人力资源规划计划培训课件

1、人力资源规划计划培训课件主要内容主要内容第一节 人力资源计划的概述第二节 人力资源需求与供应预测第三节 人力资源计划的制定与执行什么是人力资源计划Part 1人力资源计划的模型Part 2人力资源计划的意义Part 3人力资源计划的影响因素Part 4人力资源计划的类型Part 5人力资源计划的类型Part 6人力资源计划的类型Part 7第一节第一节 人力资源计划概述人力资源计划概述第一节第一节 人力资源计划概述人力资源计划概述什么是人力资源计划什么是人力资源计划?人力资源计划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量与数量方面

2、的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的所作的预测和相关事项。第一节第一节 人力资源计划概述人力资源计划概述第一节第一节 人力资源计划概述人力资源计划概述三层含义三个要点三个问题预测预测预测及平衡供需关系预测及平衡供需关系与企业战略相适应与企业战略相适应在企业发展战略和经营规划的基础上进行在企业发展战略和经营规划的基础上进行包括预测供需、平衡供需两部分活动包括预测供需、平衡供需两部分活动同时关注数量和质量同时关注数量和质量特定时期的人员需求数量、构成与要求如何？特定时期的人员需求数量、构成与要求如何？特定时期能够获得的人力资源供给情况如何？特定时期能够获得的人力资源供给情况如何？某个时期内

3、供求情况及相应平衡措施如何？某个时期内供求情况及相应平衡措施如何？第一节第一节 人力资源计划概述人力资源计划概述规划内容具体内容l总体规划依据企业发展目标，通过建立HR信息系统，预测HR的供给和需求状况，采取措施平衡HR的供给和需求l人员补充规划制定需补充人员的数量、类型、层次，拟定人员任职资格，拟定招募地区、形式，以及甄选方法l培训与开发计划拟定重点培训项目。有关培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保证，以及与工资、奖励、晋升制度的联系l人员配备规划规划部门编制、拟定各职位人员任职资格、做到人适其位。并规定工作轮换的范围与时间以及轮换人选l人员晋升计划(管理人才的培养)建立后备

4、管理人员梯队，规划员工职业发展方向，确定晋升比例和标准，以及未来提升人员的安置l工资奖励规划进行薪资调查和内部工作评价，拟定工资制度，奖励政策及绩效考核指标l劳工关系规划为了提高员工满意度，增进沟通，实行全员参与管理，建立合理化建议制度等l退休解聘规划退休政策及解聘程序，制定退休解聘规定，拟定退休解聘人选第一节第一节 人力资源计划概述人力资源计划概述二、人力资源计划模型二、人力资源计划模型 内容模型企业目标人力资源计划绩效评估工作分析员工问题及其处理报酬系统职业计划培训与开发测试与选拔员工招聘第一节第一节 人力资源计划概述人力资源计划概述v 二、人力资源计划模型二、人力资源计划模型v 步骤模型

5、确立目标收集信息预测人力资源需求预测人力资源供应实施人力资源计划收集反馈信息制定人力资源计划企业内部环境现有人力资源供给分析企业外部环境准备阶段外部供给内部供给人员分析劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争内部供给预测外部供给预测供给的数量、质量制定并实施供需平衡的计划评估人力资源规划比较需求的数量、质量需求分析需求预测职位分析预测阶段实施阶段评估阶段三、人力资源计划的意义在在HRHR方面确保实施企业的目标方面确保实施企业的目标具体规定了在具体规定了在 HR HR方面应做哪些事项方面应做哪些事项对紧缺的对紧缺的HRHR资源发出引进和培训的预警资源发出引进和培训的预警使全体员工更加明确使全体员

6、工更加明确HRHR的目标的目标对企业需要的对企业需要的HRHR作适当的储备作适当的储备第一节第一节 人力资源计划概述人力资源计划概述四、人力资源计划的影响因素宏观经济形势变化管理层更迭政府的政策法规科学技术的发展企业的经营状况HR部门人员的素质第一节第一节 人力资源计划概述人力资源计划概述五、人力资源计划的类型五、人力资源计划的类型2.人力资源计划：现代的；涉及内容多；指导性的3.战略人力资源计划：3年以上的4.战术人力资源计划：一般1年的第一节第一节 人力资源计划概述人力资源计划概述1.人事计划：传统的；涉及内容少；辅助性的 第一节第一节 人力资源计划概述人力资源计划概述六、谁负责制定人力资

