各工序的协调措施

1、各工序的协调措施【 1】 组织措施为了保证工程的管理工作有条不紊地展开和实施，我们将设立一个专门部门，负责进行施工质量、安全、文明施工、施工进度进行协调和管理，并为各工种及分包单位提供合理的施工作业面，协调各工序的衔接，整体施工创造良好的条件。【 2】 施工阶段的管理措施1、组织相关部门每周一次的定期检查（生产进度、工程质量、安全、场容标化），并通报检查结果。2、对影响工程使用功能部位严格把关。3、对主要材料的管理，将拟订一套物料验收制度，并会同业主、监理单位及分包单 位共同参加。【3】各工种协调计划现场应定期开协调会，根据总进度计划，要求各单位特别是专业分包单到提货的周期较长，必影响总进度，

2、另外须有思想准备，提前落实订货，以免各工种的劳动力配备是否跟上总施工进度的节拍，如出现滞后应及时调整劳动力，掌握好总进度计划要求，合理安排施工顺序，做好各工种交叉施工工作，不打乱仗。4、 按部位或分项、工序检验的质量，严格执行 “上道工序不合格， 下道工序不施工”的准则，使监理能顺利开开展工作。对可能出现的工作意见不一致的情况，遵循“先执行监理的指令后予以磋商解决”的原则，在现场质量管理工作中，维护好监理的权威性。【4】与其他施工单位的协作配合措施1、在施工全过程中，严格按照经发包方及监理批准的施工组织设计文件组织施工生 产和选题管理。在分包单位自检、总承包专检的基础上，接受监理的验收放检查，

3、并按 照监理要求，予以整改。2、贯彻总承包商已经建立的质量控制、检查、管理制度，并据此对各分包施工单位予以监控，确保产品质量。总承包商对整个工程产品质量负有最终责任，任何所属施工队伍工作的失职、失误均视为本单位的工作失误，因而杜绝现场施工不服从监理工作的不正常现象发生，使监理的一切指令得到全面执行。3、所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具均主动向监理提交产品合格证或质量保证书，应按规定使用前需进行物化试验检测的材料，主动递交试验检测结 果报告，使所使用的材料、设备不给工程造成浪费。【5】 项目总承包管理认识1. 项目总承包管理的内容和认识 根据业主招标文件要求：履行其对自行组织施工

4、项目、业主和总承包人进行专业分包项目、业主直接发包项目的总承包管理、协调、配合工作，同时统筹管理施工现场的围挡、交通、安全、保卫和施工消防，统筹规划和分配各专业分包和业主直接发包项目承包人现场施工用地。如果我公司有幸中标该工程，结合我公司成功总承包施工该类型的施工经验，将按招标文件的要求，除了负责总承包范围内自行组织实施对专业分包及其他承包人的施工时间、方法进行协调，且对各专业分包人的工程质量、施工进度承担总包管理责任。同时，在施工管理过程中，承包人将与业主直接分包的工程承包商密切 协调、彼此配合。我们将在业主、设计、监理单位的支持、帮助、监督下，以一流的管理、一流的质量、一流的施工速度完成本

5、工程作为我们的指导思想，实现对工程全方位的管理。施工总承包管理的重点内容为：统筹协调与工程建设有关各方关系承包人将站在总承包的高度、具备总承包的胸襟，对各专业承包商和供应商，要具有对业主、对工程高度负责的职业道德，对工程进行统筹安排和全面控制，全过程全方位的为业主服务。总包管理要求总包高瞻远瞩，统筹考虑，全面控制工程全局，高效、优质地完成工程目标。我们深知作为工程总承包方，不是单一的责任，而是对工程的各个方面和环节都负有责任和义务。在整个施工过程中，树立总包管理的核心地位，充分体现总包的管理地位和作用，并综合协商处理好与业主、监理、设计以及各专业分包商、 指定分包商之间相互关系，理顺管理程序。

6、施工现场的计划、质量等综合组织管理、协调本着对业主高度负责的精神，完全履行总承包商的责任，权力和义务，无论是业主指定分包商还是我公司按标书规定选定的专业分包商或者我公司白有配属队伍，均一视同仁，坚持在对所有分包商进行严格管理、监督、检查和控制，积极主动地支持、服务、照管好各分包商，对各承包商进行通盘组织和协调。协调好各承包商的工序计划安排以及相互之间的工序衔接和交接，确保整个工程合理有序进行。项目技术管理与协调工程材料、设备采购工作的管理对于本工程的材料设备，无论是由我方自行采购、或由专业分、包商采购，还是业主直接分包项目的材料采购，我方均实施严格的质量控制和过程管理，确保工程所用材料满足设计

