管理中层的角色认知(强悍)

1、12课程纲要1. 中层经理的职责2. 与上司相处的七大原则3. 如何与其它部门经理共事4. 如何带领下属取得更大业绩3一、中层经理的职责41. 中层经理的位置和角色正副总经理、正副总经理、总监、总助、总监、总助、高级经理高级经理部门经理、部门经理、主任、场、主任、场、厂长、厂长、班组长、工班组长、工段长段长经营经营决策者决策者组织执行者组织执行者执行实操者执行实操者52. 中层经理的五项原则 自己的职权是组织的信任和任命 在职场上的一言一行都要代表组织 坚决服从上级的决定或决策 在职权范围内做事(不要越位) 树立全局观念，具有化繁为简的能力6信任是一种巨大的力量信任是一种巨大的力量1. 是对你

2、人格的认同；2. 是对你能力的认同；3. 是对你思想的认同；4. 是对你未来的认同7庖丁解牛的启示现实工作中人们往往把事情复杂化。想到庖丁解牛，表面上看，牛无疑也是很复杂的，但是，庖丁解牛，为什么能一刀下去，刀刀到位，轻松简单，原因是什么？是因为掌握了它的结构与机理。牛与牛当然各不相同，但不管中国牛和美国牛，其结构和机理是一致的；每个中层经理的工作也各有各的面貌，其基本原理也是近似的。庖丁因为熟悉了牛的结构与机理，自然懂得何处下刀。工作也一样，如果我们能透解了、领悟了工作的道理，摸准了其中的规律，就能和庖丁一样，做到目中有牛又无牛，就能化繁为简，真正获得轻松。 8企业内部价值链分析企业内部价值

3、链分析图示：价值链分析 各地各业的业务系统各地各业的业务系统制造业证券业快餐业零售业广告代理业研发 采购制造 物流营销销售 服务商品开发营销定价承销联合募集交易项目概念的企划业态开发原材料查找原料采购人事培训指挥监督店铺运营促销商品开发采购物流宣传广告店面管理营业服务媒体采购开发客户宣传企划销售广告制造广告发布监控 客 户93. 中层经理的职责 承上启下、承前启后，承点启面 执行变现的主力军 组织效率的关键 决策层智慧和信息的来源 基层的表率和榜样104. 中层经理的九大内伤 拒绝承担责任 不坚持原则，充当老好人 工作缺乏重点，眉毛胡子一把抓 缺乏危机意识，难以激发员工潜能 忽视细节，因小失大

4、（一顿普通饭菜的故事） 只身打仗，不会带兵 宽严无度，下属难以发挥 缺乏老板意识（坤霖赵总的故事） 不善思考，本位主义11高效管理方法1. 帕累托的二八定律2. 时间管理定律3. 工作排序法4. 项目管理法12用户不能确定需求用户不能确定需求授权失败授权失败不适宜的技术不适宜的技术缺乏相应的技能缺乏相应的技能供应商未交付硬件供应商未交付硬件不合适的外部设备不合适的外部设备缺乏用户的培训缺乏用户的培训未定义优先级未定义优先级未保持责任图未保持责任图缺乏内部经验缺乏内部经验预算限制预算限制转包商的问题转包商的问题缺乏交流缺乏交流ParetoPareto帕累托曲线帕累托曲线关键的少数关键的少数次要的

5、多数次要的多数影响影响=发生发生的事件的事件X延误百分延误百分比比项目延误的原因项目延误的原因计算机系统实施失败的原因的排列图分析计算机系统实施失败的原因的排列图分析13重要重要紧急紧急优先矩阵优先矩阵14优先矩阵分类表优先矩阵分类表15项目管理的九大知识体系项目管理的九大知识体系1.项目整体(集成)管理2. 项目范围管理3. 项目时间管理4. 项目成本管理5. 项目质量管理6. 项目人力资源管理7. 项目沟通管理8. 项目风险管理9. 项目采购管理165. 中层经理的三种境界 做经理（尽心尽力） 坐经理（职责清晰） 作经理（创新突破）17案例讨论1. 一部门经理总埋怨手下素质差，所有的事情都

6、喜欢自己做。（为什么？）2. 一部门领导每天忙得不可开交，月终考核结果却总是不理想。（为什么？）18二、与上司相处的七大原则191. 上司永远是对 合理地坚持：l从事实际工作的人最了解情况l从事实际工作的人最易陷入思维定势l要跳出现实看现实 圆满地沟通：l正式沟通渠道的充分发挥作用l非正式沟通的重要性l要学会沟通并善于沟通20为什么说上司永远是对的？1. 这是一种重要的假设2. 要想使我们的工作顺利发展，我们需要工作技巧3. 沟通技巧将发挥重要作用4. 通过沟通达到一致5. 要经常检讨自己的视野和思维21不识庐山真面目，只缘身在此山中不识庐山真面目，只缘身在此山中22工作技巧：1.把问题看清楚

