投资项目管理制度

1、Q/S公司企业标准投资项目管理制度受控状态：发放编号：编制：投融资部审核：批准：2015-10-25发布投资项目管理制度1目的为了规范公司项目投资运作和管理，保证投资资金的安全和有效增值，提高投资决策质量，防范投资风险，提高投资效益，促进企业战略目标实现，特制定本制度。2适用范围本制度适用于有限公司各部门及各子（分）公司。3职责3.1 董事长或总经理职责：3.1.1 负责审核批准投资项目申请、合同及项目经费预算。3.1.2 负责建立项目评审组，负责任命新设立项目或对外投资项目的项目经理。3.1.3 负责组织协调按计划完成投资项目的实施，保障项目以较低的风险，实现较高的收益或实现公司的战略目标。

2、3.2 项目评审组职责：3.2.1 负责对项目经理提报的投资项目可行性报告进行审核论证后对投资项目申请出具审核意见。3.2.2 负责对投资项目合同进行审核评议并出具审核意见。3.2.3 负责听取投资项目实施过程中及投资项目完工的总结、评估报告，并出具审核意见。3.3 项目经理职责：3.3.1 负责向公司提交投资项目申请，由投资项目评审组和董事长或总经理进行项目的评估审核。3.3.2 负责组织编写投资项目可行性分析报告，对项目的必要性、总投资、市场调研报告及分析、资金来源及构成、人员培训及技术来源、项目的计划进度、项目的经济效益及效果，投资的风险及可行性进行详细的分析论证。3.3.3 负责组建项

3、目组，制定投资项目实施推进计划表，根据投资项目实施总时间将投资项目所有工作落实到具体的责任人和具体完成时间，并对项目组人员完成情况进行考核。3.3.4 项目经理对投资项目的实施过程和实施结果负责，负责组织投资项目组人员按投资项目的具体工作计划组织实施，按投资项目的计划进度、在预算额度内，以较低的风险，实现预定的投资项目实施效果和战略目标。3.4 人力资源部职责：3.4.1 负责制定投资项目的激励机制，根据投资项目的投资金额及性质确定投资项目实施人员的奖励及惩罚措施。3.4.2 负责根据投资项目的月度工作计划对项目经理进行考核。3.5 财务部职责3.5.1 财务部负责对投资项目的进展情况和实施效

4、果进行监督、检查和评估，根据投资项目的实施进度定期出具投资项目评估报告，对已实施但有迹象表明无法达到预期目标的投资项目，应及时向公司领导提出项目终止或退出的建议和方案。3.5.2 财务部负责投资项目绩效考核数据的提报与审核。3.6 审计部负责对投资项目进行审计，根据审计结果编制审计报告，同时根据项目审计发现的问题提出处理意见及建议性整改意见。4工作内容4.1 投资项目的范围及种类4.1.1 投资包括固定资产投资（包括生产性固定资产投资和非生产性固定资产投资）、流动资产投资和无形资产投资，根据投资对象可分为对外投资和对内投资。投资的目的是为了获得投资收益或公司发展战略，从而实现企业的财务目标或战

5、略发展目标。4.1.2 对外投资：对外投资是指企业以现金、实物、无形资产等方式或者以购买股票、债券等有价证券方式向其他单位的投资。4.1.3 对内投资的分类4.1.3.1 战略或提高经济效益为目的的项目类投资4.1.3.2 战略或提高经济效益为目的的资产类投资：包括购买设备、房屋土地买卖、房屋土地租赁、基建投资、装修投资4.1.3.3 战略或提高经济效益为目的的费用类投资：包括营销活动类投资、技术服务类投资、广告投入类投资、咨询服务类投资等。4.2 投资项目的决策及管理原则4.2.1 投资项目的决策原则4.2.1.1 投资项目必须遵守国家法律、法规，符合国家产业政策。4.2.1.2 投资项目必

6、须符合公司的发展战略规划。4.2.1.3 投资项目必须客观评估自身条件，规模适度，量力而行，不能影响企业主营业务的发展。4.2.1.4 投资项目决策必须以可行性分析为前提，可行性分析要充分合理预测投资风险，权衡风险与收益的关系，防止和减少投资风险给企业带来损失的可能性，并提出合理规避投资风险的策略，以便将实施投资的风险降至最低程度。4.2.1.5 投资项目必须以市场调研为基础，可行性分析的市场需求分析、盈利预测、适销人群等数据必须来源与市场调研与论证。4.2.2 投资项目的管理原则4.2.2.1 项目实行项目经理负责制，投资项目可行性分析经投资项目评审组审核通过，董事长或总经理审批通过项目经理

