绩效管理工具篇

1、 沟通沟通沟通通沟绩效管理全过程绩效管理全过程 绩效辅导绩效评估绩效反馈绩效激励和提升绩效计划绩效计划 定义和目定义和目的的目目 的的定定 义义 员工努力的目标 引导组织成员行为 衡量评估的尺度 绩效计划是直线经理与员工共同商定员工工作目标和为达成指标员工须具备能力和行为模式的过程。 制定绩效指标的要点制定绩效指标的要点绩效指标是事先沟通、理解一致的绩效指标是合乎组织目标的绩效指标是与目标直接相关或重大影响的（切忌面面俱到）绩效指标是共同商定的（直线经理和员工分别草拟）绩效指标应是具体的、可衡量的要要 点点 谁来制定绩效指标谁来制定绩效指标由公司（HR)统一制定绩效指标 统一标准和格式 贯彻公

2、司要求 随意性得到控制由直线经理自行制定绩效指标 充分考虑部门的工作特点 可以共同商定（员工认同和自觉达成） 可以适应变化关键绩效指标法 HR设定公司层面的绩效指标（很少比例） HR帮助经理掌握制订方法 HR制订标准的标准 直线经理负责设定其余指标（甚至权重） 根据公司的标准为下属制订标准制订绩效指标的主体制订绩效指标的主体 三类绩效指标的设定三类绩效指标的设定A. 工作业绩B. 能力C. 行为模式三大指标三大指标 工作业绩的定义工作业绩的定义 工作业绩是个人层面的绩效内容，根据个人的具体岗位任务要求来确定。 员工的工作结果，是员工绩效的直接产出物。 是对员工过去绩效的关注。 工作业绩指标来源

3、工作业绩指标来源 实现部门的目标应承担的工作内容； 岗位职责要求的工作内容； 工作指导书明确的工作规范或操作标准； 为改善工作和解决工作中存在的问题而进行的工作； 内外部客户提出的新任务。A. 工作业绩的指标设定工作业绩的指标设定 工作业绩指标设定的原则工作业绩指标设定的原则A. 工作业绩的指标设定工作业绩的指标设定选择重点的工作内容，按优先顺序设定，最多不超过5 5个指标。目标应该是通过员工努力可以实现的。目标可预见、标准明确的工作可定量描述，其余性质的工作可定性描述。 能力的定义能力的定义 能力指标来源能力指标来源B. 能力的指标设定能力的指标设定 设定该指标的目的设定该指标的目的 关注员

4、工未来绩效是完成本职工作所应具备的专业技能，它由工作任务要求来决定。 工作职责要求的能力； 员工已具备的能力与期望能力间的差异。 能力举例能力举例 I 学习能力学习能力：不断地扩展和更新专业与非专业的知识。特征描述： 主动学习新的知识和技能，扩大知识结构 积极与团队成员交流、探讨和分享知识 在实践中运用所学知识，并不断总结提高沟通能力沟通能力：以别人能理解的方式进行信息交流的能力。特征描述： 能流畅清楚的表达自己的想法 善用沟通技巧说服他人. 沟通时针对不同的对象采取不同的方式团队协作能力团队协作能力：从全局利益出发，愿意与他人合作，协助他人共同实现目标。特征描述:在个人工作利益与团体利益不一

5、致时能将个人工作利益暂时舍弃；能主动协助团队成员解决问题，共同推进目标的实现愿意与团队成员共同分享信息B. 能力的指标设定能力的指标设定 能力举例能力举例 IIB. 能力的指标设定能力的指标设定专业知识的掌握和应用能力； 协调能力； 组织能力； 信息的洞察力； 人际关系的处理能力； 压力承受能力。 主观能动性（行为模式）的定义主观能动性（行为模式）的定义 主观能动性是完成工作的内在驱动力，是员工的工作态度。 主观能动性通过行为模式表现出来。 设立该指标的目的设立该指标的目的对员工行为模式进行规范，促进公司价值观的推动。 行为模式指标来源行为模式指标来源 追求质量和客户导向为全公司统一规范的行为

