粗略地划分为高层管理、中层管理、基层管理和普通管理人员，由于集团职系的单一划分，将集团内少数的非管理岗位（如，司机、文印收发员等）归为辅助工作人员，统一归并到集团管理职系中。 另外，为了更好体现工资结构设计的延展性，上述管理职系和职等的划分对下级单位的管理岗位/职务以及相关非管理岗位的辅助工作人员也同样适用。（2）工资等级的确定在上述职系确定和初略岗位归等的基础上，结合集团实际、未来发展及其在下级单位推广应用的延展性，项目组将工资等级进一步细分为11级。具体说明

15、如下：第一，有利于该薪酬体系在集团内下属各单位的进一步推广和应用，促进总部与各下属单位在分配机制上的政策统一性，以便于总部的统一控制与管理，因此，该薪酬体系应具有进一步向下推广的兼容性。第二，由于从集团总部到下级单位的管理岗位，从辅助人员到总经理，包括层次较多，各个层次的职责和需要的技能有较大差异，所以等级划分要多些。并且，根据宽幅薪酬理论及目前项目组的实际经验，集团的薪酬等级划分为8-12级较为合适。第三，目前某某出版集团的职级共分为7级（总经理级-副总经理级-部长级-副部长级-主管级-主办级-其他员工）。随着集团业务的不断发展，总部各部门的岗位职能分工将进一步完善与细化，由此，将会出现员工

16、岗位及其相应人员增加的可能。同时，兼顾考虑到集团下级单位的管理岗位，项目组按岗位的重要性将员工岗位扩展为四级；同时，增加副主管级（即针对下级单位的副部长级）。相关集团的岗位归等与薪酬等级定义详见表1-1。表1-1 某某出版集团管理系列岗位归等与薪酬等级定义表职级定义职层条件典型岗位A11总经理高层管理集团公司决策人总经理A10副总级参与集团公司决策人副总经理；总编辑A9部长级中层管理集团部门部长，下级单位决策人同左A8副部长级集团部门副部长，下级单位副手同左A7主管级基层管理集团部门主管，下级单位部长同左A6副主管级下级单位副部长同左A5主办集团部门主办，下级单位主管集团人力资源主办、文秘主办

17、、会计主办、机要主办，以其下级单位主管等A4专业管理2普通管理（1）集团部门专业管理人员：需要相关业务经验与背景的人员，具有本科学历的办公人员；（2）下级单位主办集团出版岗、发行岗、财务会计岗、项目管理岗等，以及下级单位主办等A3专业管理1下级单位专业管理人员：需要相关业务经验与背景的人员，具有本科学历的办公人员下级单位会计岗等A2一般管理集团及其下级单位一般行政管理人员，具有专科以上办公人员集团文秘岗、宣传岗、机要岗、档案资料岗、党务老干群团等，以及下级单位文秘岗、图书管理岗等A1辅助管理辅助工作人员集团及其下级单位辅助工作人员，有一定的协调工作量和业务能力司机、文印收发员等（3）工资级差的

18、确定工资级差，即确定不同等级之间薪酬相差的幅度。薪酬等级之间差距太小，不能体现薪酬分配的激励性原则，会影响员工积极性；差距太大可能会造成员工的不团结，也可能会使薪酬成本超过企业支付能力。工资级差反映了岗位之间在使价值重要性与影响力上的差别。岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，则薪酬级差差距也就越大。因此，较高等级的岗位之间的工资级差要比较低等级岗位之间的级差要大一些。根据集团总部岗位的评价结果，并结合集团实际，将级差控制在16%-36%之间，并且随着岗位等级的提高，各级间的级差随之增加。（4）工资职档及档差的确定根据宽幅薪酬理论及目前项目组的实际项目经验，一般的档级为7-10档。由于设档

19、的目的就是满足限定职级的工资晋级空间，使得薪酬具有激励作用，因此不同职级的工资必须要具有一定的重叠度和区分度，这样就要求档级要适当的大一些。同时，鉴于向下级单位推广应用的延展性，项目组认为，工资职档设计为9档是比较合适的选择。在档差的设计上，根据心理学基本原理，只有当增加或减少量达到6%以上时，感觉才比较明显，因此，结合集团实际，将每一职级的档差控制在6%-12%左右。另外，基于不同的岗位价值重要性及员工技能的差异将为集团的绩效贡献有所不同，因此，在设计时，随着不同工资等级的提高和同一等级中档级的提高，档差将随之递增。这样一方面给不同任职资格的人以调整弹性，同时也给职务没有得到晋升的员工一个工