7、源计划六、谁负责制定人力资源计划制定人力资源规划的目标制定人力资源规划的目标高层管理者高层管理者其它职能部门经理其它职能部门经理人力资源部门人力资源部门相关专家相关专家制定企业战略目标制定企业战术目标制定人力资源战略目标收集信息预测内部HR需求预测外部HR供应预测内部HR 供应分析企业HR现状制定企业战略HRP制定企业战术HRP实施HRP收集反馈信息收集了一定的信息后战略战略HR计划计划每年的10月以前；应对高校春、秋招聘战术战术HR计划计划 第一节第一节 人力资源计划概述人力资源计划概述七、何时制定人力资源七、何时制定人力资源计划计划第二节第二节 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测

8、第三章第二节第二节 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测一、人力资源需求预测二、人力资源内部供应预测三、人力资源外部供应预测01总体需求结构分析预测法02人力资源成本分析预测法 03人力资源发展趋势分析预测法04人力资源学习曲线分析预测法一、人力人力资源需求预测的4种方法第二节第二节 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测1.总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法NHR = P + C TNHR=未来一段时间内需要的HRP=现有的HR C=未来一段时间内需要增减的HRT=由于技术或设备提高而节省HR某公司现有员工200人，三年后，因业

9、务发展需要增加100人，其间，由于技术的提高，可以节省25人。问该公司三年后需要的人力资源是多少？计算计算解:已知P=200；C=100；T=25；根据公式：NHR = P + C T NHR=200+100-25=275（人）该公司三年后需要人力资源275人。特点：根据经验来预测，要求预测人员素质高，比较适用于技术稳定的企业的中短期人力资源的预测。第二节第二节 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测2.人力资源成本分析预测法人力资源成本分析预测法 () (1% T)TBNHRSBN WOaNHR=未来一段时间内需要的人力资源TB=未来一段时间内人

10、力资源预算总额S=目前每人的平均工资BN=目前每人的平均奖金W=目前每人的平均福利O=目前每人的平均其他支出a%=企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数T=未来一段时间的年限 例：某公司计划三年后人力成本总额控制在300万元/月。目前员工的平均工资是1000元/月；平均奖金是200元/月；平均福利是720元/月；平均其他收入是80元/月。公司计划对人力资源成本投入按5%的比率增长。请预测该公司三年后的人力资源数量。练习练习2 2根据公式：根据公式：TB=3000000；BN=200；W=720；O=80；a%=5%；T=3经计算得：经计算得：)3%51()807202001000(30000

11、00NHR答案答案2 2NHR=1304（人）（人）该公司三年后所需人力资源数为该公司三年后所需人力资源数为1304人。人。特点：根据目前企业人力资源成本状况预测目标年份人力资源要求量，较为精确。特点：根据目前企业人力资源成本状况预测目标年份人力资源要求量，较为精确。但不可预测不同类别员工的需求量。但不可预测不同类别员工的需求量。第二节第二节 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测3.人力资源发展趋势分析预测法人力资源发展趋势分析预测法1( %)NHRabcTNHR=未来一段时间内需要的人力资源a=目前已有的人力资源b%=企业计划平均每年发展的百分

12、比c%=企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异T=未来一段时间的年限某企业目前有500人，计划每年以15%的速度发展，计划与实际发展的差异控制在10%，三年后该企业需要多少人？练习练习3 3解：已知a=500，b%=15%，c%=10%，T=3根据公式： NHR=5001+(15%-10%)3 =575（人）因此：三年后该企业需要575人。特点：把过去趋势直接导向未来，其实际上只考虑时间因素这唯一的变量,没有考虑未来时间变化中其他相关因素对趋势的影响。第二节第二节 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测4.人力资源生产率预测法人力资源生产率预测

13、法TPNHRXPTP是生产总量（总效率）；XP指人均生产量；练习4一家销售公司目前销售量为800万元，计划明年增加200万元的销售量，销售人员平均年销售量为50万元，明年该公司需要销售人员多少人？解：已知：TP=800+200 XP=50NHR=(800+200)50=20（人）第二节第二节 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测5.人力资源进步指数预测法人力资源进步指数预测法一所医院目前床位数为200，共有50名护士，人均床位数为4。计划要增加50个床位，如护士效率不变，那么期末护士的数量是多少？如果由于培训与开发，护士效率提高了20%，求期末护