6、模式 上海大众倡导的价值观 人力资源部与执管会、工会共同确定当年重点倡导的行为模式 各部门结合自身的具体要求和员工职位要求来确定具体的行为描述C. 行为模式的指标设定行为模式的指标设定 满足需求满足需求 以市场为导向，无论我们从事什么工作，我们都要以满足用户的需要指导我们的行动，为用户提供便捷优质的服务，这是我们致胜的关键寻找和理解用户需求寻找和理解用户需求 寻找和透彻理解用户需求，这是我们工作的起点展示企业形象展示企业形象 与用户的每一次接触都要传递良好的企业形象人人都是服务者人人都是服务者 每个员工都是内部客户和外部客户的服务提供者绩效导向绩效导向 着眼于创造价值活动，第一次就把工作做对、

7、做好经济性思考经济性思考 系统考虑工作的经济性，杜绝一切浪费，从全局的角度出发，提高流程链的整体效率学习愿望学习愿望 永远保持对新知识、新技能强烈的学习愿望和学习动力分享创意分享创意 勇于提出建设性的意见和建议，积极分享创意支持变革支持变革 坦诚的面对其他人包括竞争者的创意；不仅适应变化，而且积极支持新变革激情激情 保持“追求卓越，永争第一”的工作激情对标对标 持续提高业绩水准，以国际一流的标准来衡量自己的业绩超越自我超越自我 通过不断的学习和实践，追求自身能力的提高，不断超越自我，挑战极限SAMPLESAMPLEC. 行为模式指标的来源行为模式指标的来源 主动积极主动积极 在自我动力推动下行

8、动，积极的发现和解决问题，勇于承担责任职业精神职业精神 爱岗敬业，尽心尽责 关注长远目标关注长远目标 所有行为以企业长期发展为基础，不急功近利终生学习终生学习 终生学习，学以致用传授知识传授知识 为了企业的发展，不断传授和分享自己的知识、技能和经验对企业忠诚对企业忠诚 自觉维护企业形象和利益，不说、不做不利于企业的言论和行为，正确宣传公司的产品和服务，保守企业秘密诚实正直诚实正直 实事求是，客观反映问题，不虚报、不浮夸；不贪功，不诿过信守承诺信守承诺 履行自己的承诺尊重他人尊重他人 相互尊重，不论国籍、级别和职位，不断吸取对方长处相互沟通相互沟通 主动的与他人沟通，理解别人和被别人理解以上海大

9、众利益为重以上海大众利益为重 所有工作和行为以上海大众利益为重团队精神团队精神 不推诿扯皮，积极与他人合作，帮助他人共同实现目标SAMPLESAMPLEC. 行为模式指标的来源行为模式指标的来源 C. 行为模式参考指标行为模式参考指标 绩效计划举例绩效计划举例 绩效计划及评估(C类一般管理人员) 绩效计划及评估(C类一般技术人员) 绩效计划及评估(A类一线工人) 绩效计划及评估(B类技术工人) 绩效计划及评估(Z类辅助人员)举例（见附页）举例（见附页） 绩效计划绩效评估绩效反馈绩效激励和提升绩效辅导绩效辅导 定义定义绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与员工经常性的沟通互动来追踪绩效

10、进展，因人而异的运用不同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工作过程中。作用作用 连接绩效目标和绩效考核的中间环节 教练作用（过程辅导） 绩效评估的数据 员工辅导的基础绩效辅导的定义和作用绩效辅导的定义和作用 绩效辅导的原则和步骤绩效辅导的原则和步骤四个步骤四个步骤原则原则 观察与反馈 寻找问题与原因 教导分析 改善计划 短短的鼓励员工自己评价工作情况 认可成绩重于批评过失 协助员工解决问题重于追究责任 关注于如何帮助员工 定期的书面报告定义：员工通过文字的形式向直线经理汇报工作进展、反映发现的问题优点：便于员工经常性的回顾和总