20、资晋升的空间，为员工提高有效的激励。基于上述档级与档差的设计，使各级薪幅在70%-150%左右，且随着工资等级的提高，薪幅逐渐增加，真正体现了不同等级间劳动的差别，能有效激励核心员工的工作积极性。2.1.2固定工资结构的具体设计在上述设计工作的基础上，参考外部薪酬水平，项目组设计的固定工资结构如表（详见表1-2）所示。 表1-2 某某出版集团管理系列固定工资结构表 （单位：元/月）职级1 2 3 4 5 6 7 8 9 A11560062006900773086609700108601216013620A10421046205080558061406760750083009240A932103

21、5103850422046405090560061506760A8253027603010329035903930431047305190A7203022002390260028303080336036704010A6166017901930209022602450266029003150A5137014701580170018301980214023202510A4114012201310141015101620174018702020A396010301100118012601350146015601680A2820870930100010701140122013101410A170075

22、0800850910970104011101190图1-2 长江出版集团管理系列宽带薪酬结构示意图副主管级主办级一般管理专业管理1辅助管理总经理副总级部长级副部长级儿专业管理2主管级根据上述固定工资结构表，制作出的某某出版集团管理系列宽带薪酬结构示意图如图1-2所示。在通常的固定工资结构表的设计中是从中间档定级和起档，在此表中应为第5档作为基准档。但是，项目组结合某某出版集团实际，在设计中由从第三档定级和起档，这样一方面，给员工更长的激励通道，同时，也对在下级单位的推广运用具有更好的延展性。在图2-3宽带薪酬结构示意图中每个宽带中的黑色横杠代表了第三档起档的工资水平。该结构示意图可清晰地展示了

23、项目组对某某出版集团管理系列固定工资结构的设计思路，遵循了如前所述的集团薪酬体系设计的指导思想及指导原则，这里不再赘述。2.2 编辑技术系列固定工资设计2.2.1工资等级的确定（1）工资职级划等目前，我国出版专业技术人员（编辑类）资格认证等级以及出版行业中普遍采用的编辑专业职称类别均分为四级：编审、副编审、编辑、助理编辑。但是，为了薪酬设计上具有一定的弹性，项目组建议在上述四类职级的基础上增加一个初级编辑，以适应那些从事编辑工作不久、工作经验不足、专业技能有限、尚未取得助理编辑资格认证的专业人员。（2）工资职级定义对编辑工资职级的确定将遵循三点基本原则：第一，为鼓励和促进编辑专业人员技能的提升

24、，工资职级的确定考虑个人的专业技术水平，与编辑岗位职称保持一致性，且将我国出版专业技术人员（编辑类）资格认证级别作为岗位工资等级的考虑因素之一。第二，提高各编辑岗位人员的市场竞争意识，将个人绩效与工资职级评定紧密挂钩。第三，突出各出版社的经营自主权。在集团统一管理调控的前提下，由各出版社负责人对编辑岗位的评聘拥有最终决定权。由于工资职级的确定实质上涉及到编辑岗位职称的评聘问题，根据上述基本原则，在具体岗位职称的评聘上，项目组建议采取以下措施。集团根据各出版社的经营规模与效益状况，统一调控各出版社的编审与副编审的职称评聘额度。在额度范围内，各出版社根据专业技能、社会上的资格认证、以及个人绩效等方

25、面对各级编辑人员进行自主评聘，评聘结果上报集团总部人力资源部备案。具体的岗位归等、薪酬等级定义及条件详见表1-3。表1-3 某某出版集团编辑技术系列岗位归等与薪酬等级定义表职级定义条件出版社认定集团调控T5编审（正高职）（1）专业技术水平认定·具有本专业权威；·主持出版社重大出版攻关项目；·通过社会上出版专业编审（正高级）资格认证。（2）个人绩效水平认定·达到出版社对编审岗位所要求的业绩指标；·在近三年内个人创造的平均效益在出版社所有编辑人员的排名中位列前20%（初始定级标准）。编审职称人数在集团调控额度范围内。T4副编审（副高职）（1）专业技

