第5章 项目进度和成本管理

1、软件项目管理B22022-3-24进度、成本管理的重要性进度、成本管理的重要性32022-3-24第第5章项目进度和成本管理章项目进度和成本管理5.15.1标识项目活动标识项目活动5.2确定项目活动的次序5.3关键路径分析5.4网络模型的遍历5.5里程碑5.6进度计划编制5.7进度和成本控制42022-3-24什么是项目活动？什么是项目活动？ 项目活动项目活动就是把项目的工作量分解为易管理的具体任务，而每一项任务都要有明确的时间和资源的限制，它是项目进度表编制的基础。 例如：软件编码阶段的项目活动有基础类库设计编码、公共控件提炼、软件框架搭建、各模块编码、各模块单元测试等52022-3-24如

2、何标识项目活动？如何标识项目活动？两条主线：以酒店管理系统开发为例软件开发周期软件开发周期62022-3-24如何标识项目活动（续）？如何标识项目活动（续）？两条主线：以酒店管理系统开发为例软件开发功能点软件开发功能点注意模块间注意模块间：1、交叉部分衔接2、各模块统一设计72022-3-24标识项目活动的分解原则和方法标识项目活动的分解原则和方法原则：原则：标识项目活动的时候，应该注意最后分解的项目活动应该是明确的、可管理的和可定量检查的。方法方法：1. 逐层分解：逐层分解：头脑风暴法 vs WBS分解2. 使用模板使用模板：参考类似的项目模板3. 专家评定专家评定4. 滚动式规划滚动式规划

3、82022-3-24第第5章项目进度和成本管理章项目进度和成本管理5.1标识项目活动5.25.2确定项目活动的次序确定项目活动的次序5.3关键路径分析5.4网络模型的遍历5.5里程碑5.6进度计划编制5.7进度和成本控制92022-3-245.2确定项目活动的次序确定项目活动的次序5.2.15.2.1项目活动项目活动之间的关系之间的关系5.2.25.2.2项目活动排序项目活动排序5.2.3 5.2.3 实例实例102022-3-24小故事小故事v在一堂时间管理时间管理课上，一个空罐子，一个教授，学生v依次放鹅卵石、碎石子、沙子、水v启示1：无论我们的工作多么忙，行程安排得多么满，如果要逼一下的

4、话，还是可以多做事的。v启示2：如果你不先将大的鹅卵石放进罐子里，你也许以后永远没有机会把它们再放进去了。112022-3-24前导和后续活动前导和后续活动活动活动A A（前导活动）（前导活动）活动活动B B（后续活动）（后续活动）开始点开始点结束点结束点结束点结束点开始点开始点前导活动前导活动：下一个活动之前必须出现出现（not完成）的活动。需求分析是开发产品的前导活动。后续活动后续活动：前导活动之后必须出现出现的活动。测试时开发的后续活动 活动A是前导活动，B是A的后续活动。 活动框的前端是开始点开始点，后端是结束点结束点。122022-3-24活动之间的活动之间的3种关系（种关系（1）v

5、 活动之间的依赖关系：活动之间的依赖关系：活动在时间上的逻辑顺序。1、结束后才开始、结束后才开始（Finish-Start），这是一类最普遍也是最常用的活动类型。项目中的大多数活动之间都是这种关系。活动活动A A（前导活动）（前导活动）活动活动B B（后续活动）（后续活动）活动活动A A（前导活动）（前导活动）活动活动B B（后续活动）（后续活动）注意箭头箭尾的位置132022-3-24活动之间的活动之间的3种关系（种关系（2）2、开始后才开始、开始后才开始（Start-Start），是指一个活动开始后，另一个活动才能开始。这经常表示某种并行而且具有一定依赖关系的活动。教师的上课工作只能在教学

6、楼管理员的工作开始后才开始活动活动A A（前导活动）（前导活动）活动活动B B（后续活动）（后续活动）活动活动A A（前导活动）（前导活动）活动活动B B（后续活动）（后续活动）注意箭头箭尾的位置142022-3-24活动之间的活动之间的3种关系（种关系（3）v 3、结束后才结束、结束后才结束（Finish-Finish），一个活动必须在另一个活动结束之前才能结束。这也经常表示某种并行，但其产出物具有一定依赖关系的活动。比如门卫的工作在使用者的结束后才能结束活动活动A A（前导活动）（前导活动）活动活动B B（后续活动）（后续活动）活动活动A A（前导活动）（前导活动）活动活动B B（后续活动

