某地产人力资源管理解析

1、某地产人力资源管理解析2本次研讨会的特点本次研讨会的特点发展角度发展角度 从龙湖单项目运作（95-99年）、同城多项目运作（2000-2004年）、异地发展（2005年至今）三个房地产企业典型发展阶段，研讨人力资源的发展、演变 从企业经营角度看人力资源 强调人力资源管理不是企业成功的充要条件，切忌片面看待管理 结合其它地产企业案例，分析龙湖与通常的地产公司在人力资源管理方面的典型差异，给企业管理者带来新的启示 区别于枯燥的专业，众多案例、生动解读 从人力资源理念、策略、招聘、培育发展、绩效管理、薪酬管理、企业文化等专业角度解读龙湖结合经营结合经营差异化差异化专业化专业化3龙湖具备强大、难以复制

2、的生命力龙湖具备强大、难以复制的生命力龙湖生命力龙湖生命力 企企 业业 文文 化化 商商 业业 模模 式式 人人 才才 链链 资资 金金 链链4第一阶段求生存第二阶段本地复制和发展第三阶段异地高速扩张95-99年 2000-2004年 2005至今龙湖发展的三个阶段龙湖发展的三个阶段5本次研讨会的主要内容本次研讨会的主要内容l第一天第一天l龙湖人力资源管理的总体特色龙湖人力资源管理的总体特色l龙湖单项目运作期间（龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点年）人力资源管理的经验及特点l单项目型地产公司人力资源管理困局及应对单项目型地产公司人力资源管理困局及应对l从个人在龙湖的成长

3、经历看龙湖如何培养操心员工从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工l龙湖同城多项目运作期间（龙湖同城多项目运作期间（2000-2004年）人力资源管理的经验及特点年）人力资源管理的经验及特点l组织成功的关键管理模型组织成功的关键管理模型l第二天第二天l龙湖异地发展期间（龙湖异地发展期间（2005年至今）战略及背景年至今）战略及背景l龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化等经验等经验l常见管理问题解析常见管理问题解析l互动交流互动交流6人力资源定位：确保企业有优秀的个人、组织和文人力

4、资源定位：确保企业有优秀的个人、组织和文化化业务业务结果结果优秀的文化优秀的文化优秀的组织优秀的组织做强做强组织管理组织管理做长做长文化管理文化管理做大做大人员管理人员管理优秀的个人优秀的个人7龙湖人力资源管理的总体特色龙湖人力资源管理的总体特色单项目开发（单项目开发（95-9995-99）（ ）、好人）、好人多项目开发（多项目开发（2000-20042000-2004）复制、（复制、（ ）全国化开发（全国化开发（20052005至今）至今）（ ）、专业）、专业龙湖人力资源管理的1234基于发展的以人为本8龙湖的人力资源管理体系龙湖的人力资源管理体系人力人力资源资源策略策略工作分析工作分析1.

5、岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留素质模型素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.发展体系3.培训体系人人力力资资源源组组织织保保障障人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统公司公司战略战略规划规划1 18 85 56 66 64 46 67 7逻辑顺序

6、逻辑顺序9 9组织组织结构结构2 2企业企业文化文化3 39本次研讨会的主要内容本次研讨会的主要内容l第一天第一天l龙湖人力资源管理的总体特色龙湖人力资源管理的总体特色l龙湖单项目运作期间（龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点年）人力资源管理的经验及特点l单项目型地产公司人力资源管理困局及应对单项目型地产公司人力资源管理困局及应对l从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工l龙湖同城多项目运作期间（龙湖同城多项目运作期间（2000-2004年）人力资源管理的经验及特点年）人力资源管理的经验及特点l组织成功的关键管理模型组织成功

7、的关键管理模型l第二天第二天l龙湖异地发展期间（龙湖异地发展期间（2005年至今）战略及背景年至今）战略及背景l龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化等经验等经验l常见管理问题解析常见管理问题解析l互动交流互动交流1096-2003年龙湖开发的项目情况年龙湖开发的项目情况龙湖花园南苑（23）西苑（27）香樟林（10）一组团高层五组团复合四组团别墅三组团别墅二组团复合一期复合二期复合一期别墅二期别墅注：阴影部分为99年前建设项目1195-99年龙湖人力资源面临的典型问题年龙湖人力资源面临

8、的典型问题自身品牌未树立，难以吸引优秀人才缺乏经验和数据、如何衡量员工的价值？企业未赚钱、如何吸引、培育、留住人才？市场缺乏专业人才专业人才少、懂管理的干部少1295-99年龙湖的人力资源关键词年龙湖的人力资源关键词好人策略好人策略多数专业不强/重团队、敬业、好学几乎无绩效考核高负荷高负荷重激励重激励用人精简、工作强度大相对高薪、高福利重道重道借鉴惠普人性化关怀、重感情沟通1395-99年龙湖用人和选人特点年龙湖用人和选人特点人才来源人才来源国有企业/非地产行业/有个别应届毕业生重点本科毕业生、有工作经验的置业顾问严把入门关严把入门关集中招聘类似绝对挑战 重视背景调查/转正答辩亲戚回避亲戚回避