7、的要求，同时符合国家相关质量标准要求。对于由我方自行采购或由分包方采购的材料设备，采购前我方将按合同要求在规定时间内向业主及建筑师提交样品及相应质量证明文件；对于同一分项工程，我方有义务 负责协调不同分包商所采购材料设备的统一性、适用性；总包方收集、汇总各分包商主 要材料设备采购计划，报监理、业主并严格监督实施。施工技术资料的收集和管理本工程专业划分细，专业分包多。总承包将按照国家和天津市有关技术资料管理规定，制定统一的技术资料收集、整理办法，明确总承包、专业分包、指定分包等各方职 责。专业施工技术资料由专业分包商编制，总承包汇总整理，确保整个工程做到技术资料编制内容齐全、井然有序、层次分明、

8、检索快捷。对专业分包商的协调与服务对于在总承包管理与协调下的专业分包商，我们更加重视这些专业分包商的工程进度、质量控制、安全文明施工成为一个团结、高效的有机体，共同实现工程目标。在施工过程中，根据施工合同向分包商提供场地、临时道路、脚手架及垂直运输、施工测量控制点、临时用电、用水、施工照明、保安、垃圾清运等方面的服务。2. 工程项目管理目标 质量目标通过新技术的推广应用，实施过程精品管理，本工程各工序、各分部分项工程的质 量处于严格的受控状态，实现质量合格。安全文明施工目标树立天津市“安全文明工地”，在整个施工过程中，不发生任何重大伤亡事故。按照“过程控制、动态管理、目标考核、严格奖罚”的质量

9、管理模式和“目标管理、精品策划、过程监控、阶段考核、持续改进”的创优机制，实施全过程、全方位和全员的全面质量管理。科技开发与创新目标项目管理特别突出科技攻关与新技术的推广应用，大力倡导和实施技术创新和技术创效，使新技术的推广应用真正支撑项目管理、实现工程项目综合目标的重要手段，并在新技术推广应用和技术管理方面得到深刻的启示，取得良好效果和可喜成绩。争创“绿色工程”目标项目管理紧紧围绕实现“功能型、智能型、环保型、节能型”的现代绿色建筑这一目标，实施项目的过程控制、程序控制和环节控制以及对工程项目进行策划和建议，追求精品工程的更高境界。信息化管理目标在工程项目管理的实施过程中，充分利用计算机和信

10、息化施工技术等现代辅助管理手段，保障工程项目优质、高效、顺利地完成。争创“阳光工程”在整个工程实施动作过程中，认真实施廉政措施，确保工程建设成为“阳光工程”。3. 资金管理计划本公司拥有雄厚的资金实力，对本工程我公司对于业主的工程款实行专款专用。设立工程资金专用帐户，并在帐户上注入一定的资金，保证前期的使用（ 如临时的搭设、周转材料的采购，定型模板的加工订货、大型机械进场等） ；施工及管理人员的劳务工资由预算科统一申报财务部，并于每月25 日给予支付80；对于各分包商根据进度，由各分包商报请款计划，预算部给予严格的审查后，由财务部按比例支付工程款；对于材料供应商，每月根据材料价款总额，按比例支

11、付，并储备一定量的资金，用于应急材料、设备的采购，及作为市场物价浮动的资金保障。4. 项目总承包管理的制度实行项目经理负责制工程项目经理部受公司法人委托进行工程总承包管理，是企业法人在项目上的代表，履行合约责任和义务，工程项目管理以项目经理负责制为核心，对工程进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制。对自行组织施工的项目以及专业分包项目的施工生产、进度、质量、安全、文明施工、成品保护负责。健全各项管理规章制度“一流的设计，一流的施工，一流的管理”作为项目经理部的宗旨，总承包项目管理的核心环节是对现场各专业分包的管理和协调，以及为合约规定的分包商提供服务。为此我们将制定高标准的管理目标（ 即