7、）（后续活动）注意箭头箭尾的位置152022-3-24前导图法（前导图法（PDM）用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。以代码评审活动为例开始和参会人员约定时间准备评审的代码发送邀请预定会议室评审开始确定代码风格确定编程规则会议总结结束162022-3-24箭线图法（箭线图法（ADM）代码评审活动为例172022-3-24箭线图法箭线图法（续）（续）v用箭线表示活动，活动之间用节点（称作“事件”）连接，只能表示“结束开始”关系。v每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述。v当正常的活动箭头已不能全面或正确描述逻辑关系时，需要使用虚拟活动虚拟活动，虚

8、拟活动在图形中用虚线箭头表示。182022-3-24前导图和箭线图绘制的基本原则前导图和箭线图绘制的基本原则v 不允许出现循环回路v 节点之间严禁出现带双向箭头或者无箭头的连线v 严禁出现无箭头节点或者无箭尾节点的箭线v 只能有一个起始节点和终止节点v 箭线应避免交叉，不能避免时，采用过桥法v 箭线采用直线或者折线，避免采用圆弧线v 箭线方向应从左到右192022-3-24实例实例画出前导图、箭线图画出前导图、箭线图202022-3-24实例答案实例答案-前导图前导图开始B-10天A-10天D-15天F-5天C-12天E-15天G-3天结束212022-3-24第第5章项目进度和成本管理章项目

9、进度和成本管理5.1标识项目活动5.2确定项目活动的次序5.35.3关键路径分析关键路径分析5.4网络模型的遍历5.5里程碑5.6进度计划编制5.7进度和成本控制222022-3-245.3关键路径分析关键路径分析5.3.1关键路径和关键活动的确定5.3.2活动缓冲期的计算5.3.3压缩工期5.3.4准关键活动的标识232022-3-24关键路径和关键活动关键路径和关键活动在项目网络中有一条路线的各个活动的累加工期的时间最长。这条路线决定着项目的工期时间，称之为关键路径关键路径。位于关键路径上的活动就是关键项目活动关键项目活动。请找出下图的关键路径和关键活动。242022-3-24活动缓冲期活

10、动缓冲期v 预估工期：预估工期：关键路径上的各个关键活动所需时间之和v 缓冲期缓冲期：在不导致项目预估工期延迟的情况下，各个活动可以有多少时间的延迟。v 任何关键活动的延迟都会导致项目预估工期的延期，所以关键活动关键活动的缓冲期都是的缓冲期都是0。(下图A,B,E,G,H是关键活动，他们缓冲期为0）v 其他非关键活动的缓冲期是如何计算的呢？见见P113252022-3-24压缩工期压缩工期v压缩工期压缩工期：增加资源、加班、减少功能点v压缩关键路径的工期压缩关键路径的工期是指在现有的资源、成本、任务不变的前提下，针对关键路径进行优化，结合资源、成本、时间因素、活动的可调度等因素对整个计划进行调

11、整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。262022-3-24实例实例画出前导图、箭线图画出前导图、箭线图借用测试的服务器，压缩5天272022-3-24准关键活动标识的定义和必要性准关键活动标识的定义和必要性v准关键活动的标识准关键活动的标识：在项目计划和进展的时候，将那些可能成为关键活动的非关键活动标注出来的过程。v必要性： 非关键活动可能成为关键活动（缓冲期用完的时候） 关键路径随之改变。 网络中各活动缓冲期变化。282022-3-24准关键活动的识别准关键活动的识别v 缓冲期小于它们自身周期的缓冲期小于它们自身周期的10%，如果不加关注，这样的活动缓冲期比较容易

12、很快用完。v 活动的路径上只有一、两个活动是非关键活动。这一两个活动延迟时间超过缓冲期的时候，它们就变成了关键活动。v 一些有依赖关系的活动，由于其依赖关系的特殊性，没有100%的把握保证之前的活动（前导活动）准时完成，那么这类活动也需要定期或者及时关注。以防它们变成关键活动。v 根据项目的情况来识别。292022-3-24第第5章项目进度和成本管理章项目进度和成本管理5.1标识项目活动5.2确定项目活动的次序5.3关键路径分析5.45.4网络模型的遍历网络模型的遍历5.5里程碑5.6进度计划编制5.7进度和成本控制302022-3-245.45.4网络模型的遍历网络模型的遍历5.4.1 正向