9、非家族企业/员工三代内亲属不能进公司员工谈恋爱，主动离职一位用人主动权用人主动权严格淘汰能上能下14龙湖的业绩是如何成就的？龙湖的业绩是如何成就的？ 龙湖是这样炼成的 15到到1999年龙湖取得的部分荣誉年龙湖取得的部分荣誉龙湖花园荣获重庆“十佳住宅”小区第一名；年度销售进入重庆前三强；物业管理获得香港品质保证局的9002质量体系认证16单项目型地产公司人力资源管理困局及应单项目型地产公司人力资源管理困局及应对？对？l 该阶段公司典型的人力资源问题：该阶段公司典型的人力资源问题：l 开发经验不够，需要专业人士，品牌及资源有限，不能吸开发经验不够，需要专业人士，品牌及资源有限，不能吸引优秀专业人

10、才？引优秀专业人才？l 专业人才的薪资节节攀升，总是超过老板确定的标准，招专业人才的薪资节节攀升，总是超过老板确定的标准，招不到人才？不到人才？l 引进的空降兵，通常与引进的空降兵，通常与“老革命老革命”不能有效磨合，变革失不能有效磨合，变革失败？败？l 不培育人才企业不能发展，培育人才不能挽留又成为给他不培育人才企业不能发展，培育人才不能挽留又成为给他人做嫁衣？人做嫁衣？l 想严格进行绩效管理，但又怕逼走了想留下的人才，左右想严格进行绩效管理，但又怕逼走了想留下的人才，左右为难？为难？17本次研讨会的主要内容本次研讨会的主要内容l第一天第一天l龙湖人力资源管理的总体特色龙湖人力资源管理的总体

11、特色l龙湖单项目运作期间（龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点年）人力资源管理的经验及特点l单项目型地产公司人力资源管理困局及应对单项目型地产公司人力资源管理困局及应对l从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工l龙湖同城多项目运作期间（龙湖同城多项目运作期间（2000-2004年）人力资源管理的经验及特点年）人力资源管理的经验及特点l组织成功的关键管理模型组织成功的关键管理模型l第二天第二天l龙湖异地发展期间（龙湖异地发展期间（2005年至今）战略及背景年至今）战略及背景l龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培

12、训发展、薪酬绩效、文化等经验龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化等经验l常见管理问题解析常见管理问题解析l互动交流互动交流1820002000年年榜样培育激励选择20052005年年个人在龙湖的经历个人在龙湖的经历19榜样的力量榜样的力量2000年第一次参加龙湖年第一次参加龙湖的半年总结大会的半年总结大会主要内容主要内容部门总结部门总结副总答辩副总答辩表彰先进表彰先进全勤奖事件全勤奖事件工程师的素养工程师的素养节目表演节目表演20从个人亲身经历看龙湖对员工的培育从个人亲身经历看龙湖对员工的培育入职培训部门上岗转正答辩工作辅导竟越培训总结大会外出考察北京拓展

13、多次内外训内部专业咨询性格测试21巅峰体验！巅峰体验！龙湖的正激励龙湖的正激励龙湖激励各方面的深度、频率龙湖激励各方面的深度、频率龙湖薪酬、福利、晋升、精神四方面激励龙湖薪酬、福利、晋升、精神四方面激励龙湖如何评选和表彰先进？龙湖如何评选和表彰先进？22龙湖负激励龙湖负激励高压线、及时处理严格淘汰23龙湖激励的启示龙湖激励的启示有大棒的企业并不一定不人性化胡萝卜不是只有薪资能持续优秀的企业必然是正负激励兼具个人在正负激励兼备的环境成长最快龙湖通过高正负激励牢牢掌握用人主动权24龙湖员工的选择龙湖员工的选择天生适应努力不断改进以适应不适应离职混日子？25龙湖操心员工的修炼龙湖操心员工的修炼选人敬

14、业、适合高正激励高负激励更高目标。选人专业、学习入职培训和转正答辩工作中辅导和总结内外培训外出考察学习轮岗锻炼跨部门会议。原则管理工作梳理转正答辩工作中辅导和总结案例教育年度总结表彰大会树榜样、以身作则。龙龙湖湖的的典典型型措措施施个人能力个人能力方法标准方法标准个人意愿个人意愿26本次研讨会的主要内容本次研讨会的主要内容l第一天第一天l龙湖人力资源管理的总体特色龙湖人力资源管理的总体特色l龙湖单项目运作期间（龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点年）人力资源管理的经验及特点l单项目型地产公司人力资源管理困局及应对单项目型地产公司人力资源管理困局及应对l从个人在龙湖的成长经

15、历看龙湖如何培养操心员工从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工l龙湖同城多项目运作期间（龙湖同城多项目运作期间（2000-2004年）人力资源管理的经验及特点年）人力资源管理的经验及特点l组织成功的关键管理模型组织成功的关键管理模型l第二天第二天l龙湖异地发展期间（龙湖异地发展期间（2005年至今）战略及背景年至今）战略及背景l龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化等经验等经验l常见管理问题解析常见管理问题解析l互动交流互动交流272000-2004年龙湖发展背景年龙湖发展背景开