11、结自己的工作，可提高员工的逻辑思维能力和文字表达能力缺点：缺乏双向的意见交流和沟通，不利于信息的分享，费时。定期的会议沟通优点：确保信息传达中的一致性；有利于信息分享，便于团队交流；小组成员可以相互了解他人的工作进展情况；有利于员工直接获得公司或部门层面的信息。缺点：时间安排上的限制；会议组织上的麻烦。一对一正式沟通优点：便于面对面直接讨论问题和寻找解决问题的办法；可以进行深入的探讨；有利于建立直线经理与员工之间融洽的关系；可以提高员工的归属感。缺点：耗费时间，尤其对于科室员工很多的直线经理来说，会感到时间难以安排；对经理的沟通技巧要求比较高绩效辅导的正式方法绩效辅导的正式方法正式方法正式方法

12、 非正式的会议 聊天 午餐时间的交谈 随意的交流优点：形式多样，灵活；气氛轻松，不拘束；交谈内容不受约束可以及时解决工作中的问题可以拉近直线经理与员工间的距离可以使员工感受到直线经理的关心有利于提高直线经理的影响力。绩效辅导的非正式方法绩效辅导的非正式方法非正式方法非正式方法 直线经理绩效辅导的九个问题直线经理绩效辅导的九个问题 绩效有问题吗？ 员工知道自己绩效不佳吗？ 员工知道自己该做什么事吗？ 员工知道为什么要做和怎么做吗？ 有客观原因影响工作绩效改善吗？ 员工认同你的做法还是认为自己的做法更好？ 员工的努力得到了及时的反馈和回报吗？ 如果员工一直绩效欠佳，会受到惩罚吗？ 员工有能力提高绩

13、效吗？绩效辅导九个问题绩效辅导九个问题 绩效计划绩效辅导绩效反馈绩效激励和提升绩效评估绩效评估 绩效评估目的何关注点绩效评估目的何关注点目目 的的 不只是打分何评级 最重要目的：诊断 通过诊断来提高组织和个人的生产力，改善工作绩效 你的下属绩效好时，为什么好？绩效差时，为什么差？ 其中的差距或“缺口”造什么地方？原因何在？ 有什么方法或措施可以弥补这些差距或“缺口”？绩效评估关注点绩效评估关注点 重视打分或评级，忽视绩效诊断 原因一：评估嘛，不就是寻找奖惩依据吗 原因二：打分或评级关系到下属切身利益 原因三：忽视绩效评估的日常性 原因四：混淆了“考核等级和评分”与“对工作成果的评估”的区别绩效

14、评估的误区绩效评估的误区误误 区区 绩效评估时靠感觉 没有说服力的评估 绩效改进无法进行做好日常的绩效评估工作做好日常的绩效评估工作 提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的完整记录，以备绩效评估时使用； 尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩效； 收集解决问题所需的充足的、准确的信息 记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估缺乏日常评估引起的问题缺乏日常评估引起的问题日常评估的作用日常评估的作用 工作目标或工作标准达成情况 下属因工作或其他希望所得到的批语或表扬 证明下属绩效不良是由于他本人原因的证据 当时为了改进下属绩效而做的努力的

15、记录 关键的事件和数据日常绩效的记录日常绩效的记录日常记录日常记录 问题一：仁慈或严厉（厉害关系等） 问题二：集中趋势的误区（平均主义） 问题三：光环效应 问题四：近期效应（印象） 问题五：自以为很公正 问题六：盲目的性格理论 问题七：比较对象错误 问题八：以“我”为标准评估打分常见的问题评估打分常见的问题常见问题常见问题 绩效评估方法绩效评估方法 将员工的绩效表现结果与绩效标准进行比较的评价方法。这种评价方法得的结果主要用于员工的绩效改进，也可以作为部门内部员工绩效相对比较的依据。个体绝对评价法 将部门内各员工个体的综合绩效表现进行相互比较的办法，是对员工个体的评价结果在部门内的调整。群体相