13、遍历5.4.2 反向遍历312022-3-24正向遍历正向遍历正向遍历正向遍历就是按照活动开始到活动结束的顺序对网络中的每个活动进行遍历。通过执行正向遍历来计算出每个活动最早开始和最早结束时间。最早开始时间：最早开始时间：某项活动能够开始的最早时间最早结束时间：最早结束时间：某项活动能够完成的最早时间最早结束时间=最早开始时间+活动工期322022-3-24反向遍历反向遍历反向遍历和正向遍历相反，就是按照活动结束到活动开始的倒序对网络中的每个活动进行遍历。通过执行反向遍历来计算出每个活动最迟开始和最迟结束日期。最迟开始时间：最迟开始时间：为了使整个项目在要求完工的时间内完成，某项活动必须开始的

14、最迟时间。最迟结束时间：最迟结束时间：为了使整个项目在要求完工的时间内完成，某项活动必须结束的最迟时间。最迟开始时间最迟开始时间=最迟结束时间最迟结束时间-活动工期活动工期332022-3-24小结小结v关键路径上的各个活动 最早开始时间=最迟开始时间 最早结束时间=最迟结束时间v项目中各个活动的缓冲期： 缓冲期=最迟结束时间-最早结束时间 缓冲期=最迟开始时间-最早开始时间342022-3-24第第5章项目进度和成本管理章项目进度和成本管理5.1标识项目活动5.2确定项目活动的次序5.3关键路径分析5.4网络模型的遍历5.55.5里程碑里程碑5.6进度计划编制5.7进度和成本控制352022

15、-3-245.5里程碑里程碑5.5.1什么是里程碑5.5.2如何建立里程碑5.5.3如何管理里程碑362022-3-24小故事小故事项目进度百分比所带来的误区项目进度百分比所带来的误区v 某公司接受一个软件项目，要求2个月完成，指派一个认真的项目经理。项目经理制定了一份详细的项目计划书，与合同很吻合v 第8周末，完成了90%v 第9周末，出了问题，项目无法交付，希望延长2周。项目经理报告需求变化，工作量增加不少。市场部门着急又无奈，向客户解释。v 第11周末，完成了94%，希望再延长2周。市场部门和客户都着急了v 4个月后，项目完成了。v 从实际情况看，90%的进度完成率有误，其实只有50%v

16、 项目只有一个检查点，就在项目结束处。v 因为没有设置标准，各个小组按自己的估算汇报进度完成率，项目经理的90%是从各个小组汇总得来的。放大了估算误差。放大了估算误差。浮夸风，软件项目开发可视性比较差、控制比较困难浮夸风，软件项目开发可视性比较差、控制比较困难在项目进度时间表上设立一些重要的时间检查点，便于执行的检查和控在项目进度时间表上设立一些重要的时间检查点，便于执行的检查和控制制372022-3-24什么是里程碑？什么是里程碑？里程碑里程碑原指的是标志公路及城市郊区道路里程的碑石。项目管理中将进度时间表上一些重要的时间检查点设置为里程碑，以便及时掌控项目进度。 检查点：检查点：在规定的时

17、间间隔内对项目进行检查，比较实际进度与估算计划之间的差异，并根据差异进行调整。 里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志，标志着上一个阶段结束、下一个阶段开始。通常把一个过程性的任务用一个结论性的标志来描述，明确任务的起止点。一系列的起止点就构成了引导整个进展的里程碑 里程碑具有如下特征：里程碑具有如下特征：1.里程碑的层次性，在一个父里程碑的下一个层次中定义子里程碑2.不同类型的项目，里程碑可能不同3.不同规模项目的里程碑数量不同，4.里程碑可以合并或者分解382022-3-24软件开发生命周期的重要里程碑M1: 产品需求文档完成M2: 开发计划书初稿完成M3: 产品需求文档审查通过M4: 产

18、品功能规格说明书完成M5: 开发计划书签发M6: 产品功能规格说明书签发M7: 测试用例设计完成M8: 测试用例审查通过M9: 测试脚本开发完成M10: 代码完成M11: 单元测试完成 M12: 集成测试完成M13: 功能测试完成M14: 系统测试完成 M15: 安装测试完成M16: 代码冻结 M17: 验收测试完成M18: 质量评估报告M19: 产品发布392022-3-24建立里程碑建立里程碑5个步骤个步骤1设立合理的里程碑检查点 对于小型项目，可以把阶段完成点设定为里程碑完成点 对于大型项目，可以在阶段内再设置子里程碑 子里程碑之间的时间间隔不超过2周 关键路径上一定要设立里程碑2. 制