16、发项目开发项目区域、开发量、人员规模涉及业态（住宅、商业）难点难点专业能力的提升经理人的管理能力提升操心员工的复制28龙湖的招聘选拔龙湖的招聘选拔l人才总经理把关总经理把关面试官要求面试官要求背景调查背景调查宁缺毋滥宁缺毋滥尊重应聘者尊重应聘者渠道拓展渠道拓展素质模型素质模型“关系户关系户”29素质模型的由来素质模型的由来 社会心理学家最初试图了解人的的个性特征和工作绩效的关系，但发现关联度并不高；同时人的智力和知识也不能准确预测工作绩效和个人成功；但个性特征结合知识技能所形成的素质则可以有效预测工作绩效。 著名心理学家、哈佛心理学系教授麦克里兰博士被公认为素质模型的创始人，并有效地将素质模型

17、应用于美国外交官的选拔上。30素质能力比知识技能更能预测高绩效素质能力比知识技能更能预测高绩效技能技能知识知识行为习惯行为习惯动机动机/ /价值观价值观个人特质个人特质/ /性格特征性格特征容易判断，可以培训改进，容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）及中高层人员）有很隐蔽的权变性，难以评估，有很隐蔽的权变性，难以评估，难以改变，与高绩效无必然联系难以改变，与高绩效无必然联系可以观察，通过有效方法可以评可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关效高度正相关素质模型的重素质模型的重点

18、表现形式点表现形式31素质建立的依据素质建立的依据现有现有/ /未来优秀员工素质未来优秀员工素质战略与文化需求战略与文化需求素质模型素质模型外部基准比较外部基准比较领导人期望领导人期望1 12 23 34 432龙湖地产素质模型由通用素质、职能素质能力龙湖地产素质模型由通用素质、职能素质能力组成组成l高层管理高层管理人员通用素人员通用素质能力质能力l管理人员管理人员通用素质能通用素质能力力l全员通用全员通用素质能力素质能力.采购发展研发通用素质 能力销售职能通用素质能力工程33岗位岗位设计设计招聘招聘选拔选拔人员人员评估评估提升提升基本基本薪酬薪酬职业职业序列序列及等级及等级培训需培训需求分析

19、求分析领导力领导力发展发展职业职业规划规划文化内化文化内化与变革与变革后备人后备人才管理才管理绩效绩效管理管理素质模型素质模型素质模型是精细化人力资源管理的基础素质模型是精细化人力资源管理的基础34引入素质模型对龙湖的价值引入素质模型对龙湖的价值素质模型素质模型的价值的价值l明确、统一、全面化l人才的共同语言l将少数人智慧转化为多数人可操作的管理工具l提高员工自我认知和l自我发展l提高业务干部对人员管理的意识和技巧l提高招聘的有效性、培训的针对性l在企业文化与个人之间搭建具体的联系35建立过程中领导、干部的参与很重要建立过程中领导、干部的参与很重要关于素质模型的提醒关于素质模型的提醒通常先用于

20、招聘选拔更容易被接受通常先用于招聘选拔更容易被接受关键在建立后的应用关键在建立后的应用业务经理能熟练掌握应用才算有效业务经理能熟练掌握应用才算有效362000-2004期间龙湖的应届大学生招聘期间龙湖的应届大学生招聘数量专业定向流程应届生招聘成长区域37培训费培训费轮岗轮岗非福利非福利成长奖成长奖教练奖教练奖赛马赛马H H通道通道考察考察2000-2004年龙湖的培训管理关键词年龙湖的培训管理关键词38龙湖前期绩效管理的发展龙湖前期绩效管理的发展严格淘汰严格淘汰无完善体系无完善体系奖金与考核不挂钩奖金与考核不挂钩 总经理（总经理（ ）1996-19991996-1999期间期间严格淘汰、高压线

21、严格淘汰、高压线个人年收入期初不确定个人年收入期初不确定月度计划考核月度计划考核 年终奖与绩效关联模糊年终奖与绩效关联模糊 逐步授权干部定薪定奖金逐步授权干部定薪定奖金开始每年强制分类开始每年强制分类 能上能下能上能下2000-20042000-2004期间期间39龙湖早期的文化理念龙湖早期的文化理念企业的精神：企业的精神： 志存高远坚韧踏实志存高远坚韧踏实 企业的使命：为客户提供优质产品和服务企业的使命：为客户提供优质产品和服务 并影响他们的行为并影响他们的行为 企业的理念：善待你一生企业的理念：善待你一生 40龙湖文化：八大原则（一）龙湖文化：八大原则（一）邻座原则：邻座原则： 发扬团结协

22、作精神，通过相互沟通、相互帮助达到发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到协调一致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，协调一致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉自觉“补位补位”，但又不，但又不“越位越位”，遇到问题不推诿，问题解决，遇到问题不推诿，问题解决后再寻找原因，从而扬长避短。后再寻找原因，从而扬长避短。公司最高（公司最高（ ）原则：）原则： 当个人局部困难与总体目标冲突时、领当个人局部困难与总体目标冲突时、领导者处理问题错误时、反映问题时、处理人际关系时、承担责导者处理问题错误时、反映问题时、处理人际关系时、承担责任时、处理该花与不该花的钱时、当前与长远利