26、术水平认定·具有较深的专业造诣；·能够指导其它编辑的工作；·通过社会上出版专业副编审（副高级）及以上等级的资格认证。（2）个人绩效水平认定·达到出版社对副编审岗位所要求的业绩指标； ·在近三年内个人创造的平均效益在出版社所有编辑人员的排名中位列前30%（初始定级标准）。副编审职称人数在集团调控额度范围内。T3编辑（中级）（1）专业技术水平认定·有较高的编辑工作经验和专业技能；·能够独立从事编辑工作；·通过社会上出版专业编辑（中级）及以上等级的资格认证。（2）个人绩效水平认定·达到出版社对编辑岗位所要求的业

27、绩指标；·在近三年内个人创造的平均效益达到出版社所有编辑人员的平均水平（初始定级标准）。T2助理编辑（助理级）（1）专业技术水平认定·有一定的编辑工作经验和专业技能；·辅助其他编辑，也能独立从事一定的编辑工作；·通过社会上出版专业助理编辑及以上等级的资格认证。（2）个人绩效水平认定·达到出版社对助理编辑岗位所要求的业绩指标。T1初级编辑（初级）·编辑工作经验不足，或专业技能有限；·辅助其他编辑从事专业工作；·未取得社会上出版专业助理编辑职称。 另外，对于具有编辑职称的管理人员的固定工资可以参考以下两种方案：一是，“

28、就高不就低”，在编辑技术系列和管理系列中较高的核定工资进行发放。二是，以编辑技术系列发放固定工资，同时，给予一定的管理岗位津贴，管理津贴额度可由各出版社自行制定。2.2.2 工资级差的设计工资级差，即确定不同等级之间薪酬相差的幅度。薪酬等级之间差距太小，不能体现薪酬分配的激励性原则，会影响员工积极性；差距太大可能会造成员工的不团结，也可能会使薪酬成本超过企业支付能力。工资级差反映了岗位之间在使价值重要性与影响力上的差别。岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，则薪酬级差差距也就越大。因此，较高等级的岗位之间的工资级差要比较低等级岗位之间的级差要大一些。另外，在设计T1到T5级工资时，考虑了与

29、管理系列工资的兼顾，如T1对应于A2级，T2对应于A3级，T3对应于A5级，T4对应A7级，T5对应A8级，这样便于两个系列之间的平衡。2.2.3 工资职档及档差的确定 编辑类工资共分为九档，在具体设计上做如下说明：第一，根据宽幅薪酬理论及目前项目组的实际项目经验，一般的档级为7-10档。第二，由于设档的目的就是满足限定职级的工资晋级空间，使得薪酬具有激励作用，因此不同职级的工资必须要具有一定的重叠度和区分度。第三，为了考虑与管理系列的兼顾，在相对应的职级上，编辑系列的职档与档差与管理系列相同。2.2.4 固定工资设计在上述设计工作的基础上，项目组设计的固定工资结构如表1-4所示。 表1-4

30、某某出版集团编辑技术系列固定工资结构表 （单位：元/月） 职级1 2 3 4 5 6 7 8 9 T5253027603010329035903930431047305190T4203022002390260028303080336036704010T3137014701580170018301980214023202510T296010301100118012601350146015601680T1820870930100010701140122013101410根据下属出版社实际，在设计时从第三档定级和起档，这样一方面，给员工更长的激励通道，同时，可以根据各级编辑的绩效水平进行横向职档的调

31、整，这将对编辑起到更为灵活的激励作用。2.3发行业务系列固定工资设计2.3.1 各出版社发行系列员工工资设计的现状近期，项目组除与集团人力资源部就发行系列工资问题进行深入访谈外，于6月18日，在人力资源部的大力支持下，项目组与各出版社的发行员代表进行了集中性座谈，这些深入性的访谈使项目组对发行系列员工工资状况有了进一步的了解。归纳起来，发行系列员工工资存在以下三种模式。第一种模式：100%+X模式，即事业单位工资制+销售提成模式。在这种模式下，大多数出版社对发行人员普遍采用事业单位固定工资制，但这种工资制度的运行在一定程度促进了发行人员的组织归属感，但同时却忽视了发行人员与其它行政管理人员所不

