价值流分析培训讲义

1、价值流分析 (Value Stream Mapping) （物料与信息流分析（物料与信息流分析MIFA）2014|1讲座提纲讲座提纲价值流定义价值流定义价值流的作用价值流的形式价值流的绘制(现状图及未来图)价值流演练|2MIFA是是“物料与信息流分析物料与信息流分析”的英文简写（的英文简写（Material and information flow analysis），又称为价值流分析），又称为价值流分析价值流包含产品在整条供应链当中完成价值流包含产品在整条供应链当中完成顾客所需顾客所需要的步骤或活动，包要的步骤或活动，包含含资信流资信流和和生产流生产流，增值增值和和非增值非增值活动活动物料物

2、料信息信息流流分析分析MaterialInformationFlowAnalysisMIFA|3增值与非增值活动增值与非增值活动常见的八大浪费: 1. 动作的浪费2. 过量库存3. 等待的浪费4. 废品，缺陷和返修 非增值活动 包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。 必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更 多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的 额外工作- 产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长 的会议等 增值活动 直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。 例如：

3、生产线上的组装过程，机械加工过程等。 5. 过多工序6. 不必要的搬运7. 过量生产8. 未被使用的员工创造力及资源|4业务流业务流（输入）（输入）系统系统业绩指标业绩指标人员与流程人员与流程原料原料信息信息质量质量成本成本交货交货（产出）（产出）（损失）（损失）业绩业绩客户客户 / 股东要求股东要求落差落差 = 业务问题业务问题时间时间实际业绩实际业绩浪费浪费波动性波动性不灵活性不灵活性价值流分析是一种检视系统内端到端价值流损失的分析方法价值流分析是一种检视系统内端到端价值流损失的分析方法|5价值流分析价值流分析以图来描述完整的价值流，以图来描述完整的价值流，用来了解一个业务流的现况，并设计

4、未来用来了解一个业务流的现况，并设计未来的精益业务流的精益业务流现况现况未来未来现况的描绘：现况的描绘：揭露出浪费与造成浪费的来源揭露出浪费与造成浪费的来源未来情况的描述：未来情况的描述：说明精益业务的运作原则说明精益业务的运作原则价值流价值流的定义的定义|6价值流价值流图不应图不应该超过一页该超过一页价值流价值流图举例图举例|7讲座提纲讲座提纲价值流定义价值流的作用价值流的作用价值流的形式价值流的绘制(现状图及未来图)价值流案例|8大野耐一面临的问题：大野耐一面临的问题： 管理一个很大的工厂很大的工厂 主管负责的领域很大领域很大 客户不满意不满意业绩表现 无法一眼看清楚一眼看清楚浪费或流程解

5、决方法：解决方法： 需要一套绘制流程程序的标准方法 价值流来找到系统问题 以及时生产（JIT）方式与自动化技巧开始精益生产SuppliersDaily sequence listShipping listStoresSharedFiltered sequence listFIFOTTPIPWDedicatedANC LineSharedFIFOTTPIPWFiltered sequence listFIFOProduction ControlLevelling BoardTCustomersHeadset LineTransducer LineDispatch价值流是经过验证的精益生产工具价值

6、流是经过验证的精益生产工具|9供应商供应商制造商客户客户流程流程B流程流程C流程流程A人员与工序流的人员与工序流的最佳化最佳化物料与信息流的物料与信息流的最佳化最佳化人员与工序流可以单独进行最佳化，但是系统的最佳化却必须建立在全盘的人员与工序流可以单独进行最佳化，但是系统的最佳化却必须建立在全盘的物流与信息流之上物流与信息流之上MIFA是对价值流进行全盘的考虑是对价值流进行全盘的考虑 (1/2)|10人员与工序流分析人员与工序流分析物料与信息流分析物料与信息流分析造成浪费的造成浪费的根本原因根本原因8根本原因可能不是出在流程本身，无法被察觉到4找出根本原因问题问题8若找不到根本原因则可以推诿问

7、题4一定要解决影响影响8局部性的改善成效会被其他问题破坏4影响甚巨着重于单一流程着重于单一流程全盘考量全盘考量长期长期8局部性的改善难以持续4可持续MIFA不仅处理人不仅处理人员与流程议题：员与流程议题：MIFA是对价值流进行全盘的考虑是对价值流进行全盘的考虑 (2/2)作用：有助于我们看到产品流和了解信息流，有助于我们发现浪费，确认改善的关键点，有助于每个人了解现状和未来愿景 11价值流图析价值流图析使整个生产流程摆在你的面前，而不是单个工序层面使整个生产流程摆在你的面前，而不是单个工序层面将信息流和物料流联系起来考虑将信息流和物料流联系起来考虑提供了一种通用的语言提供了一种通用的语言提供一