23、益冲突时等，任时、处理该花与不该花的钱时、当前与长远利益冲突时等，应遵循对公司负责，视公司利益为最高原则。应遵循对公司负责，视公司利益为最高原则。注重过程原则：注重过程原则： 每一项工作都应通过一定的工作程序来保障，每一项工作都应通过一定的工作程序来保障，每一个职员都应遵守程序，注重工作过程，不断总结，从而改每一个职员都应遵守程序，注重工作过程，不断总结，从而改善思维方式，提高处理问题的能力。善思维方式，提高处理问题的能力。（ ）自我原则：公司员工需不断否定自己，发现自己的不足，）自我原则：公司员工需不断否定自己，发现自己的不足，并严格要求自己，吸纳新东西，充分相信自己的能力，通过学并严格要求

24、自己，吸纳新东西，充分相信自己的能力，通过学习、总结、提高，达到重塑自我。习、总结、提高，达到重塑自我。41龙湖文化：八大原则（二）龙湖文化：八大原则（二） 科学决策原则：遇事应全面、认真地分析，寻求科学的程序、科学的原则、科学的依据选择有效可行的策略。尊重（ ）原则：公司的同路人即指公司的伙伴关系，我们选择的伙伴应是积极上进，有实力、重信用的同路人，公司与他们的合作应遵循平等、互利的原则。客户至上原则：不是所有的人都是我们的客户，但我们对所有人奉献我们真诚的服务，我们要以诚待人，让他们欣赏、赞扬我们，培养他们的理想和向往，把他们当作我们的未来客户。社会（ ）原则：公司的社会形象不仅仅靠扩大知

25、名度或参与一些慈善活动就能树立起来的，每一位职员每时每刻做每一件事时都要为树立企业形象尽心尽责。42公司原则的落地公司原则的落地公司原则落地公司原则落地公司原则分解分解传承传承部门原则专项工作原则工作辅导案例积累激励机制43各级管理原则示例各级管理原则示例公司原则公司原则最高利益最高利益科学决策科学决策注重过程注重过程重塑自我重塑自我客户至上客户至上同路人原则同路人原则邻桌原则邻桌原则社会形象社会形象人事行政部原则人事行政部原则加大内部培养加大内部培养力度原则力度原则为业务发展服务为业务发展服务宁缺毋滥原则宁缺毋滥原则正负激励结合正负激励结合原则原则充分关注原则充分关注原则方便他人原则方便他人

26、原则新人入职引导工作原则新人入职引导工作原则筛选重于培养原则筛选重于培养原则注重入职引导人管理注重入职引导人管理避免拔苗助长原则避免拔苗助长原则赛马中识马原则赛马中识马原则及时反馈原则及时反馈原则44促进企业文化的其它特色措施促进企业文化的其它特色措施PDPPDP测试及内部沟通测试及内部沟通EAPEAP员工帮助计划员工帮助计划内部员工论坛内部员工论坛快乐积分快乐积分45早期龙湖如何塑造企业文化？早期龙湖如何塑造企业文化？龙湖文化龙湖文化l核心理念l八大原则l庆典仪式l标杆人物、事件l内部沟通l机制、言传身教等46到到2004年龙湖取得的部分荣誉年龙湖取得的部分荣誉国家小康住宅示范小区6项大奖的

27、5项；重庆房地产企业50强第一名连续四届荣获重庆“十佳住宅”小区第一名；年度销售稳居重庆榜首；中国质量协会、全国用户委员会组织的全国住宅用户满意度指数测评第一名。47本次研讨会的主要内容本次研讨会的主要内容l第一天第一天l龙湖人力资源管理的总体特色龙湖人力资源管理的总体特色l龙湖单项目运作期间（龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点年）人力资源管理的经验及特点l单项目型地产公司人力资源管理困局及应对单项目型地产公司人力资源管理困局及应对l从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工l龙湖同城多项目运作期间（龙湖同城多项目运作期间（

28、2000-2004年）人力资源管理的经验及特点年）人力资源管理的经验及特点l组织成功的关键管理模型组织成功的关键管理模型l第二天第二天l龙湖异地发展期间（龙湖异地发展期间（2005年至今）战略及背景年至今）战略及背景l龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化等经验龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化等经验l常见管理问题解析常见管理问题解析l互动交流互动交流48龙湖取得阶段性成功的关键因素龙湖取得阶段性成功的关键因素（恒嘉（恒嘉14模型）模型）企业家企业家高管团队高管团队制度、流程、制度、流程、方法、标准方法、标准战略目标战

29、略目标文化、理文化、理念、机制念、机制团队意愿、团队意愿、组织素质、组织素质、能力能力虚实世界观行动思想方法论方向目标49恒嘉管理太极两仪模型恒嘉管理太极两仪模型 事事 人人 事事 人人 意愿意愿 能力能力 标准标准目的目标目的目标原则原则标准标准流程流程指导书指导书案例案例操操心心的的员员工工企企业业的的效效率率企业的绩效企业的绩效50本次研讨会的主要内容本次研讨会的主要内容l第一天第一天l龙湖人力资源管理的总体特色龙湖人力资源管理的总体特色l龙湖单项目运作期间（龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点年）人力资源管理的经验及特点l单项目型地产公司人力资源管理困局及应对单项