14、士需求量？练习题练习题1 1练习题练习题2 22.某企业目前有800人,计划平均每年的发展速度为10%,计划与实际发展的差异控制在5%,5年后该企业需要增加多少人？ 德尔菲法-专家直觉预测法 20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来。由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见。“背靠背”重复35次使意见趋于一致，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。德尔菲法的预测程序： 1、作预测筹备 2、由专家预测 3、进行统计与反馈 4、表述预测结果扩展扩展 某公司人力资源需求预测专家综合反馈表专家编号第一次判断第二次判断第三次判断最低需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求最低需求最

15、可能需求最高需求 1100150180120150180110150180 2 40 90120 60100130 80100130 3 80120160100140160100140160 4150180300120150300100120250 5 20 40 70 40 80100 60100120 6 60100150 60100150 60120150 7 50 60 80 50 80100 80100120 8 50 60100 70 80120 70 80120 9 80100190100110200 60 80120平均 7010015080110160 80110150 方法

16、有以下三种方法有以下三种: : 计算最低需求、最可能需求和最高需求的算术平均值，得到人力需求量。计算最低需求、最可能需求和最高需求的算术平均值，得到人力需求量。 NHR（80110150）3114（人） 计算加权平均值，得到人力需求量。一般地最低需求、最可能需求和最高需求所赋计算加权平均值，得到人力需求量。一般地最低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重分别是的权重分别是0.20.2、0.50.5、0.30.3。 NHR800.21100.51500.3116(人) 用中位数计算人力资源需求量。用中位数计算人力资源需求量。 将第三次判断的结果按预测值的大小由低到高排列：如下该公司对人力的需求量究

17、竟是多少？最低需求： 60 70 80 100 110 最可能需求 ：80 100 120 140 150最高需求： 120 130 150 160 180 250最低需求、最可能需求和最高需求的中位数中位数分别是80、20、155,各权重仍然取0.2、0.5、0.3。 NHR=80NHR=800.2+1200.2+1200.5+1550.5+1550.3=123(0.3=123(人人) ) 由以上三种计算结果可知该公司的人力需求量为由以上三种计算结果可知该公司的人力需求量为114123114123人。人。 01内部员工流动可能性矩阵图02马科夫（Markov）分析矩阵图03技术调查法04继任

18、卡法二、人力人力资源内部供应预测的4种方法通过对内部员工流动可能性矩阵图分析,可以了解企业内部员工在一定时期内的流动趋势,进而推测企业人力资源的供给量。1 1、内部员工流动可能性矩阵图、内部员工流动可能性矩阵图员工流动可能性矩阵图工作级别终止时间离职总量ABCDEFGHI起始时间A1.0001.00B0.150.800.051.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.

19、301.00由此看出企业不同层次岗位的人员流动规律：高层次人员流出和降职的几乎没有；中层次人员晋升比例较大，也有降职比例；离职比例最大的则是低层次的员工。马科夫分析法是一种转换概率矩阵，它是通过使用统计技术来预测未来的人力资源变化。此方法描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式。2 2、马科夫分析矩阵图、马科夫分析矩阵图2、马科夫分析矩阵图、马科夫分析矩阵图终止时间终止时间流动可能性矩阵流动可能性矩阵 ABCD流出流出 起起 始始 时时 间间 A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15D000.050.850.10现任者应用

20、矩阵现任者应用矩阵原有员工人数原有员工人数ABCD流出流出A62446309B751145487C50004028D45002385终止期员工人数终止期员工人数5551494829 方法：先计算从一时期到另一时期每一种岗位人员变动的概率，然后将此概率乘以期初人数就得到了预测数（净供给量），最后纵向相加，便可以得出组织内部未来不同岗位人员的供给量。3、技术调查法（技能清单法）内容：内容：以调查表的形式设计的一套信息系统,主要反映员工工作能力特征,这些特征包括工作经验、培训背景、教育程度、专业考证、主管评价等,从信息表中可以反映员工的竞争能力。作用：作用：确定员工补充空缺、调换岗位、晋升、需要培训

21、、参与特殊项目的可能性，可帮助员工确定其职业发展道路。、继任卡法继任卡法是用来分析和设计组织中管理人员的供应状态的方法。内容：记录管理人员的职务、任职年限、工作绩效、晋升可能性等方面情况，并以此决定哪些人可以补充到重要职位上。特点：在工作岗位上评价、确定职位的接替人选；评价接替人目前的工作情况和是否达到提升要求；确定个人职业发展方向；确保组织在未来能有足够合格的管理人员供给。继任卡图示继任卡图示A晋升可能性（甲） B现任者职务C年龄D现任者姓名E任职年限C11D1B1乙A1C22D2B2丙A2C33D3B3丁A3CE紧急继任者DEBEA填入现任者晋升可能性：有四种颜色红色、黑色、绿色、黄色A