19、定里程碑的完成目标（明确的目标或者交付物）3. 明确里程碑的验证标准 比如编码的子里程碑的验收标准：已有程序的可执行版本，实现了某某特性，并通过测试4. 确认里程碑的利益相关人（负责人、关联人员）5. 标识里程碑的进度百分比402022-3-24里程碑设定表里程碑设定表举例举例活动名称活动名称目标目标利益相关人利益相关人百分百分比比评估标准评估标准需求收集需求收集（1515天）天）收集95%以上的需求（客户可以在项目开发期间提出一些不影响整体设计的小部分改动需求。）负责人：客户经理15%完成需求说明文档及评审相关人：客户代表、项目经理、客户组需求分析需求分析（2525天）天）划分需求功能列表与

20、客户达成共识负责人：客户经理25%完成需求分析说明文档及评审相关人：客户代表、项目经理、客户组软件设计软件设计（1515天）天）给客户、程序组、测试组做设计展示并根据要求修改完成设计负责人：设计经理15%完成架构设计，系统设计，数据库设计和用户界面设计及评审相关人：设计组，程序组、测试组、客户代表、项目经理编程实现编程实现（2020天）天）完成全部编码，单元测试和模块集成测试负责人：程序经理20%软件基本功能实现，没有阻碍测试工作进展的问题相关人：程序组、项目经理系统测试系统测试（1515天）天）完成功能测试、系统测试、压力测试和回归测试负责人：测试经理15%软件系统测试计划全部完成并达到质量

21、要求相关人：测试组、项目经理调试软件系统调试软件系统（5 5天）天）调试交付软件给客户负责人：程序、测试经理5%客户满意相关人：程序组、测试组、客户代表、项目经理412022-3-24管理里程碑管理里程碑要想有效管理里程碑，应该注意以下几个方面：要想有效管理里程碑，应该注意以下几个方面：v重点关注。重点关注。v提前定期检查。提前定期检查。提前纠偏，保证按时完成v及时总结。及时总结。如果某个子里程碑失守，改进开发和测试策略，加人加班“银弹”并不存在，在实践中去发现问题、解决问题，总结经验、规律和方法，才是最有效的途径。（传说中最恐怖的怪物是“人狼”，对付的有效武器是“银弹”）422022-3-2

22、4第第5章项目进度和成本管理章项目进度和成本管理5.1标识项目活动5.2确定项目活动的次序5.3关键路径分析5.4网络模型的遍历5.5里程碑5.65.6进度计划编制进度计划编制5.7进度和成本控制活动识别、排序，关键路径、里程碑是基础432022-3-245.6进度计划编制进度计划编制5.6.1 制定进度表5.6.2 进度编制策略5.6.3 进度编制方法5.6.4 审查、变更进度表442022-3-24制定进度表制定进度表制定软件项目进度计划，一般需要划分两个阶段进行：1. 在软件产品需求范围确定之前之前的初步初步（大概的）（大概的）进度时间表。获得客户和主管客户和主管的认可和接受。2. 在软

23、件产品需求范围确定之后之后的详细详细进度时间表。获得项目组项目组的认可和接受452022-3-24进度计划编制和更新过程进度计划编制和更新过程v由粗到细的求精过程1.首先建立一个粗略的、宏观的进度安排表。标识出主要的软件项目活动、重要的里程碑及其预估的工期。构建一个时间框架。2.宏观进度表中的每个条目都被细化成一个“详细进度表”。确定活动或者任务、活动资源、活动成本、活动排序、活动历时、活动关系及其相互制约条件3.根据资源分配、成本估算等对各个详细的进度表整合成一个完整的详细的进度计划表v倒推法不提倡使用，只有在进度和资源紧张的情况下使用不管正推还是倒推，都要事先确定主要活动，几个关键的检查点

24、在各个里程碑之间，仍然用正推方法来细化项目进度表462022-3-24进度计划编制的内容进度计划编制的内容v项目具体活动及其相互依赖关系的活动。v每一具体活动的计划开始日期和期望完成日期。v活动负责人。v资源的安排。资源限制的信息，一定要提前做好资源准备工作v备用的进度计划。1. 最好情况，最坏情况2. 资源可调整和不可调整的情况v进度风险估计。风险估计和规避472022-3-24进度编制策略进度编制策略十要点（十要点（1）1.重视与客户的沟通重视与客户的沟通，项目组和客户的角度不同，往往有不同的意见，所以形成共识很重要2. 进度计划最好按需制定进度计划最好按需制定。最好不要用倒推法制定，即不