16、对评价法 根据各项绩效指标标准规定，对超出标准的加分，对不达标的扣分，这种方法适用于标准明确的岗位，如直接生产岗位。 优点：标准化，客观 缺点：设计比较复杂个体绝对评价法个体绝对评价法 这种评价方法得的结果主要用于员工的绩效改进，也可以作为部门内部员工绩效相对比较的依据。对每一项考核指标确定不同的层级尺度。如优秀,良好,满意,需改进,不可接受 同时给出各等级的标准.通常用于对行为和能力的评价。 优点：判断的标准明确 缺点：设计时比较复杂尺度评估法 将员工的工作结果与工作目标进行比较来判断预期目标的实现程度 的办法。通常用于目标恒定，标准明确的工作业绩指标的评价。 优点：目标明确 缺点：目标难以

17、控制目标管理法加减分评估法 把部门内的员工按表现的程度排列名次，适合于标准定量，结果明确的岗位。 优点：简单易行 缺点：难以体现公平群体相对评价法群体相对评价法排序法强制分布法 强迫被评估对象在不同的等级之间分布，并明确规定各等级的名额比例，适合于标准以定性居多的岗位。 优点：易于操作 缺点：处于低等级的员工可能会有不满情绪 绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励和提升绩效反馈绩效反馈 绩效反馈的问题与原则绩效反馈的问题与原则 不进行绩效反馈 有了问题才进行绩效反馈 反馈流于形式常见问题常见问题： 建立相互信任的基础 鼓励员工自我表达，善于全身心的倾听 集中在员工的绩效本身，避免涉及人格 聚焦未来的

18、进步，而非纠缠于过去的不足 以事实为依据，不要使用道听途说的信息反馈的原则反馈的原则 绩效反馈的形式绩效反馈的形式 直线经理直接与员工对评估结果进行面谈一对一面谈一对一面谈 直线经理以会议的形式公布员工的评估结果会议公布会议公布 部门将评估结果在部门范围内公示张榜公布张榜公布 绩效面谈准备绩效面谈准备撰写述职报告或个人总结下属的准备下属的准备经理的准备经理的准备回顾绩效标准和期望收集相关资料评分准备面谈提纲时间、地点 下属的个人总结下属的个人总结 让下属回顾绩效标准 让下属对绩效有一量化的评估（逐一对照绩效标准） 分析得失的内在原因（而不是外在原因） 提出具体的、可行的绩效改进要点，并制定具体

19、的措施和方法 理清事实目目 的的 回顾绩效标准 对应绩效标准，描述工作表现 自我评价 绩效改进计划步步 骤骤 经理的面谈提纲经理的面谈提纲 如何开场 怎样谈下属的优缺点 怎样告诉绩效评估成绩 下属工作表现的事实和结果有哪些 如何表达期望 下属有不同看法时怎么办 怎样提出绩效改进计划 怎样让下属表达他的真实想法面谈提纲面谈提纲 绩效面谈的要点绩效面谈的要点 按照绩效评估表中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足 面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏 必须十分准确而清楚地表达你对下属绩效地评估（包括定性和定量），千万不可模棱两可或含不清 先就无异议之处进行沟通

20、，然后再对异议之处加以讨论 留有时间让下属申辩，注意聆听和引导 关注未来，关注绩效的改进 不要求面谈的各个方面都取得共识，但有最低限度面谈要点面谈要点 绩效面谈的步骤绩效面谈的步骤 营造融洽的氛围 陈述面谈的目的（严肃准确） 员工总结自己的绩效表现（摆功辩解观望) 告知评估结果（避免拐弯抹角模棱两可过多解释） 员工对绩效评估结果发表意见 讨论差异产生的原因（先同后异不辩论注重事实） 商讨绩效改进的计划 结束面谈面谈步骤面谈步骤 面谈策略的类型面谈策略的类型安分型堕落型贡献型冲锋型工作业绩高低工作态度低高绩效面谈策略模型 绩效面谈的防卫反应绩效面谈的防卫反应 注重平时的绩效辅导 多给正面反馈 “