7、2. 胸怀3. 抓住时机4. 保护上司的面子5. 沟通技巧6. 检讨自己232. 不要议论上司的是非 上司是你一生中最大的客户：l我们常说“客户永远是对的”，所以说“上司永远是对的”，树立客户意识l客户给我们带来什么？机会能力薪水晋升荣誉等等l议论别人的是非就是给自己堵路l要想人不知，除非己莫为l坏的习惯会毁了你的一生，好的习惯会成就你的未来243. 不要抢上司的风头 用适当的方式推销建议 我们常常瞧不起别人，总认为别人不如自己 逞能和炫耀自己是人的天性，能克服“天性”那是修养 怕别人不知道自己的才能，实际上每个人心中都有“数”，我们犯了“低级”错误 干什么都有游戏规则，显规则和潜规则都不可忽

8、视25万明坚264. 独立承担责任 上司要的是结果 人非圣贤，岂能无错 同样错误，绝不能出现第二次 逃避责任，在“小人”眼里你聪明透顶，在“大人”眼里你从此失去所有的机会27三星社长李健熙三星社长李健熙285. 敏感于上级的立场 站在上级的立场思考 换位思考 深度换位思考 获得信任才能获得权力和机会 配合而不“附和”296. 不要随便请示，请示要有备选方案 请上级做选择题 一个遇事就请示办法的管理者，永远不会独立工作 要研究事物的规律，而不是研究“上司”规律307. 让上级做好人，自己拌黑脸 好人会保护黑脸 人人爱面子，领导更需要面子 人除了眼睛嘴巴耳朵之外，还有心灵 维护领导就是维护自己 地

9、位越高，影响面越大31案例讨论1. 一办公室主任常到上级那里请示工作，结果上级对他的工作并不满意2. 柯维讲的一个中层领导的故事32三、如何与其它部门经理共事331. 因看法不同，所以必然冲突对策： 加强内部客户链管理，主动沟通 要了解部门性质，找出不同与差别来 有问题要及时解决，不能隐藏问题，否则积重难返 遇事要调查研究，不要轻易下结论 一个成熟的组织要会避免主观臆断的行为34公司价值链模型公司价值链模型公司价值链模型有效/迅速的信息系统的构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势基层结构人力资源管理技术开发财务管理/会计采购（质量/价格生产（运

10、用效率性/多样性物流（缩短配送订购时间）市场/销售（品牌形象/评价管理服务（客户管理/维护信赖度）支援活动主要活动*在公司层面，分析竞争优势的来源*灵活运用其他竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素*这些差异化要素，构成公司的竞争优势来源*推进充分考虑价值链相关的各部门间联系的差异化战略*计量并管理差异化的边际利润（即分析差异化的边际成本和边际收）352. 横向管理的三个难点 没有强制性（无考核） 当面不说背后乱说（乱文化） 谁也不主动说（公司利益低于个人利益）363. 与同僚相处的三个原则 面子第一，道理第二，你给面子他就讲理 高标处事，低调做人，太张扬总不会有好结果 建立沟通机制，增进了

11、解374. 亲和力是什么力？ 亲和力沟通能力包容能力 沟通能力=表达能力+理解能力38建立亲和力的六个同步1. 情绪同步2. 兴趣与共识同步3. 行为习惯同步4. 语调和语气同步5. 词语与用词同步6. 信念与价值观同步39提高语言表达能力的关键1. 精（表情手势形体仪态）2. 气（声音语调语气发音）3. 神（眼神交流）4. 情（要想感动别人首先感动自己）5. 思（思想的长期积累）6. 态（心态状态）40 演讲演讲 会讲会讲 能讲能讲 敢讲敢讲 想讲想讲表达的五级台阶415. 孙悟空是不是好经理 为什么有本事却没人缘？l本事是什么？天赋知识技能l人际关系处理有问题l性格特征带来的不利 博得同僚

12、好感的三个建议：l尊重他人l为人谦逊l多替他们着想42案例讨论1. 办公室主任抓考勤没错，什么市场部经理不买他的帐？2. 部门之间相互争功怎么办？43四、如何带领下属取得更大业绩441. 决定下属业绩的两个要素 员工队伍中的四种人：l自动自发l服从安排l不推不动l推也不动 先态度后能力，主动与热忱很难培养l不是什么人都能干一番事业的l进门的第一关要把好l要求自觉，但不能靠自觉l用管理体系推动人的成长与进步452. 做教练，不做警察 嫡系部队是培养出来的 他的素质差不是你的错,但不能提升他的素质,是你的大错46什么是教练式领导？1. 靠说教培养不出人才来2. 好的运动员都有好教练3. 教练就是先