30、目型地产公司人力资源管理困局及应对l从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工l龙湖同城多项目运作期间（龙湖同城多项目运作期间（2000-2004年）人力资源管理的经验及特点年）人力资源管理的经验及特点l组织成功的关键管理模型组织成功的关键管理模型l第二天第二天l龙湖异地发展期间（龙湖异地发展期间（2005年至今）战略及背景年至今）战略及背景l龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化等经验文化等经验l常见管理问题解析常见管理问题解析l互动交流互动

31、交流51龙湖具备强大、难以复制的生命力龙湖具备强大、难以复制的生命力龙湖生命力龙湖生命力 企企 业业 文文 化化 商商 业业 模模 式式 人人 才才 链链 资资 金金 链链52龙湖地产的区域布局龙湖地产的区域布局成都重庆西安常州杭州青岛无锡上海北京沈阳53多城市多项目开发企业的典型问题？多城市多项目开发企业的典型问题？核心：风险与效率核心：风险与效率跨区域布局和竞争策略？跨区域布局和竞争策略？集团和子公司界面的设计？集团和子公司界面的设计？骨干人才从哪里来？骨干人才从哪里来？薪酬绩效的结构性和灵活性？薪酬绩效的结构性和灵活性？高速发展中企业文化的稀释？高速发展中企业文化的稀释？54龙湖的远景龙

32、湖的远景55龙湖的战略及竞争策略龙湖的战略及竞争策略 地域化聚焦；在每一个进入的城市成为地域化聚焦；在每一个进入的城市成为.1.1或或.2.2 集中于中高端市场，在城市内多业态布局集中于中高端市场，在城市内多业态布局 聚焦别墅、花园洋房、高层公寓、商业物业等高端产品聚焦别墅、花园洋房、高层公寓、商业物业等高端产品成都重庆西安常州杭州青岛无锡上海北京沈阳56本次研讨会的主要内容本次研讨会的主要内容l第一天第一天l龙湖人力资源管理的总体特色龙湖人力资源管理的总体特色l龙湖单项目运作期间（龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点年）人力资源管理的经验及特点l单项目型地产公司人力资源

33、管理困局及应对单项目型地产公司人力资源管理困局及应对l从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工l龙湖同城多项目运作期间（龙湖同城多项目运作期间（2000-2004年）人力资源管理的经验及特点年）人力资源管理的经验及特点l组织成功的关键管理模型组织成功的关键管理模型l第二天第二天l龙湖异地发展期间（龙湖异地发展期间（2005年至今）战略及背景年至今）战略及背景l龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化等经验等经验l常见管理问题解析常见管理问题

34、解析l互动交流互动交流57全国扩张期龙湖的人力资源策略全国扩张期龙湖的人力资源策略人才本地化策略 重视内部培养策略精英策略劳动生产率最高策略58全国扩张期龙湖的组织特点全国扩张期龙湖的组织特点“小组织小组织”地区公司有足够的灵活性和决策权集团总部是资源平台而非业务平台“飞行的总部”员工有足够的决策权权限高层管理者与基层员工有足够的沟通59龙湖接近成功的招聘体系龙湖接近成功的招聘体系确信好的招聘确信好的招聘至关重要，如至关重要，如果一个公司希果一个公司希望有管理的优望有管理的优势就必须有有势就必须有有效的招聘效的招聘总是知道你在总是知道你在寻找什么：寻找什么： 那些认同公司那些认同公司的目标和拥

35、有的目标和拥有成功的关键素成功的关键素质的人质的人总是确保招聘总是确保招聘活动和决策在活动和决策在高绩效的一线高绩效的一线经理的带领之经理的带领之下下总是能成功的让总是能成功的让他人了解本公司他人了解本公司的价值定位的价值定位成功的招聘体系成功的招聘体系总是知道到哪总是知道到哪里去找到合适里去找到合适的候选人的候选人60招聘在操作上的成功要素招聘在操作上的成功要素高效的甄选高效的甄选流程和方法流程和方法熟练掌握流程、方法的人：负熟练掌握流程、方法的人：负责和参与招聘面试工作的人员责和参与招聘面试工作的人员人才标准清晰、人才标准清晰、有共识有共识61优秀企业选拔方式演变的共性和背景优秀企业选拔方

36、式演变的共性和背景 严格选拔，宁缺勿滥严格选拔，宁缺勿滥对面试官严要求对面试官严要求 对应聘者的尊重对应聘者的尊重选拔中未改变的选拔中未改变的企业的号召力企业的号召力 应聘者数量应聘者数量素质模型的提炼素质模型的提炼更加标准化的流程更加标准化的流程 行业及专业人才的成熟行业及专业人才的成熟 面试官的培养和实战练习面试官的培养和实战练习 选拔方式变化的背景选拔方式变化的背景62提高效率、缩短面试周期提高效率、缩短面试周期目前招聘选拔流程的优势目前招聘选拔流程的优势增加业务经理人员管理意识和能力增加业务经理人员管理意识和能力增加用人的准确性增加用人的准确性促进促进HRHR熟悉业务、支持业务熟悉业务