12、“以规范化、 标准化、 科学化、 程序化的管理方法，高效优质地完成与业主签订的合同目标"） ，项目项目经理部根据项目管理目标和工程特点编制施工组织设计和主要施工方案，根据目标分阶段编制符合项目运行规律的质量设计和安全设计，明确各种情况下的处理方法、要求、标准及责任。“凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督 " 管理原则。以计划管理为主线，实现工程总体进度目标为保证整体工期的实现，通过每日的工期例会协调各专业分包商的交叉作业，确保每个作业面有人施工而不闲置，确保工序衔接紧密而不占用工艺时间，确保交叉施工有序而不凌乱。施工详图设计和设计变更洽商与设计单位的配合与

13、协调在每个工程实施过程中与设计师保持有效协调、沟通和配合，满足业主和设计单位对总承包商的要求。在本工程实施过程中，项目项目经理部成立专门的设计小组，配备专业设计人员和设备，负责完成施工详图设计，负责与设计单位的沟通与配合，负责对各专业分包商设计工作的综合协调。图纸审批签认后方可组织施工。重视施工组织设计和施工方案的管理与落实施工组织设计、施工方案的龙头作用：项目建立以总承包编制- 的施工组织总设计为龙头、各项施工方案为保障、施工技术措施为补充的技术管理保障体系，施工前编制分部施工组织设计和分项施工方案。按照施工组织和施工方案制定技术措施，确定施工阶段制订施工进度计划、季度及月、周施工计划。严格

14、实行“三级技术交底制 "：方案和图纸完成后，必须确实传递到操作层，尤其是有效的技术文件以及特殊节点技术要求、操作程序工艺、质量控制要点等能够及时准确地传达到操作层，项目总承包通过严格的三级技术交底，而且技术交底具备可操作性和针对性，从而有效减少不必要的返工和质量问题的发生。建立例会制度，集中处理现场协调问题和难点项目建立工程例会制度，每周在例会上，协调各专业施工工序和作业条件，确定下周各专业工作内容及质量验收项目、各单位需要相关专业施工的工序配合条件、工程验收移交时间、内容和方式。每周召开有业主、设计、监理和总包以及各施工分包、材料和设备供应商参加的例会，将本周内的可能影响施工进度的

15、有关问题提出后解决，定出时间和责任单位，在下周例会上对照检查。采用固定的例会制度，减少问题的牵扯和推诿，将问题和难点公开反映，提高效率和工作质量。【6】对分包单位的管理及配合1. 总承包对自行项目分包的计划安排自行施工范围的分包计划按照本工程的特点，承包人自行施工范围内的分包计划主要是劳务分包，其余合同内项目我公司均有能力保证质量按时完成。在本工程施工中，选用高素质的土建、机电、装修施工队伍。在劳动人员的选择上严格把关。确保农忙季节连续施工的措施。本公司劳务队伍，实行准军事化管理，多次获得结构长城杯，为高质量完成本工程的施工目标提供人员保证，所有施工队伍人员必须经过专业技术培训和技术考核。我公

16、司有强大的劳务调配能力，完全有能力保证在农忙季节连续施工不受影响，并保证劳务队伍的高素质、高能力和充沛数量。我公司将在节假日期间连续作业的人员采取多种形式的慰问和生活保障，确保其在正常的工作时间之外能有丰富的文化娱乐活动，能够在外体会到回家的温暖。自行分包队伍管理及协调(1) 本工程部分专业性很强、施工难度大、资质要求高的工程由业主指定了分包工程， 而我公司的劳务队伍也达到四支。为此，我公司设专门的工程协调经理专门负责和各分包进行工作协调，按照施工进度安排为各进场分包提供必要的服务，并进行严格的管理，每一个专业分包也均要设一名计划管理人员负责本单位进度计划的协调、配合。(2) 总分包协调配合的

17、中心是施工总体进度计划的控制，建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程各专业均衡、有节拍施工的关键一环。在我公司总工期计划的基础上，召集各分包提供其分包工程计划，我公司和各分包配合业主监理拟定一个分包工程计划，分发到各有关单位，使施工各分包都不但清楚自己的工作计划，同时也了解工程总计划和其它协作单位的计划，彼此配合默契，确保工期计划的实现。(3) 在施工过程特别是各专业展开施工后，各专业的施工会同时进行，形成立体交叉、穿插施工的现象，因而需要用计算机项目管理软件等先进管理手段对整个工程的施工进行统筹计划和监督控制，时刻会同业主和监理单位，加强对现场各分包队伍的管理和调