8、个实施精益的蓝图提供一个实施精益的蓝图比其他定量工具更有总体效用比其他定量工具更有总体效用将精益的概念和技术关联起来，这将有助于避免顾此失彼将精益的概念和技术关联起来，这将有助于避免顾此失彼冲压冲压焊接焊接装配装配|12讲座提纲讲座提纲价值流定义价值流的作用价值流的形式价值流的形式价值流的绘制(现状图及未来图)价值流演练|13概略概略44详细详细88叙述性叙述性88价值流图必须明确，不超过一页价值流图的内容应根据应用范围做调整，亦即是否遍及整个供价值流图的内容应根据应用范围做调整，亦即是否遍及整个供应链或只涉及一个工厂应链或只涉及一个工厂 。例如，向某人说明欧洲旅游：。例如，向某人说明欧洲旅游

9、：价值流图的内容应该控制在一页以内价值流图的内容应该控制在一页以内|14制造商制造商供应商供应商客户客户ACDEB流程数据流程数据人员人员C/T流程数据流程数据流程数据流程数据流程数据流程数据非加值时间非加值时间加值时间加值时间（流程时间）（流程时间）交期纪录交期纪录MRPXYZ部门部门3,2（天）（天）30（秒）（秒）300050003000ABC部门部门订单订单生产时间表生产时间表生产时间表生产时间表标准价值流图格式标准价值流图格式|15拉动拉动箭头箭头推动推动箭头箭头先进先出先进先出FIFO 库存超市库存超市数据表数据表C/T =C/O =Shifts =未经控制的库存未经控制的库存（3

10、000单位）单位）3000库存由地点、数量以及补货方法来决定库存由地点、数量以及补货方法来决定货物从供应商运送给货物从供应商运送给客户客户外部来源外部来源公司名称公司名称公路运输公路运输每周每周1单位单位每盒每盒250单位单位装配装配制造流程制造流程标准物料符号标准物料符号I|16电子资料流电子资料流文件文件（以人工发送为例）（以人工发送为例）取货取货看板看板生产指示看板生产指示看板讯号看板讯号看板均衡生产均衡生产板板看板架看板架PIPW时间表时间表人工资料流人工资料流标准信息符号标准信息符号|17问题问题1 小时换模时间小时换模时间70% 设备故障设备故障,OEE 2%改善方法改善方法60分

11、钟分钟2分钟分钟装配装配1装配装配2部门部门部门部门作业员作业员其他可用符号其他可用符号|18讲座提纲讲座提纲价值流定义价值流的作用价值流的形式价值流的绘制价值流的绘制(现状图及未来图现状图及未来图)价值流演练|19价值流的范围价值流的范围单个过程多个工厂单个工厂全公司从这里开始|20现状图绘制现状图绘制界定客户界定客户需求需求绘制过程绘制过程流流绘制物流绘制物流 绘制信息绘制信息流及内部流及内部物流物流绘制生产绘制生产时间线条时间线条现状图： 显示现时物流和信息流，识别浪费和系统问题|21画出客户画出客户加上客户资料加上客户资料 例如：例如：订单数订单数订单大小（最小、最大、平均）订单大小（

12、最小、最大、平均）包装尺寸包装尺寸发货计划发货计划提前期提前期订单调整订单调整第第1步：界定客户需求步：界定客户需求|22第第1步：界定客户需求步：界定客户需求客户12000件(左置)6400件（右置）客户12000件(左置)6400件（右置）|23流程不同于部门或功能流程不同于部门或功能，指的是原料可能停滞在任一端，指的是原料可能停滞在任一端对于平行流程其位置绘制在上下对于平行流程其位置绘制在上下第第2步：画出各流程、数据框及库存数据步：画出各流程、数据框及库存数据 周期时间周期时间 换换模模时间时间 机器可靠性机器可靠性 批次批次大小大小 操作工人数操作工人数 可用时间可用时间 交货数量和