37、、支持业务632005年之后的招聘成效年之后的招聘成效数量数量160人1000人（地产）人员特点人员特点 集团：懂专业的跨行业精英 区域公司：地产行业的精英后备人才：龙湖仕官生64仕官生计划与零星的校园招聘不同仕官生计划与零星的校园招聘不同关于仕官生计划的提醒关于仕官生计划的提醒仕官生计划与企业文化仕官生计划与企业文化仕官生计划的规模门槛仕官生计划的规模门槛仕官生计划对内部的冲击仕官生计划对内部的冲击仕官生计划的重点不在招聘、在于后续培养仕官生计划的重点不在招聘、在于后续培养65培训发展体系内部关系示意图培训发展体系内部关系示意图职业序列及职业等级职业序列及职业等级 职业等级体系职业等级体系

38、职业发展路径职业发展路径发展体系发展体系 素质能力评估素质能力评估 工作发展计划工作发展计划 晋升，晋升， 轮岗，轮岗， 继任计划继任计划培训体系培训体系 在岗培训，导师制在岗培训，导师制 课堂培训体系课堂培训体系 进修计划进修计划 早期发展与入职培训早期发展与入职培训 素质模型素质模型招聘招聘 工作分析工作分析全面薪酬全面薪酬绩效管理绩效管理培训电子系统培训电子系统培培训训发发 展展 组组 织织 保保 障障66从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训，贯穿在整个职业发展周期入职培训，贯穿在整个职业发展周期入职转正1年决定录用投递简历人员甄选

39、人员甄选进一步吸引进一步吸引入职培训入职培训职业探索职业探索5年早期发展早期发展最佳雇主形象宣传长期职业发展长期职业发展面试、测试、筛选研讨会、短期实习入职培训( 公 司 、部门)工作计划、课堂培训、短期轮岗等工作及发展计划、课堂培训、部门内轮岗、职位升降、进修等招聘招聘人才吸人才吸引引人才发展任用保留人才发展任用保留工作及发展计划、课堂培训区域调动、跨部门轮岗、特殊任命等67龙湖地产培训发展体系在第二三层次之间龙湖地产培训发展体系在第二三层次之间狭隘的狭隘的培训发展体系培训发展体系狭义的狭义的培训发展体系培训发展体系广义的广义的培训发展体系培训发展体系 优秀的课堂培训课程体系； 完善的课堂培

40、训管理流程； 优秀的内部讲师 源源不断的造就出优秀的中高层领导者 建立自动化的内部造血机制、转化机制 业务经理都是优秀的教练 不断沉淀积累公司的智力资本（十万个怎样做事情）， 建立知识分享的硬件平台与学习型的企业文化：倡导不断学习，鼓励创新与尝试 所有员工都是不同层次的知识分享师 知识管理68龙湖培训发展体系基本具备下列特征龙湖培训发展体系基本具备下列特征人员决策是基于明确的人才标准，摒除论资排辈及裙带关系人员决策是基于明确的人才标准，摒除论资排辈及裙带关系5公司提供清晰的标准、路径及政策，员工自动自发公司提供清晰的标准、路径及政策，员工自动自发1最优秀的人员能够保留在公司内部最优秀的人员能够

41、保留在公司内部32形成适合内部的培训课程体系、内部培训师形成适合内部的培训课程体系、内部培训师绝大部分员工都在其所胜任的岗位上绝大部分员工都在其所胜任的岗位上4内部的造血机制能自动地、源源不断地产生有竞争力的高层领导者内部的造血机制能自动地、源源不断地产生有竞争力的高层领导者6形成了大量自有的、专有的知识沉淀形成了大量自有的、专有的知识沉淀769强化内部强化内部造血机制是造血机制是必然选择必然选择l公司的强势文化，从外部招聘到文化匹配人才的可能性很低l企业需要的某些素质是目前中国的教育体制不能培养的l有经验的外部人才转化为适合的企业人才需要强大的培训发展机制l内部造血机制建立的长期性使之成为难

42、以复制的竞争力龙湖非常注重内部造血龙湖非常注重内部造血基业长青一书中对500强企业的研究表明，基业长青公司的领导大部分都是内部培养， “空降”占少数l房地产人才本身稀缺，作为优秀公司，从其他公司“买来”人才的可能性越来越低l公司快速扩张，大批新人加入，内部岗位轮换加速，潜在的不胜任员工增多70培训发展的策略培训发展的策略适速发展，运用适中、有市场竞争力的节奏适速发展，运用适中、有市场竞争力的节奏3 3 选拔先于重于培训，先精心选拔，后重点培训、发展选拔先于重于培训，先精心选拔，后重点培训、发展1 1 注重企业家精神注重企业家精神/ /事业心的选拔、维护和发展事业心的选拔、维护和发展2 2 中高

43、层人才集团范围内统一选拔、培养、配置中高层人才集团范围内统一选拔、培养、配置5 5 职业发展方向的早期确定，引导大部分员工在职能方向发展职业发展方向的早期确定，引导大部分员工在职能方向发展4 471管理者在不同阶段遇到的人员管理方面技能的挑战是不同的；管理者在不同阶段遇到的人员管理方面技能的挑战是不同的；有针对性的培训、提升，将提高人才培养的速度和质量有针对性的培训、提升，将提高人才培养的速度和质量l任务：l管理一线员工；对具体管理一线员工；对具体工作指导；负责小团队工作指导；负责小团队l技能：l技术辅导能力；沟通、技术辅导能力；沟通、聆听技能；建设性反馈聆听技能；建设性反馈l主管l任务：l管