7、提报的投资项目申请后，由项目经理组建项目组，编制投资项目实施推进计划，组织协调项目组成员进行项目的建设及运行，负责项目建设资金的预算及成本控制等工作。4.2.2.2 对外投资（包括对子公司或分公司投资）以及公司战略规划方面的投资项目由董事长或总经理指定项目经理，部门提出的基于战略或提高效益为目的的项目类、资产类、费用类投资，部门经理即为项目经理。4.2.2.3 投资实行年度预算管理制度，在年度资金预算范围内进行项目投资，以保障公司主业发展，资金运转顺畅。4.2.2.4 投资项目实行监督、检查与考核制度，根据投资项目的投入、收益及运行情况对投资项目进行监督、检查与考核。4.3 投资项目的审核审批

8、4.3.1 投资项目可行性分析报告投资项目由项目经理提报审批所需要的资料，根据公司的审核审批权限进行审批。投资项目审批所需要的资料为投资项目可行性分析报告，投资项目可行性分析报告由项目经理负责组织编写，对项目的必要性、可行性、盈利性、措施、资金筹措、风险评估及防范措施、技术支持及实施计划做充分的调研及论证。所有的投资项目必须经过充分的调查研究，并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。可行性研究报告内容包括：a）投资项目的必要性分析；b）投资项目介绍；c）投资项目调研及论证报告及分析；d）投资项目总投资、资金来源和资金构成；e）投资项目人员培训及技术来源；f）投资项目

9、实施进度计划；g）投资项目经济效益分析；h）投资项目的可行性及风险评估。4.3.2投资项目的审核审批权限4.3.2.1 投资项目评审组负责审核投资项目可行性报告，对投资项目的可行性、项目投入、收益、风险进行审核评估后，提交给董事长或总经理进行投资项目审批。投资项目评审组成员由公司副总以上人员组成，董事长或总经理可根据项目具体情况指定增加评审组成员。4.3.2.2 投资申请的审核审批权限投资项目申请审核审批权限项目范围提报人签字流程审核审核审批执行接收方设备采购申请设备米购申请金额50万兀以下，附设备可行性报告，可行性报告包括以下内容：项目的必要性分析；项目介绍；产品需求市场调研报告及分析；项目

10、总投资、资金来源和资金构成；人员培训及技术来源；项目实施进度计划；项目经济效益分析；项目的可行性及风险评估。由厂区财务做评估。20万兀以下设备可由分管副总审核后直接报总经理审批。人申请人-厂区经理-投资项目评审组-总经理厂区经理投资项目评审组总经理采购部门设备采购申请设备米购申请金额50力兀以上，附设备可行性报告，可行性报告包括以下内容：项目的必要性分析；项目介绍；产品需求市场调研报告及分析；项目总投资、资金来源和资金构成；人员培训及技术来源；项目实施进度计划；项目经济效益分析；项目的可行性及风险评估。由厂区财务做评估。50力兀以上100万兀以下由总经理审批，100力兀以上董事长审批。人申请人

11、-厂区经理-投资项目评审组-董事长（总经理）厂区经理投资项目评审组董事长（总经理）采购部门项目开支申请部门项目费用开支申请，包括营销活动、技术服务、广告、咨询服务、房屋土地租赁、房屋土地买卖、建筑工程、装修装饰及其他项目，附相关项目的方案及预算支出明细，各审批人在申请上签字审批，金额不超过50万元人申请人-部门负责人-投资项目评审组-总经理部门人投资项目评审组总经理部门项目开支申请部门项目费用开支申请，包括营销活动、技术服务、广告、咨询服务、房屋土地租赁、房屋土地买卖、建筑工程、装修装饰及其他项目，附相关项目的方案及预算支出明细，各审批人在申请上签字审批，金额超过50万兀，不属于重大交易事项，

12、属于重大交易事项的，需董事会或股东大会审议。人申请人-部门负责人-投资项目评审组-董事长部门人财务经理投资项目评审组董事长部门备注：重大交易事项包括：购买或者出售资产；对外投资（含对子公司投资等）；提供财务资助；租入或者租出资产；签订管理方面的合同（含委托经营、受托经营等）；赠与或者受赠资产；债权或债务重组；研究与开发项目的转移；签订许可使用协议；4.3.2.3 投资合同的审核审批权限投资项目合同审核审批权限项目范围提报人签字流程审核审核审核审批执行接收方投资合同根据审批后的投资计划签订，附审批通过的投资可行性报告西#人申请人重事会办公室法务-财务总监-董事会秘书董事长董事办法务财务总监董事会