32、同的工作特性，较高水平的具有钢性的固定工资制度形成了干好干坏都一样的大锅饭思想，严重地阻碍了发行业务绩效的进一步提升。第二种模式：0+X模式（也称人民出版社模式），具体为没有固定工资的销售提成制。在这种模式下，发行人员没有固定工资部分，所有的收入来源均基于在一定的销售提成比例下的业绩绩效奖励。同时，为了保障员工的日常基本生活，可以提前预支一定额度的工资。这种模式已获得了员工的认可，并有效地激发了员工的销售积极性，取得了一定的成效。但是，没有固定工资可能会使员工缺乏组织归属感，并增加对生活的不安定感，这种感知使员工将自己看成企业的代理人角色而非组织成员。因此，在行业不景气或销售业绩不佳等情况下，

33、有可能造成核心员工的流失。第三种模式：500+X模式（也称美术出版社模式），即，发行人员每月固定工资500元，然后按月销售额进行销售提成的模式。在这种模式下，基本符合销售人员的薪酬激励模式，在美术出版社的推行获得了员工的认可，并取得一定的成效。但是，较低的固定工资额在一定程度上也可能影响员工对组织的归属感。并且，在座谈中了解到，虽然在美术出版社获得了成功，但在其它出版社实施这种模式可能还有一定的困难。出版社的发行员代表普遍认为，发行人员需要有一定水平的固定工资，不仅仅是要保障发行员基本的生活水平，而且还需要在行业中具有一定的吸引力，以保证引进和留住绩优的发行人员。 2.3.2发行系列固定工资设

34、计总体建议 项目组在借鉴国外销售人员工资设计理论与实践的基础上，并结合目前存在的三种工资设计模式、在访谈中发行员代表的反馈意见以及为未来固定工资设计提出的建议，提出100%+X新模式，具体的设计指导思想如下。第一，保持员工的组织归属感与组织承诺，并提高绩优发行人员工资的市场竞争力。在固定工资部分，目前普遍采用的事业单位工资已不适应市场化经营的要求，并成为集团业绩增长的一大制约瓶颈。因此，亟需彻底打破现行的事业单位工资体系。但是原有这种工资体制在一定程度也起到了稳定发行人员队伍的作用。同时，随着出版市场竞争的日益激烈，集团需要保持并吸引绩优的发行人员，作为集团未来发展的核心力量。鉴于此，项目组建

35、议将发行人员的固定工资纳入某某出版集团薪酬改革固定工资体系。第二，建立有效的激励机制，充分调动发行人员的工作积极性。具体来说，在固定工资的基础上，实施以业绩提成为主体的绩效奖励体系。考虑到各出版社在实际经营上的差异性，各出版社可以在贯彻集团总体指导思想的前提下，自主制定发行人员的绩效奖励计划。2.3.3发行业务系列固定工资的具体设计（1）工资等级的确定根据各出版社的发行业务系列岗位的实际情况，对该系列各岗位的归等与薪酬等级定义详见表5。表5 某某出版集团发行业务系列岗位归等与薪酬等级定义表职级定义条件S5发行业务经理各出版社发行部部长S4发行业务副经理各出版社发行部副部长S3发行业务主管各出版

36、社发行部业务主管S2正式发行员具有一定业务经验和营销技能；达成正式发行员所要求的业绩指标；得到出版社的资格认定。S1初级发行员缺乏一定的业务经验和营销技能；未达到正式发行员所要求的业绩指标；或在所规定的试用期内从事发行业务的试用员工。（2）工资级差的设计工资级差的概念说明，与编辑系列设计相同，这里不再赘述。在具体设计S1-S5级工资时，考虑了管理系列工资的兼顾，如S1对应A2，S2对应A3，S3对应T3，S4对应A6，S5对应A7-A8，这样便于两个系列之间的平衡。其中S5对应于A7-A8是为了提高出版社核心的营销管理岗位人员的积极性，并增加对组织的归属感，以防止人才的流失。（3）工资职档及档