18、度。本项目的计划体系将以日、周、月、年和总控计划构成的工期计划为主线，并由此派生出一系列技术保障计划、商务保障计划、物资保障计划、质量检验与控制计划、安全防护计划及后勤保障计划，在各项工作中作到未雨绸缪，使进度管理形成了层次分明、深入全面、贯彻始终的特色。各分包商在总承包商的统一网络计划安排下进行有步骤、有条理的施工。(4) 在业主和监理的统一管理下，总包单位将实行专人专项负责的管理办法，对每一个业主分包的工程进行协调与管理，实行目标责任制。一切的管理、配合工作均以保证工程质量和工程进度为出发点，端正对专业分包单位的服务态度，做好服务工作，坚持做到服务及时、不扯皮、不推诿、不踢皮球。(5) 进

19、场后，委派专人与质检站、安检站、公安部门联系，作好质量、安全受监，以及治安联防、暂住人口证件办理等工作。(6) 成立专门的保安队，统一管理进入现场的所有施工人员、分包单位。2. 总承包对专业分包商的管理与协调措施我们已经认识到本工程规模较大、功能先进、建设标准高、专业分包队伍多。我公司是具有较强总承包管理能力的大型企业，承建本工程后将按照标书文件及与业主签订的合约对各专业分包商进行总包管理。为此，从项目班子、总承包组织机构的设置以及各项管理制度的制定，都进行了充分的布置，确保工程项目管理在公司成熟管理模式下运转，使各分包商的施工安全、质量、进度、文明施工纳入总承包的总控制计划和管理之中。同时，

20、总承包人将严格遵循招标书文件有关分包管理条款，履行总承包职责。总承包对分包商施工技术管理措施总承包对分包商施工质量的管理措施根据标书文件的规定，总承包人对专业分包工程负总包管理责任，总承包对质量管理工作流和见下页图。“过程控制”管理总承包通过实施“过程控制 " 管理，实现创精品工程，树品牌效应管理目标。按照IS09001 质量管理体系及公司质量管理程序文件的要求，建立“分级管理、分层控制 "的质量管理体系，按照“过程控制、动态管理、目标考核、严格奖罚”的质量管理模式实施全过程、全方位和全员参与的全面质量管理。通过严格的程序控制、过程控制和策划控制，对工程的各分部、分项、各个

21、工序以及与之相关配合的人员、机械设备、物资、施工方案、工艺技术等要素和条件，严格按照精品工程的要求来组织实施。(1） 1）目标管理：根据对业主的工程质量目标的承诺，结合工程的具体特点，对工程总体质量目标进行阶段目标、各分部分项质量目标的分解，制定质量创优计划。(2） 2） 精品策划：针对质量目标，按照公司的质量管理保证体质，结合项目的特点，编制项目的质量保证文件，全面涵盖现场管理的控制的各方面，明确项目管理程序、现场质量管理流程和物资管理等，相应制定“过程控制”的质量控制措施和实施方案，尤其是制定有针对性的施工组织设计和施工方案，设计质量保证措施，材料设备质量控制措施等。(3） 3） 过程监控

22、：主要通过各种质量监控手段来保证过程精品的实现，诸如： 实行 “样板制 “和 “三检制”， 每个分项和工序开展前，先进行认真技术交底，然后组织样板施工，样板施工中总承包相关部门跟踪检查方案以及图纸要求的执行情况。样板经业主、监理、建筑师、总承包联合验收，符合要求后进入大面积施工，并严格执行自检、互检、交接检制度，以保证本道工序质量，服务下道工序，不合格的工序不得转入下道工序。(4） 坚持工序挂牌制度：专业施工中在各工序全面开始前，要求将质量控制标准写在牌子上，并注明施工负责人、班组名称等，挂在施工部位，有利于每一名操作工人掌握和对照执行；也便于管理者的监督检查。(5） 定期进行质量研究和会诊：