25、应该以“时钟驱动”来制定进度表。3. 项目组成员共同参与共同参与制定项目进度计划。管理者和实施者共同制定，每个成员的个人能力不同，外人对其工作量和时间很难做出衡量。4. 任务分解与并行化。分解与并行化。挖掘可以并行化的子任务，再实施时可以采用并行处理方式，从而缩短项目的开发周期。 482022-3-24进度编制策略进度编制策略十要点（十要点（2）5. 任务、人力资源、时间分配要与进度相协调。a) 项目工作量是随时间变化的，工作量的累计是应该随着时间的增长逐步增加，并围绕一定的斜率攀升。如果工作量曲线存在急速攀升或者长时间平稳不变的情况，那么项目的工作量安排就存在问题b) 应避免最后集成，会造成

26、“宇宙大爆炸式集成宇宙大爆炸式集成”6. 项目的工作安排一定要责任到人要责任到人。防止组织松散、相互推卸责任，降低效率。7. 工作量分布要合理a) 需求分析 10%-25%b) 软件设计 20%-25%c) 编码 15%-20%d) 测试及其缺陷修正 30%-40%492022-3-24进度编制策略进度编制策略十要点（十要点（3）8. 充分利用一些历史数据。如进度计划的模板，进度计划和实际时间之间的差异分析等9. 考虑相关风险考虑相关风险，计划意外事故缓冲时间。一般预留10-15%的缓冲时间l 预留时间可以分散增加到各个项目活动中、各个里程碑或者适当的检查点之后。l 预留时间可以增加到项目最后

27、。10. 制定和使用进度计划检查清单，进度计划检查清单，详见详见P125502022-3-24进度计划编制方法进度计划编制方法1. Pert方法2. 甘特图法3. 表格表示法512022-3-24进度计划编制方法进度计划编制方法Pert法法Pert方法产生于美国海军总部开发北极星潜艇系统，为协调3000多个承包商和研究机构而开发的。Pert法的理论基础理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。lai表示第i项活动的乐观时间乐观时间，lci表示第i项活动的最可能时间最可能时间，lbi表示第i项活动的悲观时间悲观时间

28、。l假定三个估计服从分布，那么就可从公式计算出i项活动的期望期望时间时间ti。还可以计算出其标准差标准差。522022-3-24进度计划编制方法进度计划编制方法Pert法（续）法（续）Q为网络计划规定的完工日期或目标时间；M为关键线路上各项工作平均持续时间的总和；为关键线路的标准差标准差；为概率系数，完成的概率概率。分析：分析：l标准差越大，表示波动比较大，所以概率较小lQ-M表示缓冲时间，缓冲时间越大，完成的概率自然越大532022-3-24进度计划编制方法进度计划编制方法甘特图法（甘特图法（1）v每个任务以横线来表示起止时间的，横线的长度就是任务的历时工期v任务之间的关系用箭头来表示v用黑

29、色菱形黑色菱形标志表示项目的里程碑542022-3-24进度计划编制方法进度计划编制方法甘特图法（甘特图法（2）552022-3-24进度计划编制方法进度计划编制方法甘特图法（甘特图法（3）562022-3-24进度计划编制方法进度计划编制方法表格表示法表格表示法用表格来表示各个活动历时和相互之间的依赖关系。572022-3-24进度表审查和修改进度表审查和修改进度计划审查可以按照以下几个步骤进行：1.进度计划的单元模块评审；2.进度计划的完整评审；3.修改项目进度计划；4.批准项目进度计划。经过批准的进度计划就是变更控制的基线变更控制的基线（baseline）基线的作用基线的作用：为今后项目

30、实施提供一个可以控制、追踪项目进度的依据。在软件实施过程中就是以这个基准来控制和管理，使进度不偏离正常轨道。基线的更新基线的更新：随着项目发展变化，项目进度计划会动态地更新，项目进度计划的基线也同样要随着更新582022-3-24关于基线关于基线v基线(Baseline)，基线是软件文档或源码(或其它产出物)的一个稳定版本，它是进一步开发的基础。v当基线形成后，项目负责SCM的人需要通知相关人员基线已经形成，并且哪儿可以找到这基线了的版本。这个过程可被认为内部的发布。v基线基线是项目储存库中每个工件版本在特定时期的一个“快照”。它提供一个正式标准，随后的工作基于此标准，并且只有经过授权后才能变