21、夹心面包”式反馈消除防卫反应的方法 抗拒 攻击 找借口 委屈 检讨 不做声 攀比 回避问题，强调与上司关系 避重就轻防卫反应的类型 绩效计划(指标)绩效辅导绩效评估绩效反馈绩效激励和提升绩效激励和提升 绩效激励的主要手段绩效激励的主要手段 创造良好的工作气氛 认可与赞美 金钱激励 晋升激励 根据人格类型进行激励激励的策略 ：绩效激励工具绩效激励工具 年 终 奖 -以工作业绩为主要依据 工资晋级 -以能力提升为主要依据 培 训 -以能力差异为主要依据 职位晋升 -以能力提升为主要依据有形激励 授权：给予员工合适的权利和支持 指导：对员工的工作给予反馈，提供支持和帮助 表扬：认可员工的工作并及时给

22、予表扬表示赞赏 提供发展机会：为员工提供展示自己才能的舞台无形激励 绩效改进计划绩效改进计划 员工自身改进 经理协助 建议的培训方向和课程 期待实现的改进改进计划 选择其它选择其它发展途径发展途径提交提交MH的培训需求的培训需求（填写培训需求调查表）（填写培训需求调查表）MD与部门培训协调员与部门培训协调员进行商议、确认进行商议、确认绩效评估绩效评估结果结果绩效激励工具绩效激励工具培训培训培训需求制订流程组织发展组织发展要求要求绩效提升计划表绩效提升计划表能力能力行为行为公布公司级年度公布公司级年度培训计划培训计划各一、二级各一、二级部门部门MD各一、二级各一、二级部门部门各一、二级各一、二级

23、部门部门MD和各一和各一、二级部门、二级部门股长汇总下级员工的培训需求，科长汇总各股长的培训需求，最后再由二级培训协调员进行部门内的汇总，发往MD并抄送一级协调员。从绩效提升计划表中得出对于员工能力提升和行为改善方面的要求 培训需求填写培训需求填写 培训需求填写培训需求填写第一部分：培训部拟开设的课程第一部分：培训部拟开设的课程课程的具体内容请查阅课程的具体内容请查阅MHMH网站的课程介绍和网站的课程介绍和上海大众员工发展指南上海大众员工发展指南编号编号课程课程课时课时对象对象单价单价 元元/ /人人报名人数报名人数人员名单人员名单M05 M05 管理体系管理体系Management Syst

24、emManagement SystemM05-04VDA6.36技术管理人员Member of Technique and Management600M05-05ISO9000:内审员 Ausbildung fuer internen ISO9000 Auditor18质量联络员Quality liaison men1800M06 M06 个人能力个人能力 Personal AbilityPersonal AbilityM06-17报告技术 Vortragstechnik6新员工New employee600M06-18 礼仪与形象 Normen und Verhaltensweise6新员工

25、New employee600可根据部门需求填写此培训是专门针对新员工开设的，若其他人员也需要此培训，可以在第二部分的特殊培训需求中提出，并作出“需求说明” 培训需求填写培训需求填写根据绩效提升计划表分类填写二级部门的培训协调员负责汇总培训需求并填写。随后，培训部有关人员将与之沟通课程开设的情况。第二部分：贵部门的特殊培训需求第二部分：贵部门的特殊培训需求Part II：The special demands of training in your department部门：部门： 填写人：填写人： 电话：电话： E-MAIL:E-MAIL:注：以下填写内容分注：以下填写内容分A、B两类，均应

26、是第一部分表格中未包括的课程两类，均应是第一部分表格中未包括的课程A:A:与能力相关的培训需求与能力相关的培训需求可以是与本职工作相挂钩的专业及非专业技能方面的课程。例如:技术类、质量方法类专业课程；沟通、团队、解决问题等非专业技能课程；外语、计算机类课程。序号序号培训需求（课程名称培训需求（课程名称）培训对象培训对象人数人数预计课预计课时时希望安排在何希望安排在何时时需求说明需求说明1 12 2 培训需求填写培训需求填写根据绩效提升计划表分类填写B:B:与行为模式相关的培训需求与行为模式相关的培训需求可以是与公司规范、倡导的行为模式相关的课程。例如:质量意识、客户意识、价值观、变革创新、产品