13、秘书董事长部门设备采购（安装）合同根据审批后的采购计划签订，合同审核时必须附设备可行性报告及审批，合同金额100万元以下（合同评审组根据样本部门业务确定评审组成员，是否需要合同评审组及成员由董事会办公室根据合同标的及合同内容确定，如合同需要合同评审组评审，分管副总和财务经理不需要审核）部门合同管理员采购员f部门负责人-董事会办公室法务-分管副总-财务经理-合同评审组-董事会秘书部门负责人董事办法务分管副总财务经理合同评审组董事会秘书合同责任部门设备采购（安装）合同根据审批后的采购计划签订，合同审核时必须附设备可行性报告及审批，合同金额100万元以上（合同评审组根据样本部门业务确定评审组成员，是

14、否需要合同评审组及成员由董事会办公室根据合同标的及合同内容确定）部门合同管理员采购员f部门负责人-董事会办公室法务-分管副总-财务总监-合同评审组-董事会秘书重部门负责人董事办法务分管副总财务总监合同评审组董事会秘书董事长合同责任部门项目开支合同部门项目费用开支申请合同，包括营销活动合同、技术服务合同、广告合同、咨询服务合同、房屋土地租赁合同、房屋土地买卖合同、建筑工程合同、装修装饰合同及其他项目合同，附已审批通过的项目的方案及预算支出明细，金额不超过50力兀部门合同管理员合同管理员-部门负责人-申请部门分管副总-董事会办公室法务-财务经理-董事会秘书部门负责人门分管副总董事办法务财务经理董事

15、会秘书合同责任部门项目开支合同部门项目费用开支申请合同，包括营销活动合同、技术服务合同、广告合同、咨询服务合同、房屋土地租赁合同、房屋土地买卖合同、建筑工程合同、装修装饰合同及其他项目合同，附已审批通过的项目的方案及预算支出明细，金额50力兀以上，是否需要评审组以及评审组成员组成由董事会办公室根据合同标的及合同内容决定，如合同需要合同评审组评审，分管副总、财务总监和董事会秘书不需要审核）部门合同管理员合同管理员-部门负责人-董事会办公室法务-分管副总-财务总监-合同评审组董事会秘书,重事部门负责人董事办法务分管副总财务总监合同评审组董事会秘书董事长合同责任部门4.4投资项目的资金预算管理1.1

16、.1 投资项目实行预算管理制度，投资项目预算作为投资项目可行性报告的一部分，由项目经理负责编制，经公司审批后在预算额度内进行项目资金的管理和使用。1.1.2 项目经理根据投资项目计划，按照财务管理要求，科学合理地安排项目资金，做好项目资金预算。1.1.3 投资项目经费预算一经批准，一般不予调整。确有必要调整的，需填写投资项目经费预算调整审批表，陈述变更理由，提出变更方案，经董事长或总经理审批后方可调整该项目资金预算。在预算调整方案得到批准前，该项目经费支出仍按原经费预算执行。1.1.4 具体预算计划应该以列表形式出现，名称、归属清楚，应该包含人员经费（项目成员的工资、外聘人员的薪酬等），材料费

17、，资料印刷费等。4.5 组建投资项目组4.5.1 投资项目组的组建投资项目经公司审批通过后，由项目经理负责组建项目组，确定项目组成员，根据投资项目的整体进度要求，制定投资项目实施推进计划分解表，将每项工作落实到具体的责任人，并且分工明确。投资项目实施推进计划分解表中要详细列示分解的任务名称、责任人、总时间、完成时间、输出结果、所需资源、里程碑节点标识。并将投资项目实施推进计划分解表提报给董事长或总经理及投资项目评审组。4.5.2 投资项目组的运行4.5.2.1 每个项目启动时，均需要举行项目启动会议，由项目经理组织召开，董事长/总经理或项目评审组成员需列席参加。4.5.2.2 启动会议议程须包

18、括对项目的描述、项目的目标和目的、项目范围、职责等，下一步的工作安排、问题。4.5.2.3 启动会议需由项目组成员负责会议记录，会议结束后应形成会议纪要，并以邮件形式发给董事长、总经理、项目评审组成员及所有与会人员。4.6 投资项目的实施和控制4.6.1 项目经理组织项目成员按照项目计划书进度、时间、成本要求实施项目；4.6.2 在项目实施过程中，应该严格遵循公司制度，减少项目进展中各方面的浪费。4.6.3 投资项目实施过程中应保持独立、完整的会计记录。4.6.4 投资实施过程中的重要事项，应保留完整的书面记录。重要事项包括但不限于：相关投资合同、协议、项目设计、招投标、项目进度、资金筹措与使