31、更这个标准。v建立一个初始基线后，以后每次对其进行的变更都将记录为一个差值，直到建成下一个基线。 592022-3-24第第5章项目进度和成本管理章项目进度和成本管理5.1标识项目活动5.2确定项目活动的次序5.3关键路径分析5.4网络模型的遍历5.5里程碑5.6进度计划编制5.75.7进度和成本控制进度和成本控制602022-3-245.7进度和成本控制进度和成本控制5.7.1 影响软件项目进度的因素5.7.2 软件项目进度控制5.7.3 影响软件项目成本的因素5.7.4 成本控制的挣值管理5.7.5 软件项目进度-成本平衡612022-3-24影响进度的因素影响进度的因素1. 从进度计划本

32、身分析从进度计划本身分析1)进度计划制定不细致。2)进度计划的约束条件和依赖环境考虑不全。3)工作量评估不准确。2. 从进度控制角度考虑从进度控制角度考虑1)进度信息收集问题。2)进度监控和管理问题。3)计划变更调整要及时。622022-3-24影响进度的因素影响进度的因素（续）（续）3.从团队协调方面考虑从团队协调方面考虑 项目团队成员有三种常见的心态影响了进度的控制：a)完美主义完美主义，纯技术主义，重细节b)自尊心自尊心，不请教，不反映问题，不接受批评c)想当然主义想当然主义，没有详细地考虑是否符合用户需要和习惯一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起

33、；两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里4.从项目管理三角关系考虑（范围、质量、成本）从项目管理三角关系考虑（范围、质量、成本）a)进度和成本不是线性的替代关系，成本增加的速度一般比进度缩短的速度高b)向进度落后的项目增加人手，只能使进度更加落后c)如果一定要增加人手，越早越好632022-3-24进度控制进度控制v 项目阶段情况汇报与计划 项目负责人定期对进度进行汇报和总结，可以及时发现总进度的偏离，及时采取相应措施来纠正或者预防。1.上一个阶段计划执行情况的描述，计划进度和实际进度的比较2.项目问题及其跟踪，包括已解决问题和遗留问题3.下一阶段的工作计划安排，包括所

34、采取的纠正和预防措施4.下一阶段主要风险的预计和规避措施5.资源申请、需要协调的事情和相关人员6.其他问题642022-3-24进度控制（续）进度控制（续）v 定期和不定期的项目进度检查（调整和补救） 定期：里程碑、例会汇报v 制定适当的进度控制的流程 历史项目中相似的规范的进度控制模板，如阶段性检查列表v 调整各种项目目标之间的平衡 如果已经无法控制，下定决心牺牲次要目标，保住重要目标，避免更大的损失或者彻底的失败。懂放弃、会撤退懂放弃、会撤退652022-3-24影响成本的因素影响成本的因素(1)v 项目的质量对成本的影响 避免质量过剩质量过剩：满足规范要求和适用性，达到双方一致同意的要求

35、即可，不要度金膜 质量成本质量成本=故障成本故障成本+预防和鉴定成本预防和鉴定成本 故障成本故障成本：弥补软件质量缺陷而发生的费用，比如修正缺陷及其回归测试 预防和鉴定成本预防和鉴定成本：保证和提高质量而消耗的费用。如流程的定义和实施，各种评审会议所引起的成本662022-3-24影响成本的因素（影响成本的因素（2）成本与质量关系）成本与质量关系图图672022-3-24影响成本的因素（影响成本的因素（3）v 项目管理水平对成本的影响 管理好项目管理好项目： 预算和计划的准确性高，减少更新风险和成本； 实施和管理中能够很好地控制项目； 遇到紧急问题能很好处理。 管理好项目成员管理好项目成员：

36、引导正确的项目方向； 激励项目成员v 人力资源对成本的影响 项目组单个成员的能力、工资 项目组组织结构的配置合理与否，比如新老成员的比例、新成员的培训计划682022-3-24成本控制的挣值管理成本控制的挣值管理（1）v 挣值管理（Earned Value Management，EVM）是测量项目进度和成本绩效的一种方法。v 通过比较“计划工作量和实际工作量、实际挣得多少和实计划工作量和实际工作量、实际挣得多少和实际花费成本际花费成本”来确定项目成本和进度绩效是否符合原定计划v 挣值管理是偏差管理偏差管理，即用来监控费用计划、进度计划与实际情况的偏差，通过分析偏差的原因来确定要采取的相应的纠正措施692022-3-24成本控制的挣值管理（成本控制的挣值管理（2）进度偏差进度偏差成本偏差成本偏差进度偏差进度偏差702022-3-2