27、知识宣传等。序号序号培训需求（课程名称培训需求（课程名称）培训对象培训对象人数人数预计课预计课时时希望安排在何希望安排在何时时需求说明需求说明1 12 23 34 4 结束语结束语 “在英特尔公司，我们估计一位主管可能将8小时中的5小时用于做每个雇员的评价如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一段时间的绩效，这难道不是很值得主管者的时间支出吗？”英特尔公司总裁英特尔公司总裁 安迪安迪. .格罗夫格罗夫 企业人力资源政策企业人力资源政策绩效评估绩效评估企业文化企业文化企业战略企业战略绩效反馈绩效反馈员工培训与开发员工培训与开发绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效管理系统模型绩

28、效管理系统模型 绩效计划及评估绩效计划及评估(C(C类一般管理人员类一般管理人员) )姓名：_ 工号：_ 岗位： 部门：项目项目定义定义计划计划自我评估自我评估优秀优秀良好良好合格合格需改进需改进工作业绩工作业绩工作任务的完成情况完成岗位职责规定的任务，并在方面有所提高 协同他人完成本部门某项目 努力作好领导交办的工作或其他创新 能力能力完成本职工作所应该具备的专业技能到2005年年底能逐步能运用专业词汇进行工作交流 熟悉其他岗位的业务，能够充当某岗位的角 行为模式行为模式员工发挥主观能动性的行为表现树立客户导向的理念，服务前后续岗位 关注工作质量，制定或改进自己的工作质量标准 勇于提出建设性

29、意见和建议 直接上级直接上级总评总评岗位职责范围内,在X方面有改进。在本部门的项目工作中，能出色完成领导交办的工作，很有创意。能力方面，外语水平有显著提高，并能积极投入到其他岗位的学习中。下一年度改进计划（用于非生产型员工）下一年度改进计划（用于非生产型员工）尽快完善自己的能力，能成为多岗位的全才。在工作中，勇于发表自己的观点。评价标准说明评价标准说明: : 优秀优秀- -绩效表现大大超过要求绩效表现大大超过要求; ; 良好良好- -绩效表现超过要求绩效表现超过要求 ; ; 合格合格- -绩效表现达到要求绩效表现达到要求; ; 需改进需改进- -绩效表现未达到要求绩效表现未达到要求年初年初,

30、,直线经理与员直线经理与员工共同制定绩效计工共同制定绩效计划书划书采用采用“一对一面谈一对一面谈”、“会议公布会议公布”、“张榜张榜公布公布”等反馈工具，对等反馈工具，对评估进行说明，评估进行说明， 便于今便于今后的改进后的改进绩效辅导绩效辅导: :在完成在完成交办工作的过程交办工作的过程中中, ,协助员工解决协助员工解决问题问题年终年终, ,运用尺度评估运用尺度评估法法, ,进行评估进行评估运用目标管理法运用目标管理法, ,进行评估进行评估 绩效计划及评估绩效计划及评估(C(C类一般技术人员类一般技术人员) )姓名：_ 工号：_ 岗位： 部门：项目项目定义定义计划计划自我评估自我评估优秀优秀

31、良好良好合格合格需改进需改进工作业绩工作业绩工作任务的完成情况尽快完成大灯改型项目 对新车型电路图纸进行复核、探讨国产化的可能性 新车型电器方面的其他项目的研究 能力能力完成本职工作所应该具备的专业技能了解汽车电器技术的最新发展状况 树立客户导向的理念，作好配套厂的技术服务工作 行为模式行为模式员工发挥主观能动性的行为表现关注工作质量，提出新车型的质量标准 在自我动力推动下行动，积极的发现和解决问题，勇于承担责任 尽快完成大灯改型项目 直接上级直接上级总评总评岗位配备了专业技术能力，能迅速而有效的完成项目改进工作，并不断学习了解新的技术和发展。下一年度改进计划（用于非生产型员工）下一年度改进计