13、时间（供应商和成品）交货数量和时间（供应商和成品） 废品率废品率 数据框数据框|24计算可用时间计算可用时间每周时数总时数会议计划开机时间休息 每天计划停机时间停工天数实际可用时间第第2步：收集流程资料步：收集流程资料 提示提示|25若库存是未受控制的，则使用正态分布曲线表示若库存是未受控制的，则使用正态分布曲线表示各个站点使用单独的正态分布曲线，数量使用某一时间点的各个站点使用单独的正态分布曲线，数量使用某一时间点的总数总数受控库存量不是先进先出就是库存超市受控库存量不是先进先出就是库存超市价值流图表通常不显示标准在制品库存价值流图表通常不显示标准在制品库存 (SIPS)第第2步：收集库存数

14、据步：收集库存数据停滞不动的库存品会阻断工作流，影响制程稳定性停滞不动的库存品会阻断工作流，影响制程稳定性受控库存仍然阻断工作流，但流程会相对稳定受控库存仍然阻断工作流，但流程会相对稳定标准在制库存（标准在制库存（SIPS）有助于流动）有助于流动库存影响：库存影响：|26第第2步：画出各流程步骤，依库存量分开步：画出各流程步骤，依库存量分开XX客户12000件(左置)6400件（右置）|27绘制供应商送货，和送货到客户的过程增加运输频次和最小批量绘制供应商送货，和送货到客户的过程增加运输频次和最小批量第第3步：步：收集收集外部物流外部物流数据数据每周1次每次250箱货车货车货船货船火车火车飞机

15、飞机以实线箭头标示对外运输，再以适当符号标明相关信息以实线箭头标示对外运输，再以适当符号标明相关信息订单规模（最小、最大、订单规模（最小、最大、 平均）平均）包装大小包装大小交货时程交货时程提前期提前期|28第第3步：步：收集收集外部物流外部物流数据数据XXXX客户12000件(左置)6400件（右置）供应商|29根据实际情况，画出拉动或者推动根据实际情况，画出拉动或者推动第第4步：内部物流和信息流步：内部物流和信息流|30( )MRP节奏节奏最常见的推动系统是生产节奏的相最常见的推动系统是生产节奏的相关信息没有传达，物料只是在完成关信息没有传达，物料只是在完成加工后往后推动加工后往后推动实施

16、实施MRP后，根据假设条件来安排后，根据假设条件来安排不同站点的生产节奏。但仍然是推不同站点的生产节奏。但仍然是推动动拉动是根据客户（包括下道流程）拉动是根据客户（包括下道流程）需求的节奏来安排生产需求的节奏来安排生产信息流：推动或拉动信息流：推动或拉动|31第第4步：内部物流和信息流步：内部物流和信息流XXXX客户12000件(左置)6400件（右置）供应商|32针对最长的零件生产流程，计算总加工时间，以及总针对最长的零件生产流程，计算总加工时间，以及总提前期。计算其百分比，得到流程周期效率。提前期。计算其百分比，得到流程周期效率。第第5步：计算流程周期效率步：计算流程周期效率|33计算流程

17、周期效率有两大用途计算流程周期效率有两大用途得到效率高低 加工时间总和 制造提前期总和1. 找出对提前期影响最大的因素（通常是库存）30 s120 s1天3.3天下面为加工的时间注意：除非能生产出单一零件，否则勿将时间除以零件数，例如烘烤炉24小时运转完成200个零件的烘烤，其加工时间为24小时，而非7.2分钟上面为平均等待时间，例如：客户需求 =120/周可用时间 = 8小时5天库存量= 80个零件提前期 库存/客户每日平均需求量 80/(120/5)= 3.3天在图表最下方画出加工时间和提前期：在图表最下方画出加工时间和提前期：第第5步：如何计算流程周期效率步：如何计算流程周期效率|34第

18、第5步：计算流程周期效率步：计算流程周期效率XXXX客户12000件(左置)6400件（右置）供应商|3535 价值流分析作为第一步，快速了解生产现状和存在问题价值流分析作为第一步，快速了解生产现状和存在问题为什么做这个分析为什么做这个分析分析目的：分析目的：1）将端到端的生产流程可视化，迅速了解生产流程的全貌，让团队成员可以在一致的信息基础上开展工作；2）初步讨论统一问题痛点，指导下一步深入分析什么时候做什么时候做分析时间：分析时间：诊断第一周第1-2天需要多长时间可以做完需要多长时间可以做完时间长度：时间长度：约2-3个研讨会，每次2-3小时怎么来做怎么来做分析方法：分析方法：第一步：画出