13、教后练4. 杨元庆与郭为是怎样成长起来的473. 对下管理中的情、理、法 制度要实用、要有刚性、要三假设 由情入理，以理为主，法不容情48三假设1. 所有人都是恶的2. 所有人徇私情3. 所有人都有侥幸心理注：美国法律制定时的假设494. 最实用的管理手段-目标管理 设置目标的SMART原则 考核要素、考核周期、考核流程50目标管理的创始人目标管理的创始人-德鲁克德鲁克 企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多

14、时，发生冲突和浪费的可能性就越大。 51目标管理的概念 所谓目标管理就是指：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。52组织机构图XX集团公司总经理总经理秘书总经理助理总监总监总监总监总监XX公司总经理 XX公司总经理 XX公司总经理 XX公司总经理 XX公司总经理副总副总副总副

15、总副总副总副总行政部经理研究中心主任销售经理综合部经理监理部经理监理部经理监理部经理副经理副经理副经理主管主管主管主管主管主管主管主管主管53公司公司目标目标部门目标部门目标员工个人目标员工个人目标组织目标的层级组织目标的层级54目标管理的优点1. 使组织明确方向2. 计划的有效工具3. 每个人的职责和任务清晰4. 推动工作执行5. 对整体工作形成有效控制6. 一个人干得好与差用绩效考核评价你关键词:目标管理的关键在于可验收或评价每个人的绩效 55目标的作用1. 为管理工作指明方向 2. 激励作用3. 凝聚作用4. 目标是考核绩效的客观标准5. 推动企业快速成长 56目标管理体系简介目标管理体

16、系简介57战略战略总目总目标标组组织织架架构构明确明确的岗的岗位职位职责责目标目标及目及目标分标分解解目标目标达成达成的标的标准准业务业务的流的流程化程化标准标准化标化标准化准化签订签订目标目标责任责任状状实施实施措施措施绩效绩效管理管理与考与考核核运营运营规则规则与与机制机制创新创新581 1 具体的具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2 2 可考核的（考核标准）可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3 3 双方认同的双方认同的4 4 具有一定挑战性的具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”5 5 时间性（完成时间）时间性（完成时间）

17、“该项工作应该在什么时间完成？该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中好目标的五个标准好目标的五个标准SMART 59目标管理体系（分解图）目标管理体系（分解图）总目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标6020082008年经营管理目标责任状年经营管理目标责任状（案例分析案例分析） 61目标管理体系（分解图）目标管理体系（分解图）总目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标625. 如何引爆下属的工作情绪 顾及自尊，就事论事 从他自身的利益点

18、出发 有效激励63有效激励的方法第一招 目标激励 (契约的签订)第二招 数据激励(英特尔诺思壮)第三招 领导行为激励(巴顿韦尔奇)第四招 奖励激励 (中国科学大会)第五招 典型激励(人生榜样) 第六招 关怀激励 （IBM）第七招 集体荣誉激励 (海尔与CCTV)第八招 支持激励(华为技术员)646. 怎样实现最大的工作成果 运用最大多数人的努力实现目标 如何推行新的政策65机制创新是新政策的焦点66机制的概念、前提、特征和作用机制的概念、前提、特征和作用A.A. 概念：概念：在管理事物的运营过程中，主导方与被主导方为达在管理事物的运营过程中，主导方与被主导方为达 成某种目的或目标相互之间确立的

19、一种相互作用与相互成某种目的或目标相互之间确立的一种相互作用与相互关系的机理或规则。关系的机理或规则。A.A. 提前提前: :经济体制经济体制- -市场经济市场经济; ;政治体系政治体系- -公平与正义公平与正义B.B. 特征：特征：公平性、高效性、合理性、约束性、自发性、活力性。公平性、高效性、合理性、约束性、自发性、活力性。C.C. 作用：作用：（1 1）根本性变化。）根本性变化。（2 2）极大调动人的主观能动性，被动变主动。）极大调动人的主观能动性，被动变主动。（3 3）巨大的经济利益。）巨大的经济利益。（4 4）减少官僚和办公室政治（组织交易成本）。）减少官僚和办公室政治（组织交易成本）。 67传统管理的一般形式传统管理的一般形式A. 经验管理；经验管理；B. 官僚管理；官僚管理；C. 职能管理；职能管理；D. 教条管理教条管理;E.E. 企业内部配置资源的方式：主观计划式，上企业内部配置资源的方式：主观计划式，上级怎么安排下面就怎么干，结果是要我干。级怎么安排下面就怎么干，结果是要我