32、划（用于非生产型员工）为能更好的与配套厂合作，在沟通和协调能力上要有所改进。评价标准说明评价标准说明: : 优秀优秀- -绩效表现大大超过要求绩效表现大大超过要求; ; 良好良好- -绩效表现超过要求绩效表现超过要求 ; ; 合格合格- -绩效表现达到要求绩效表现达到要求; ; 需改进需改进- -绩效表现未达到要求绩效表现未达到要求年初年初, ,直线经理与员直线经理与员工共同制定绩效计工共同制定绩效计划书划书采用采用“一对一面谈一对一面谈”、“会议公布会议公布”、“张榜张榜公布公布”等反馈工具，对等反馈工具，对评估进行说明，评估进行说明， 便于今便于今后的改进后的改进绩效辅导绩效辅导: :在完

33、成在完成交办工作的过程交办工作的过程中中, ,协助员工解决协助员工解决问题问题年终年终, ,运用尺度评估运用尺度评估法法, ,进行评估进行评估运用目标管理法运用目标管理法, ,进行评估进行评估 绩效计划及评估绩效计划及评估(A(A类一线工人类一线工人) )姓名：_ 工号：_ 岗位： 部门：项目项目定义定义计划计划自我评估自我评估优秀优秀良好良好合格合格需改进需改进工作业绩工作业绩工作任务的完成情况严格按工艺操作规程进行操作，按照本部门质量打分办法，质量评分要达到95分以上 严格按照安全规程操作，没有违规操作的行为 自觉进行设备维护，按本部门设备维护标准，得分在80分以上 能力能力完成本职工作所

34、应该具备的专业技能取得本工种的中级工证书 积极参加“轮岗培训”，向“一线通”努力 行为模式行为模式员工发挥主观能动性的行为表现树立客户导向的理念，将前后工序作为自己的客户 关注工作质量，关注上道工序的质量，完成自己的质量指标 积极提出合理化建议 直接上级直接上级总评总评能够严格按照安全、质量规则来完成产量任务。业务方面也勤于专研，取得了中级证书。下一年度改进计划（用于非生产型员工）下一年度改进计划（用于非生产型员工）要善于观察总结，多提合理化建议来改进自己的工作效率积极参与多岗培训，把自己培养成多面手评价标准说明评价标准说明: : 优秀优秀- -绩效表现大大超过要求绩效表现大大超过要求; ;

35、良好良好- -绩效表现超过要求绩效表现超过要求 ; ; 合格合格- -绩效表现达到要求绩效表现达到要求; ; 需改进需改进- -绩效表现未达到要求绩效表现未达到要求年初年初, ,直线经理与员直线经理与员工共同制定绩效计工共同制定绩效计划书划书采用采用“一对一面谈一对一面谈”、“会议公布会议公布”、“张榜张榜公布公布”等反馈工具，对等反馈工具，对评估进行说明，评估进行说明， 便于今便于今后的改进后的改进绩效辅导绩效辅导: : 在完成在完成交办工作的过程交办工作的过程中中, ,协助员工解决协助员工解决问题问题年终年终, ,运用尺度评估运用尺度评估法法, ,进行评估进行评估运用目标管理法运用目标管理

36、法, ,进行评估进行评估 绩效计划及评估绩效计划及评估(B(B类技术工人类技术工人) )姓名：_ 工号：_ 岗位： 部门：项目项目定义定义计划计划自我评估自我评估优秀优秀良好良好合格合格需改进需改进工作业绩工作业绩工作任务的完成情况全过程监控设备运作的状况，在上年基础上减少所管辖设备的故障率20% 减少委外修理费用 能够看懂设备的维修图纸（外文） 能力能力完成本职工作所应该具备的专业技能提高故障诊断能力 树立客户导向的理念，急一线生产所急 行为模式行为模式员工发挥主观能动性的行为表现关注工作质量，提高保修周期 办事不拖拉，在第一时间内按规定完成任务 全过程监控设备运作的状况，在上年基础上减少所

37、管辖设备的故障率20% 直接上级直接上级总评总评本年度工作中，设备的监控过程完成的相当好，设备故障率显著的降低，此外为委外费用也有所降低。下一年度改进计划（用于非生产型员工）下一年度改进计划（用于非生产型员工）专业素质方面有待提高，要善于总结以往经验，提高故障诊断力。同时，要提高维修速度，真正做到以客户为导向。评价标准说明评价标准说明: : 优秀优秀- -绩效表现大大超过要求绩效表现大大超过要求; ; 良好良好- -绩效表现超过要求绩效表现超过要求 ; ; 合格合格- -绩效表现达到要求绩效表现达到要求; ; 需改进需改进- -绩效表现未达到要求绩效表现未达到要求年初年初, ,直线经理与员直线