19、计划部门、客户和供应商第二步：画出主要生产步骤第三步：用信息流剪头将各个部门、步骤连接起来第四步：将需求、计划和采购信息填写到信息流剪头处第五步：将关键生产数据填写到主要步骤中，典型的数据为周期时间、轮班数、每班人员、废品率（合格率）、OEE、产能、产量、线速、单位产品重量（或体积）、包装数量等第六步：填写各部门及主要生产步骤之间的库存、原材料及成品数量第七步：确认主要生产步骤的推进方式第八步：计算整个生产流程的增值时间比例第九步：根据价值流图采用头脑风暴方式分析痛点有什么需要注意的有什么需要注意的分析要点：分析要点：价值流分析的此处应用应关注快速有指导性，而非全面彻底分析价值流分析是针对选择

20、的关键一个产品或产品族一个产品或产品族的项目组可先初步完成1-8步, 痛点分析需要各个部门代表的同时参与分析结果是什么分析结果是什么最终成果：最终成果：价值流图（物流和信息流图）关键痛点列表最佳参与人员：生产计划经理、车最佳参与人员：生产计划经理、车间主任、工艺经理、销售经理、采间主任、工艺经理、销售经理、采购经理、统计员购经理、统计员 + 质量经理质量经理在哪里使用在哪里使用应用区域：应用区域：各区域工作小组（如熔铸、压延、挤压等）1|36未来图绘制未来图绘制设计一个精益流价值流图最大功能是促使你不断努力去实现理想状态70就已经很好了！随时用铅笔对改进的情况进行更新物料流与信息流制定改进计划

21、的蓝图从画现状图开始第一步，使用现有步骤和设备，逐步地可以开展移动设备、重新组合工序、搬走传送带、减少订货量等工作。产品系列现状图理想未来图计划与实施But there is a Problem!但是有一个问题！37大批量生产大批量生产大批量、推动式、大批量、推动式、“孤岛孤岛”式工序作业式工序作业这并不好！这并不好！价值流经理价值流经理38关于浪费关于浪费浪费常常是问题的现象而不是根本原因浪费常常是问题的现象而不是根本原因浪费表明系统内存在的问题（在工序和价值流层面）浪费表明系统内存在的问题（在工序和价值流层面）我们要发现和杜绝生产浪费的根源我们要发现和杜绝生产浪费的根源浪浪 费费l 不为产

22、品增加价值的工序或动作不为产品增加价值的工序或动作l 浪费只能增加成本和时间浪费只能增加成本和时间39 过量生产过量生产= 做得比下一个工序需要的多做得比下一个工序需要的多= 做得比下一个工序需要的早做得比下一个工序需要的早= 做得比下一个工序需求的快做得比下一个工序需求的快40个体效率与系统效率个体效率与系统效率我们应该生产得多快我们应该生产得多快41节拍时间节拍时间生产的步调与顾客的要求挂钩生产的步调与顾客的要求挂钩装配的步骤与销售需求挂钩装配的步骤与销售需求挂钩sec 60 pieces 460sec 27,600每日顾客需求量每日工作时间节拍时间 Shift per tRequirem

23、en Customer Shift per Time WorkingEffective Time Takt42为了超市系统还是发运系统来安排生产进度超市系统超市系统发运系统发运系统43连续流过程批量生产或推动过程连续流“制造一件，移动一件”Lead Time: 30+ minutes for total order交付周期：全部动作30分钟左右完成_44流动中的问题点流动中的问题点单件流的终点就是流动的停止点单件流的终点就是流动的停止点我们在流动中能如何控制生产我们在流动中能如何控制生产基于基于MRP的进度表的进度表?stamping冲压冲压welding焊接焊接assembly装配装配cus

24、tomer顾客顾客45超市拉动系统顾客在需要的时候到超市提取需要的产品上级工序生产以补充取走的产品提供一种管理进度的方法用拉动方式取代进度表Purpose:目的 “生产”看板 “取货”看板上级工序下游工序新产品 超市取走的产品46尝试只在一点控制生产进度，这就是定拍工序process 1工序1process 1工序1process 2工序2process 3工序3process 4工序4process 3工序3process 2工序2process 4工序4SUPERMARKET超市SUPERMARKET超市customer顾客customer顾客流动流动47Assembly Schedule组装进度表组装进度表StampingDept.冲压部门冲压部门orders订单订单Monday星期一星期一较好的方法：每天都生产不同的产品较好的方法：每天都生产不同的产品在定拍工序生产不同产品在定拍工序生产不同产品（组装）（组装）No Good重点重点在定拍工序频繁并快速地换模在定拍工序频繁并快速地换模最好的方法最好的方