37、差的确定发行系列工资共分为九档，在具体设计上做如下说明：第一，根据宽幅薪酬理论及目前项目组的实际项目经验，一般的档级为7-10档。第二，由于设档的目的就是满足限定职级的工资晋级空间，使得薪酬具有激励作用，因此不同职级的工资必须要具有一定的重叠度和区分度。第三，由于S1-S2为业务一线人员，为了强化激励作用，避免了S1-S2之间更多的重叠度，以激励初级业务员尽快达到正式发行员的绩效水平而获得晋升，体现多劳多得、少劳少得的分配原则。因此，在S1职级上只设第1-5五个档级。第三，为了考虑与管理系列的兼顾，在相对应的职级上，发行系列的职档与档差与管理系列相同。（4）固定工资结构根据上述职级、职档与档差

38、的确定方法，对发行系列人员的固定工资结构做如下设计。 表1-6 某某出版集团发行业务系列岗位固定工资结构表 （单位：元/月）职级123456789S5239026002830308033603670401043904810S4166017901930209022602450266029003150S3137014701580170018301980214023202510S296010301100118012601350146015601680S182087093010001070根据各出版社实际，在设计时从第三档起档，这样一方面，给发行人员更长的激励通道，同时，也可以起到更为灵活的激励作用。

39、2.4 管理系列、编辑技术系列、发行业务系列工资职级对照表1-7给出了三个系列的工资对照。从表中可以看出，编辑技术系列、发行业务系列主要集中在管理系列的中层。项目小组认为这样的设计能较好地反映两个系列的工资特征，具有较好的兼容性。表1-7 三个系列的工资职级对照起薪（元）管理系列编辑技术系列发行业务系列职级定义条件职级出版社职级出版社6900A11总经理集团公司决策人5080A10副总级参与集团公司决策人3850A9部长级集团部门部长，下级单位决策人3010A8副部长级集团部门副部长，下级单位副手T5编审（正高职）S5（2830）发行业务经理2390A7主管级集团部门主管，下级单位部长T4副编

40、审（副高职）1930A6副主管级下级单位副部长S4发行业务副经理1580A5主办集团部门主办，下级单位主管T3编辑（中级）S3发行业务主管1310A4专业管理2（1）集团部门专业管理人员；（2）下级单位主办1100A3专业管理1下级单位专业管理人员T2助理编辑（助理级）S2正式发行员930A2一般管理集团及其下级单位一般行政管理人员 T1初级编辑（初级）S1初级发行员800A1辅助管理集团及其下级单位辅助工作人员注：其中发行系列S5的实际起薪工资在相应职级后的括号3 集团总部奖励体系设计3.1现行绩效奖励方案分析某某出版集团在向企业化经营过渡的过程中，也对集团总部薪酬体系中的奖励机制进行了探索

41、，分别在2005年、2006年制订并执行的奖励方案详见表1-8所示。表1-8 某某出版集团已实施的奖励方案明细表年度2005年2006年奖励基准集团总经理绩效工资总额（8万元）子公司负责人平均绩效工资额（10万元）奖励比例总经理1倍 （8万元）1.5倍（15万元）副总经理 0.85倍（6.8万元）1.3倍（13万元）部长0.6倍 （4.8万元）0.85倍（8.5万元）副部长（主持工作）0.5倍 （4万元）以部长绩效工资额为二次基准（8.5万元）0.8倍（6.8万元）副部长0.5倍 （4万元）0.7倍（6.0万元）主管0.4倍 （3.2万元）0.45倍（3.8万元）主办0.35倍（2.8万元）0

42、.35倍（3.0万元）文员0.30倍（2.4万元）0.25倍（2.1万元）工人0.20倍（1.6万元）0.20倍（1.7万元）由于2005年的奖励方案是以集团总经理绩效工资总额为基准，各职级按一定比例发放，因此，这种方案缺乏有效激励的理论依据，是一种简单易行却存有主观经验的做法，不宜继续推行。而2006年的奖励方案具有一定的激励性。具体表现在：第一，集团总部的各岗位员工的职能就是制定集团的整体经营战略，协调和促进各子公司的经营运作，实现集团利益的最大化。因此该方案将绩效奖励额度与集团子公司的绩效相挂钩，使员工与整个集团的利益联系起来，可以起到一定的激励作用。第二，通过各职级间的奖励级差的进一步