22、现任者晋升的可能性B 现任者的职务C 现任者的年龄D 现任者的姓名E 现任者的工作年限表示应该立即晋升表示随时可以晋升表示13年内可以晋升表示35年内可以晋升乙乙 销售副总经理销售副总经理5050岁岁吴大伟吴大伟5 5年年4545岁岁1 1周志新周志新销售部经理销售部经理乙乙4141岁岁2 2朱仁明朱仁明市场部经理市场部经理丙丙3636岁岁3 3陈晓东陈晓东销售助理销售助理丙丙4545岁岁紧急继任者紧急继任者周志新周志新销售部经理销售部经理乙乙 销售部经理销售部经理45岁岁周志新周志新7年年36岁岁1陈晓东陈晓东销售助理销售助理乙乙40岁岁2林明林明东区经理东区经理乙乙38岁岁3叶晓萍叶晓萍西

23、区经理西区经理丙丙36岁岁紧急继任者紧急继任者陈晓东陈晓东销售助理销售助理丙丙 市场部经理市场部经理41岁岁朱仁明朱仁明4年年42岁岁1贺春贺春市场助理市场助理乙乙35岁岁2苏伟国苏伟国广告经理广告经理丙丙32岁岁3季四海季四海品牌经理品牌经理丙丙42岁岁紧急继任者紧急继任者贺春贺春市场助理市场助理01一些重要概念02劳动力市场03人口发展趋势04科技发展三、人力人力资源外部供应预测05政府政策法规06工会1.1.一些重要概念一些重要概念公民劳动力（CLF）由所有十八岁以上的公民组成。不包括军人、放弃寻找工作的病残者和在押犯人等。1.1.一些重要概念一些重要概念v 劳动力储备（LR）由十八岁以

24、上，展示步寻找工作的公民组成，他们主要包括在校学生、权指家庭主妇（或男士）以及退休人士。v 在紧急情况下，或在适当的鼓励下，这些人员会变成劳动力。1.一些重要概念劳动力参与率（LPR）指目前劳动力占全部工作年龄群的百分比。LPR往往根据不同群体来分别计算。例如男性、女性、20岁30岁的男性、大学本科以上的女性等等。1.一些重要概念失业率（UR）指正在寻找工作的人员与正在工作的人员的百分比。UR高意味着劳动力市场较充裕，企业聘用人力资源将较容易；UR低意味着劳动力市场较紧张，企业聘用人力资源将较困难。2.劳动力市场劳动力市场又称人才交流市场，是指劳动力供应和劳动力需求相互作用的场所。通俗地讲，劳

25、动力市场就是员工寻找工作、雇主寻找雇员的场所。2.劳动力市场 美国劳动力市场美国劳动力市场 中国劳动力市场中国劳动力市场劳动力市场 日本劳动力市场日本劳动力市场 （地区）（地区） 北京劳动力市场北京劳动力市场 上海劳动力市场等上海劳动力市场等 经理劳动力市场 医生劳动力市场劳动力市场 教师劳动力市场 （工种）（工种） 推销员劳动力市场 技术工人劳动力市场等2.劳动力市场劳动力市场对人力资源供应预测的影响劳动力供应的数量劳动力供应的质量劳动力对职业的选择当前经济发展的现状与前景雇主提供的工作岗位数量与层次工作地点、工资、年薪、福利等3.3.人口发展趋势人口发展趋势人口绝对数量增加较快老年人口的比例增加男性人口的比例增加沿海地区人口的比例增加城市人口的比例增加 4.4.科学技术的发展科学技术的发展掌握高科技的白领员工需求量增加中层管理人员大量减少创造性人才供不应求兼职人员越来越多服务性行业人力资源需求量增加5.5.政府的政策法规政府的政策法规例如：严禁儿童就业不准歧视妇女就业员工安全保护法规从事危险工种保护条例6.6.工会工会工会是代表员工利益的组织，一旦员工的利益受到侵犯，工会将会出面交涉。人力资源供需预测与平衡：供需平衡总量平衡，结构失衡供给大于需求供给小于需求 总量平衡、结构失衡的供需平衡进行人员内部的重新配置对人员进行针对性的专门培训进行人员置换