19、用、产品质量、产品产销及市场管理、技术或工艺水平及标准测试、资本市场各类投资的原始交割单、人力资源管理、风险的揭示防范与控制、股东变更等。4.6.5 项目经理除随时口头汇报投资项目的有关情况外，还应定期以报告的形式向投资项目评审组、董事长或总经理报告项目的实施情况。项目实施情况包括项目本周进展、计划进展、是否出现偏差及出现偏差的原因，如出现偏差还应列出纠偏措施，以保证项目按期完成。4.6.6 项目变更管理：项目执行过程中的变更，必须通过书面形式提报变更申请，变更申请应详细列明变更的范围、原因、内容，影响对财务预算造成的影响，由董事长或总经理批准后，整体调整项目实施方案。4.6.7 里程碑管理：

20、每到一个里程碑处，按照项目计划书中对里程碑验证标准的设定，对项目进行总结，对后续工作进行调整，有利于整个项目计划的动态调整，也利于项目过程的监督。4.7 投资项目完工或正规化运行4.7.1 项目完工或正规化运行报告：项目结束或项目运作规范化后，由项目经理组织编写项目完工或正规化运行报告，对项目工作进行总结，项目总结报告书包含但不限于以下条件：项目名称、实施结果（包括所产生的经济效益、空间、时间、效率，实际财务支出）等。同时将总结报告发送至董事长或总经理。4.7.2 项目验收：项目评审组负责项目终结验收，同时根据验收结果完成项目终结性考核。项目验收要核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经

21、全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中。如果项目没有全部完成而提前结束，则应查明有哪些工作已经完成，完成到了什么程度，哪些工作没有完成并将核查结果记录在案，形成文件。4.8 投资项目文件存档4.8.1 文件存档包括实施期间的所有项目文档的整理和存档，同时要求所有的项目成员将经验教训、实施心得写成总结，方便日后运维工作。4.8.2 存档时，以独立项目为单位，存档后要求存档材料目录，方便日后查找。4.9 投资项目的监督、检查与考核4.9.1 财务部负责对投资项目的进展情况和实施效果进行监督、检查和评估，根据投资项目的实施进度定期出具投资项目评估报告，对已实施但有迹象表明无法

22、达到预期目标的投资项目，应及时向公司领导提出项目终止或退出的建议和方案。4.9.2 项目考核评价的依据是项目经审核立项后所上报的项目计划书，包括对项目进度的考核、成本预算考核、项目质量的考核；财务部负责考核所需数据的提报工作。4.9.3 项目阶段考核按项目进度计划分月度进行。项目完成后，必须对项目管理进行全面的终结性考核。阶段考核成绩占总体评分的70%项目收尾后的验收考核结果占总体评分的30%4.9.4 阶段性考核：项目经理需根据项目计划书分解月度工作计划上报人力资源部，人力资源部负责根据月度工作计划对项目经理进行考核；项目经理负责根据具体的项目成员工作计划对项目成员进行考核。4.9.5 终结

23、性考核：由项目评审组对项目管理进行全面的终结性考核。4.9.6 项目组应向项目评审组提供下列资料：a）项目实施推进计划分解表完成情况。b）项目所发生的全部文件、函件、记录、证明等。c）各项指标的完成情况及分析资料。d）项目管理的总结报告，包括项目过程中各项管理的总结。4.9.7 考核评价的指标应包括下列内容:a）投资项目进度完成情况。b）投资项目的资金管理及使用情况。c）投资项目的经济效益情况。d）投资项目的风险情况。e）投资项目的可行性。f）项目资料的收集、整理情况。g）投资项目的预期效果评价。4.10附则4.10.1 本制度由投融资部发布并负责组织实施，在实施过程中不断修订与完善。4.10.2 本制度相关条款由投融资部负责解释。5相关文件和记录投资项目申请表投资项目可行性分析报告投资项目可行性分析报告附表一投资项目可行性分析报告附表二投资项目评估报告投资项目实施推进计划分解表投资项目经费预算调整审批表投资项目申请表投资项目编号名称投资项目评审组审核意见投资项目评审组审核意见：投资项目评审组成员