44、理一线主管、辅导专管理一线主管、辅导专业人员、仕官生；负责独业人员、仕官生；负责独立大团队或部门管理运作立大团队或部门管理运作l技能： l辅导、引导能力；目标辅导、引导能力；目标管理、激励能力；团队沟管理、激励能力；团队沟通管理；短期计划能力通管理；短期计划能力l中层经理l任务：l管理中层经理，专家；负管理中层经理，专家；负责多个部门的管理；培养责多个部门的管理；培养接班人；带动文化变革接班人；带动文化变革l技能： l人员评估能力；授权能力；人员评估能力；授权能力；情境领导；变革推动力；情境领导；变革推动力；战略目标分解能力战略目标分解能力l高层经理72素质能力评估反馈素质能力评估反馈目的目的

45、设计特征设计特征 提高员工自我认知提高员工自我认知 使培训发展更有针对性使培训发展更有针对性 定期（对新进员工，前两年6个月9个月一次，之后每年一次 运用360度反馈的机制 评估反馈基于不断改进的素质模型 与被评估人有直接工作关系的人员进行评估 360度反馈本身的目的是为了发展，要创造坦诚、开放沟通的评估反馈氛围 素质能力评估反馈结果与绩效结果结合成为人员决策的依据73继任者计划继任者计划 确保培养总经理及高层领导这个优先目标确实受到优先处理确保培养总经理及高层领导这个优先目标确实受到优先处理 减少因为信息不对称、标准不一致而引起的人员配置损失减少因为信息不对称、标准不一致而引起的人员配置损失

46、 建立一个可持续的人员配置机制建立一个可持续的人员配置机制 提高人岗配合度，减少因不适合而造成的损失提高人岗配合度，减少因不适合而造成的损失 减少因临时决策以及被动决策而造成的损失减少因临时决策以及被动决策而造成的损失 集团人员配置委员会负责对全公司中高层关键岗位、人才在集团范围内优化配置 每个分公司的人员配置委员会对本公司的其它关键岗位、职位进行公司范围内的优化配置 目标上要为每个岗位找到1-2个继任者 人员配置会议每半年举行一次 人力资源负责人负责协调该配置会 决策时基本采取绝对多数（2/3）加上一票否决的决策方式 在合适的时机（约2年后）考虑启动内部公开招聘制度，以促进员工自动自发的职业

47、发展意识目的目的设计特征设计特征74在培训发展方面，组织中的每个人都其在培训发展方面，组织中的每个人都其各自的职责各自的职责员工本人：对个人的能力与发展承担责任员工本人：对个人的能力与发展承担责任，包括：正确自我认知、管理自我期望；，包括：正确自我认知、管理自我期望；明确各人发展方向；为自己建立反馈渠道明确各人发展方向；为自己建立反馈渠道和机制；借助、利用内外部资源，创造学和机制；借助、利用内外部资源，创造学习机会；寻求帮助。习机会；寻求帮助。总经理：推动创造公司内部培训发展的氛围，成为培训总经理：推动创造公司内部培训发展的氛围，成为培训发展的发展的“总教练总教练”。明确标准；确保高潜力人员得

48、到正。明确标准；确保高潜力人员得到正确对待。确对待。再上级：解决直接上级不能够解决的职再上级：解决直接上级不能够解决的职业发展中的困惑，能力提升中的难题；业发展中的困惑，能力提升中的难题；确保标准、要求与公司的一致性。确保标准、要求与公司的一致性。直接上级：及时给予下属工作中的指导和直接上级：及时给予下属工作中的指导和帮助；将工作与发展有机地结合；对下属帮助；将工作与发展有机地结合；对下属员工绩效做出评估并与上级达成一致；了员工绩效做出评估并与上级达成一致；了解员工的思想动态。解员工的思想动态。同级：在工作中坦同级：在工作中坦诚、开放地沟通，诚、开放地沟通，及时提供有建设性及时提供有建设性反馈

49、意见。在他人反馈意见。在他人困难时提供安慰理困难时提供安慰理解。解。导师：提供职业导师：提供职业发展方面的指导发展方面的指导，主要是从阅历，主要是从阅历和智慧方面和智慧方面75培训体系至少包含培训课程、培训师、培训体系至少包含培训课程、培训师、培训流程培训流程培训流程培训流程培训师培训师培训课程培训课程学员学员基层中层 高层团队协作建立信任有效沟通尽职敬业高效能合格职员76培训的关键管理流程培训的关键管理流程进行组织工作进行组织工作培训需求分析培训需求分析建立培训目标建立培训目标建立衡量标准建立衡量标准选择培训方案选择培训方案选择主题内容选择主题内容选择方式选择方式选择执行者选择执行者开发培训