43、拉大，对那些对集团有重要贡献的员工具有较强的激励性，在一定程度上体现了多劳多得，少劳少得的公平分配原则。但是，该方案也存在一定的问题，从总体上归结为以下三点：第一，绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的。而集团总部员工努力所创造的绩效有70%-80%来源于集团总部自身的经营，仅有20%-30%来自于子公司，因此绩效奖励计划完全与子公司绩效相关，却忽略了集团总部本身的经营绩效，这将会影响薪酬管理的公平性和员工满意度。在计划实施过程中，也的确引起了员工的不满。第二，该方案虽然以一定分配比例适当拉开了各职级员工的绩效奖励额度，使岗位的重要性和员工对组织的贡献联系起来

44、。但是，方案没有将绩效奖励与员工的实际绩效挂起钩，忽略了员工自身的能动性，因而会使员工产生在固定的岗位上干好干坏都一样的惰性思想，从而在一定程度上弱化了绩效奖励所应有的激励作用。第三，各部门员工的绩效没有与所在部门的绩效相挂钩，缺乏团队协作的激励性。因此，集团总部绩效奖励方案还需在2006年方案的基础上进一步完善。3.2绩效奖励方案的具体设计3.2.1 中高层管理人员的绩效奖励方案实行年薪制，年薪的构成分为基本薪酬（固定工资）和效益薪酬（风险收入）两部分。基本薪酬设计详见某某出版集团总部固定工资设计方案；效益薪酬与整个集团的经济效益指标相联系，其设计纳入到本绩效奖励方案之中。针对集团总部中高层

45、管理人员，在借鉴国内外的有益做法并结合集团实际的基础上，项目组做出如下具体设计。（1）奖励对象：集团总部中高层管理人员，包括集团总经理、副总经理、各部门部长、副部长（主持工作）、副部长（2）发放周期 一年，年终发放（3）绩效奖励核算办法计算公式： * K1*X1+（1-）*K2* K3*X2其中：“代表在集团总部利润来源中的下属子公司经营利润占比，取值范围为0,1K1代表对集团子公司经营绩效的贡献系数；K2代表对整个集团经营绩效的贡献系数；K3代表年度绩效考核得分；X1代表集团各子公司负责人的平均绩效奖金额度；X2代表员工的年固定工资总额。表1-9 K1 取值参照表职级K1值总经理1.5副总经

46、理1.2部长0.85副部长（主持工作）0.8副部长0.7K2的确定方法：根据集团各职级对整个集团公司经营承担责任的大小进行确定。具体建议如表1-10所示：表1-10 K2 取值参照表职级K2值总经理3副总经理2.1部长1副部长（主持工作）0.85副部长0.7K3的确定方法：根据职责与绩效对应原则，各职级负责人分别采取不同类型的绩效考核指标，（具体建议详见表1-11）；然后，根据各级考核指标，进行年度评价，最终得出绩效考核得分。各级的绩效考核的具体指标可以根据集团发展规划进行年度调整。表1-11 各职级负责人的绩效考核指标构成及其计算公式职级考核指标构成绩效考核得分计算公式备注总经理集团年度经营

47、业绩考核指标当年集团经营业绩考核指标实际达成/集团年度经营业绩考核指标计划达成1、该指标可以根据集团战略发展规划进行制定。2、在多考核指标下，可以将各子指标得分分别赋予一定的权重（权重可以相等，也可以按重要性赋予不同的权重）。副总经理集团年经营业绩考核指标、所辖各部门年度绩效考核指标综合得分0.5*当年集团经营业绩考核指标实际达成/集团年度经营业绩考核指标计划达成+0.5*所辖各部门绩效考核指标综合得分1、集团年经营业绩考核指标说明同上；2、关于所辖各部门年度绩效考核指标综合得分计算，在副总经理负责多个部门的情况下，将其所辖的各部门绩效考核得分分别赋予一定权重（权重可以相等，也可以按重要性赋予

48、不同的权重）。部长、副部长(主持工作)、副部长所辖部门年度绩效考核指标根据部门考核结果来确定。具体为部门年度考核结果分为优秀（表现突出）、良好（超过要求）、合格（达到目标）、基本合格（尚需改进）、不合格五档，分别对应系数K2为1.2、1.1、1、0.8、0.6。1、由于各部门管理职能的差异性，各部门年度绩效考核指标中可以包括定量指标、定性指标或兼而有之。2、该指标涉及多个子指标时，在计算指标得分时可分别赋予一定权重（权重可以相等，也可以按重要性赋予不同的权重）。（4）方案设计的具体说明 用和1-来权衡在集团总部的利润来源中子公司与集团总部自身的经营利润的权重，体现管理人员绩效贡献与切实成果之间