23、总承包质量部门每两周针对近期的施工开展质量研讨会诊，以便发扬好的施工方法，改进不理想的方法，找出问题，共同分析产生的原因和影响因素，提出下部工作的控制要点，制定有针对性的预防措施，跟踪落实和检查，在今后的工作中得以改进和完善，使质量得到提高。尤其是针对装修期间交叉作业多，对于出现的典型问题进行归纳，列出整改要求，每周定期发至各分包单位，并抄送业主和监理单位，以便有目的的加大监控力度。(6） 阶段考核：总承包每周进行质量讲评和评审，每月进行质量评比和考核，公司总部每季进行季度检查和考核，通过公司制定的工程项目管理责任目标考核和奖惩的办法对项目总承包进行考核，使工程质量与项目管理人员和各专业承包商

24、的责权紧密结合起来。项目经理部结合岗位责任制，建立一套月度和季度工作考核制，考核内容包括基本工作内容的实施情况、工作质量、工作效率、工作力度。落实管理责任制，明确现场的各环节责任人，方案的领导责任为总工程师，第一责任人为技术负责人；现场质量检查和验收和责任人为总工程师和质量部；现场实施与图纸和方案背离或者由此造成质量整改者，由主管生产副经理负领导责任，按照责任的逐级分解、层层到位的要求，保障各环节的问题能及时解决，整改到位。(7） 持续改进：通过对质量的会诊、讲评、检查和考核，预测出质量薄弱环节，及时发现问题不足，总结经验吸取教训，有针对性的提出质量改进的办法和措施，使工程质量得到持续的改进。

25、把握质量控制最为关键和薄弱的环节，采取切实有效的质量管理的控制措施。在工程实施过程中，总承包将以下方面作为关键和薄弱的环节重点进行质量控制：(1) 图纸二次深化设计、施工详图设计及设计的协调：只有图纸的深化设计的深度和设计质量达到完善的程度，才能为施工提供切实可行的依据，减少、避免因设计不完善造成的修改、返工，从而影响工程质量和使用功能。(2) 设备材料选型及其质量档次的确定：设备材料造型及质量标准、档次的确定工作非常重要，我们与业主、设计、监理单位工同确定。成立设备材料造型小组，进行设备材料造型并确定招标质量标准和档次。严格执行设计提供的参数标准、样板进行造型。在设计没有提供详细的设计参数、

26、标准、样板或样品的情况下，由选型小组对设 备材料综合评定，提交业主、设计方认可，同时存留样品、样板和资料。(3) 材料设备进行严格的进场前的检查验收：对于进入现场的所有材料设备，均严格按照质量保证体系的管理程序进行严格控制，首先是分包商自检、然后由总包商与分包商检查验收，再由监理公司验收，重要材料设备，业主、监理、建筑师参与共同验收，严把质量关，对进入现场的材料、设备，达不到质量标准的一律不能用在工程上。(4) 对专业分包商的能力和队伍的严格把关：对于专业承包商的选择，严格采用招标制、强调资质审查、履约能力、信誉保证、工程业绩、队伍的管理素质和操作水平，并且在工程实施过程中，重视对管理人员尤其

27、是操作工人的培训教育，强化管理层、管操作层的规范、标准要领，从根本上使他们对设计图纸、施工规范和操作工艺有更透彻的理解。为达到既定的质量目标，我们在工程现场质量管理和实施方面拟采取如下做法：(1) 建立完善的项目经理部的质量保证体系和质量责任制，分解质量目标，按创优的具体要求由单位工程一分部工程一分项工程一施工工序进行层层分解，把质量责任落实到最基层。(2) 建立各项质量管理制度和措施：包括图纸会审制、技术交底制、人员培训制、装修材料样品制、施工样板制、首检定标制、三检制、工序交接制、质量例会制、质量会审讲评制、挂牌制等到，并严格贯彻实施，通过各种手段实施过程质量的有效管理和严格监控。(3) 建立严格的工艺和工序流程：建立各个施工工艺流程图，关键工序接点质量控制图：本工程在机电安装和装修施工过程中，交叉施工、内外施工同时存在，一方面从总体上详细列出所有施工分项和工序的流程要求和质量控制点；另一方面，利于分包商更好的投入劳动力和材料等，达到有效的投入劳动力和材料，有效地利用资料的效果。各工序或分项完成后，必须提供的质量验收证明和资料方可进入下一道工序、分项施工。(4) 严格程序化管理。包括制定和执行项目质量计划、文件和资料控制程序、物资管理程序、产品标识和可追溯程序、过程控制程序、检验试验程序、不合格控制程序、