38、经理与员工共同制定绩效计工共同制定绩效计划书划书采用采用“一对一面谈一对一面谈”、“会议公布会议公布”、“张榜张榜公布公布”等反馈工具，对等反馈工具，对评估进行说明，评估进行说明， 便于今便于今后的改进后的改进绩效辅导绩效辅导: : 在完成在完成交办工作的过程交办工作的过程中中, ,协助员工解决协助员工解决问题问题年终年终, ,运用尺度评估运用尺度评估法法, ,进行评估进行评估运用目标管理法运用目标管理法, ,进行评估进行评估 绩效计划及评估绩效计划及评估(Z(Z类辅助人员类辅助人员) )姓名：_ 工号：_ 岗位： 部门：项目项目定义定义计划计划自我评估自我评估优秀优秀良好良好合格合格需改进需

39、改进工作业绩工作业绩工作任务的完成情况按照浴室卫生标准，作好卫生工作（如有打分标准，提出分值要求） 按照服务标准，杜绝失窃事件的发生 保持浴室设备完好率达100% 能力能力完成本职工作所应该具备的专业技能提高更衣箱管理能力，作好信息登记 增强体能，提高出勤率 行为模式行为模式员工发挥主观能动性的行为表现树立客户导向的理念，对职工能保持谦和的态度 关注工作质量，注重发现周围不安全因素，及时反馈和处理 热爱本职工作，扎扎实实的作好每项工作 直接上级直接上级总评总评浴室设备完好率达基本达标，证明日常的检查和维护工作做的十分到位。用户的信息登记也比往年来的详尽。下一年度改进计划（用于非生产型员工）下一

40、年度改进计划（用于非生产型员工）进一步提高安全防范意识，和服务客户的理念。此外，可通过一定的体育锻炼，来增强体能，提高出勤率。评价标准说明评价标准说明: : 优秀优秀- -绩效表现大大超过要求绩效表现大大超过要求; ; 良好良好- -绩效表现超过要求绩效表现超过要求 ; ; 合格合格- -绩效表现达到要求绩效表现达到要求; ; 需改进需改进- -绩效表现未达到要求绩效表现未达到要求年初年初, ,直线经理与员直线经理与员工共同制定绩效计工共同制定绩效计划书划书采用采用“一对一面谈一对一面谈”、“会议公布会议公布”、“张榜张榜公布公布”等反馈工具，对等反馈工具，对评估进行说明，评估进行说明， 便于

41、今便于今后的改进后的改进绩效辅导绩效辅导: : 在完成在完成交办工作的过程交办工作的过程中中, ,协助员工解决协助员工解决问题问题年终年终, ,运用尺度评估运用尺度评估法法, ,进行评估进行评估运用目标管理法运用目标管理法, ,进行评估进行评估 GEJIDCHFAB 样本：C类管理人员运用年终奖为激励工具以工作业绩为主要依据，参考能力与主观能动性,可能的排序如下:运用排序法具体以年终奖的分配制度为准SAMPLE 样本：C类管理人员运用工资晋级为激励工具运用强制分布法运用多种无形激励工具结合工作现状，员工的特点，绩效，能力等多种因素，根据实际情况而定。以排序法得出的数据以强制分布法中能力的提升为主要依据，并参考排序法所得数据考虑按排序法得出的能力提升幅度考虑原工资等级之间的差异，兼顾各工资级别之间的平衡考虑到关键岗位及后续工作的进行（激励因素）其他可考虑因素 结合本部门实际情况，考虑侧重点略不相同SAMPLE 沟通沟通沟通通沟目的：绩效管理涵盖以下四大内容目的：举例说明，直线经理运用辅导,评估,激励等工具对员工进行绩效管理的过程案例说明绩效评估样表及绩效管理案例 绩效计划及评