49、的直接关系。 管理职级的不同表示了承担管理责任大小的不同，因而对集团发展的贡献是有差异性的。所以，在核算公式中，用K1和K2来表示各管理职级对集团经营的贡献的差异。职级越高，对集团的贡献越大，则K1和K2的取值越高。 通过年度绩效考核指标构成的差异性设计，切实将各级管理人员的工作职责与其直接工作绩效的考核挂钩，能起到有针对性的激励作用；同时，也体现了多劳多得、少劳少得的公平分配原则。 在此以年固定工资为一基数（X2）。这是因为，绩效奖励应与岗位价值相关，而固定工资基本能代表岗位的价值。 其中对高层管理人员（包括集团总经理、副总经理）的绩效奖励方案最终以*省财政厅下达的文件批复为准。（5）绩效奖

50、励的发放办法 绩效考核指标可以根据集团战略发展规划由集团总部领导共同商议制定。 对各部门的年终考核结果应服从正态分布，以避免由于老好人思想使考核结果过于集中，显示不出绩效结果的差异性。 绩效奖金可作为“集团贡献奖”，由总经理直接发放（可以不公开）；或由财务部直接划拔到个人帐户。3.2.2 一般员工的绩效奖励方案（1）奖励对象 副部长以下各级员工，包括主管、主办、普通员工（2）发放周期 一年，年终发放（3）绩效奖励核算办法计算公式：Y= E1 * E2 * E3 * N * XE1代表集团效益系数，E2代表部门考核系数，E3代表个人考核系数，N为岗位系数，X是员工个人年固定工资总额。E1的确定方

51、法：根据两个低于的政策、集团总部经营利润的总额、人工成本支出总额、已发人工成本四个因素综合决定。E2的确定方法：根据部门考核结果来确定。具体为部门年度考核结果分为优秀（表现突出）、良好（超过要求）、合格（达到目标）、基本合格（尚需改进）、不合格五档，分别对应系数K2为1.2、1.1、1、0.8、0.6。E3的确定方法：根据员工个人的考核结果，考核结果分为优秀（表现突出）、良好（超过要求）、合格（达到目标）、基本合格（尚需改进）、不合格五档，分别对应系数K3为1.3、1.1、1、0.8、0.6。员工优秀比例不超过年底实际在岗人数10%。N值的确定办法：依据岗位的重要性具体确定。具体建议如下表所示

52、。表2-12 N取值参照表职级N值主管级1.6主办1.3专业管理21.2一般管理1.1辅助管理1（4）方案设计的具体说明 绩效奖励是集团总部人工成本支出的重要部分，通过集团总部年终奖金总额的调节（集团效益系数的确定），进而控制人工成本的总支出，以满足“两个低于”的政策。 绩效奖励应与岗位价值相关，在此以年固定工资为基数（X），而固定工资基本能代表岗位的价值。 绩效奖励应与部门的年度考核结果相关，在岗位价值相同的前提下（月固定工资相同），一个优秀部门的合格员工和一个不合格部门的合格员工应该是有差别的，员工年终绩效奖和部门考核结果挂钩有利于团队精神的培育和增强。 绩效奖励应和个人绩效表现挂钩，进而

53、体现出干好干坏不一样，干多干少有差别。 当考核系数不为1或0时，部门考核系数与个人考核系数有所不同，因为部门的考核结果不完全由个人造成，而让个人承担部门考核结果的责任有些不公。例如，有两个固定工资相同的岗位，他们的个人考核结果都合格，其中一个由于该部门其他员工表现不好造成部门考核结果为基本合格，另有一表现合格的员工，其所在部门考核结果为合格，他们之间的差距不应该太大，部门考核系数与个人考核系数的不同可以校正这个问题。 岗位的重要性不同，其业绩对公司的影响也就不同，那么其收入与业绩联系的紧密程度也应不同，所以N取值不同。（5）绩效奖励的发放办法 对全体员工的年终考核结果应服从正态分布，且考核结果报人力资源部备案； 人力资源部和财务部共同确定集团效益系数； 年终绩效奖金下拨到部门由部长发放（可以不公开）；或由财务部直接划拨到个人账户，发放档案提交各部门和人力资源