50、材料开发培训材料实施实施评估学习效果评估学习效果评估方案评估方案77新公司骨干人才从哪里来？新公司骨干人才从哪里来？新公司的总经理从哪来？新公司的总经理从哪来？新公司发展需要的骨干从哪来？新公司发展需要的骨干从哪来？集团及新公司后备干部从哪来？集团及新公司后备干部从哪来？第二阶段对骨干的培育对扩张的大力支持第二阶段对骨干的培育对扩张的大力支持78绩效管理的绩效管理的“真相真相”绝大多数的公司（包括那些世界领先企业）都说他们公司的绩效管理体系有问题，这说明世界上并没有完美无缺的绩效管理方式绩效考核常常打开了魔鬼的盒子，严格的绩效考核常常把公司和个人利益对立起来经理通常知道他们下属做得如何，只是不

51、愿意或没有勇气说出来如果员工能力差，绩效考核并不能够改善他们的绩效房地产企业里60的工作是难以被量化的，追求绝对的量化考核会误导员工做错误的事情绩效指标最重要的功能是为了指出工作重点，并不是考核绩效好坏往往是员工之间相比较而言的792005年后的薪酬和绩效年后的薪酬和绩效1年保障年保障收入收入3效益奖效益奖2全面保障全面保障福利体系福利体系 龙湖集团全面薪酬及绩效管理体系示例龙湖集团全面薪酬及绩效管理体系示例80绩效九宫图绩效九宫图失败者，失败者，5 5尽快剥离出组织尽快剥离出组织中坚力量，中坚力量，151520%20%谨慎规划下个岗位，谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，多给予指导、点拨，确

52、保薪酬竞争力确保薪酬竞争力表现尚可者，表现尚可者，25253030应重点开发、培训，转化应重点开发、培训，转化为中坚力量为中坚力量最佳者，最佳者，10101515计划多种快速提升计划多种快速提升/ /轮换方式，确保薪酬轮换方式，确保薪酬足够丰厚足够丰厚中坚力量，中坚力量，15152020给予可促进其发展的岗给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬位或职责，确保薪酬竞争力竞争力能能力力潜潜力力高中低中高低绩效现状绩效现状表现尚可者，表现尚可者，25253030保持在原地原级，给予保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法认可，可用平移等方法来保持工作积极性来保持工作积极性绩效不佳者，绩效不佳者，15

53、152020，警告，警告，明确改进要求，评估明确改进要求，评估是否其它工作或环是否其它工作或环境更加适合境更加适合绩效不佳者，绩效不佳者，15152020，警告，明，警告，明确改进要求，无迅确改进要求，无迅速改进者应剥离出速改进者应剥离出组织或降级组织或降级表现尚可者，表现尚可者，25253030保持在原地原级，应减保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥少管理职责，可考虑剥离出组织离出组织81绩效管理从模糊到相对清晰绩效管理从模糊到相对清晰关于薪酬绩效管理关于薪酬绩效管理股份激励股份激励如何确保薪酬的市场竞争力？如何确保薪酬的市场竞争力？专业人士评价：相对简单、实效专业人士评价：相对简单、实

54、效WhyWhy我们也给了高薪，但是成效不佳？我们也给了高薪，但是成效不佳？821 1项项龙湖使命龙湖使命5 5项项核心价值观核心价值观1010项项龙湖经营管理原则龙湖经营管理原则 40 405050个个龙湖集团企业文化案例龙湖集团企业文化案例概括概括龙湖集团企业文化框架龙湖集团企业文化框架具体具体公司理念公司理念是公司经营管理指导思想、是公司生存和发展的灵魂和精神支柱，是企业文化最本质、最深刻的反应。核心价值观核心价值观是表明企业赞成什么或否定什么、支持什么或反对什么，是企业基本价值判断依据。经营管理原则经营管理原则是指导公司政策制度、经营管理和员工行为的准则。企业文化案例企业文化案例是以真实

55、的企业人物故事、优秀事迹的形式表现企业文化。83龙湖企业文化理念龙湖企业文化理念l企业宗旨企业宗旨为股东、客户、员工和社会，努力从有限资源中创造更大价值l企业使命企业使命为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，创造工作与机会并建立一个卓越的企业l企业理念企业理念善待你一生l企业精神企业精神志存高远 坚韧踏实84龙湖核心价值观龙湖核心价值观龙湖的气质：龙湖的气质：“志存高远，坚韧踏实志存高远，坚韧踏实”。这种气质又由以下五项核心价值观支撑这种气质又由以下五项核心价值观支撑人文精神人文精神企业家精神企业家精神追求卓越追求卓越研究精神研究精神信任共赢信任共赢85长远利益原则（这是我们对待企业经营、发展的态度）先外后内原则（这是我们对待外部环境的态度）员工成长原则（这是我们对待员工的态度）精英原则（这是我们对待职业经理人的态度）同路人原则（这是我们对待同路人的态度）科学决策原则（这是我们对待决策的态度）改进创新原则（这是我们对待组织能力发展的态度）简单直接原则（这是我们对待员工关系的态度）团队原则（这是我们对待个人与团队关系的态度）经营管理原则经营管理原则追求卓越追求卓越人文精神人文精神研究精神研究精神信任共赢信任共赢企业家精神企业家精神核心价值观与经营管理原则的关联核心价值观与经营管理原则的关联 核心价值观核心价值观客户至上原则（这是我们对待客户的态度）86全