陈佳志-chp2_生产运作管理战略

1、学校：内蒙古师范大学学校：内蒙古师范大学学院：公共管理学院学院：公共管理学院授课教师：陈佳志授课教师：陈佳志生产运营管理2运营战略管理概述运营战略管理概述2.12.1生产率度量生产率度量2.22.2第二章 战略与可持续性和黑熊赛跑和黑熊赛跑有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打

2、开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。，我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事中从这个幽默故事中, ,我们可以很清楚地了解什么是战略。我们可以很清楚地了解什么是战略。 32.1 2.1 运营战略管理概述运营战略管理概述首先，战略包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产首先，战略包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；生的反应）；其次，战略包含了一系列

3、重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开其次，战略包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；，还是与大黑熊搏斗）；再次，战略包含了行动（穿上运动鞋）；再次，战略包含了行动（穿上运动鞋）；最后，战略是为了达到一定的目的而指定的行动。（比竞争对手跑最后，战略是为了达到一定的目的而指定的行动。（比竞争对手跑得更快）得更快）4这个故事说明：这个故事说明：新龟兔赛跑新龟兔赛跑兔子与乌龟赛跑赛输了以后，认真总结经验，提出要求重赛一次。赛兔子与乌龟赛跑赛输了以后，认真总结经验，提出要求重赛一次。赛跑开始以后，乌龟按照规定线路拼命往前爬，心想这次肯定输了。可跑开始以后，乌龟按照规定线路

4、拼命往前爬，心想这次肯定输了。可是当他爬到终点时，却不见兔子的影子，正在纳闷之时，之间兔子气是当他爬到终点时，却不见兔子的影子，正在纳闷之时，之间兔子气喘吁吁地跑过来了，原来这次兔子求胜心切，一路上埋头狂奔，估计喘吁吁地跑过来了，原来这次兔子求胜心切，一路上埋头狂奔，估计快到终点了，他抬头一看，发现竟然跑错路了，不得不反回重新跑，快到终点了，他抬头一看，发现竟然跑错路了，不得不反回重新跑，因此，还是落在乌龟后面，又一次认输。因此，还是落在乌龟后面，又一次认输。5 这个故事说明：这个故事说明： 战略、路线正确与否非常重要。从一定意义上来讲，企业之间的竞战略、路线正确与否非常重要。从一定意义上来讲

5、，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略定位，企业运作战略选择的竞争争，在相当程度上表现为企业战略定位，企业运作战略选择的竞争。只有方向正确，战略明确，企业的投入才能获得事半功倍的收益。只有方向正确，战略明确，企业的投入才能获得事半功倍的收益；否则，职能南辕北辙，投入越多损失越大。；否则，职能南辕北辙，投入越多损失越大。6什么是战略？战略战略是军事战略的简称，是军事战略的简称，简明不列颠百科全书简明不列颠百科全书定定义义为为: :在战争在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和中利用军事手段达到战争目的的科学和艺艺术术。战略战略：是对全局发展的筹划和谋略，它实际上反映：是对全局发展的筹划和谋

6、略，它实际上反映的的是是对对重大问题重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要的决策结果，以及组织将采取的重要行行动动方案。方案。 78 8可持续的战略可持续的战略- -三角底线模型三角底线模型经济繁荣经济繁荣环境保护环境保护社会责任社会责任三角三角底线底线2.1.1 2.1.1 战略的目标战略的目标9社会（社会（SOCIALSOCIAL）：属于一种公平、有益的商业行为，与企业运作所依赖的劳动）：属于一种公平、有益的商业行为，与企业运作所依赖的劳动力、社区和地区相关。一个在三角底线内的企业会努力为受其存在所影响的员力、社区和地区相关。一个在三角底线内的企业会努力为受其存在所影响的员工、社区以及其

7、他社会实体工、社区以及其他社会实体寻求寻求利益利益。企业不能聘用童工，应同工同酬，为员企业不能聘用童工，应同工同酬，为员工营建安全的工作环境。企业不应该让员工工作时间超出其所能承受的范围，工营建安全的工作环境。企业不应该让员工工作时间超出其所能承受的范围，否则就是在剥削群众或劳动力。商业也可以为社区的成长和壮大作贡献，比如否则就是在剥削群众或劳动力。商业也可以为社区的成长和壮大作贡献，比如通过卫生保障、教育和其他特殊活动等方式。通过卫生保障、教育和其他特殊活动等方式。经济（经济（ECONOMICECONOMIC）：企业有责任通过投资回报，有力补偿那些购买股票或其他）：企业有责任通过投资回报，有

8、力补偿那些购买股票或其他金融产品而提供资本的股东。企业战略应当为这个群体谋取长远利益。在可持金融产品而提供资本的股东。企业战略应当为这个群体谋取长远利益。在可持续性战略框架内，这一维度不仅指为企业创造利润，还应当包括为社会提供源续性战略框架内，这一维度不仅指为企业创造利润，还应当包括为社会提供源源不断的经济利益。源不断的经济利益。环境（环境（ENVIRONMENTALENVIRONMENTAL）：这是公司在环境上的影响。企业应该尽可能多的保）：这是公司在环境上的影响。企业应该尽可能多的保护企业，至少不对环境造成伤害。管理者应当致力于降低公司对生态的影响，护企业，至少不对环境造成伤害。管理者应当

9、致力于降低公司对生态的影响，可以通过良好的管理降低对自然资源的消耗、减少浪费以及用安全合法的方式可以通过良好的管理降低对自然资源的消耗、减少浪费以及用安全合法的方式排放低毒性的废弃物。现在许多公司都对产品进行排放低毒性的废弃物。现在许多公司都对产品进行“从摇篮到坟墓从摇篮到坟墓”的评估，的评估，就是评估从原材料的加工到最后为顾客所弃过程中产品引起的社会成本。就是评估从原材料的加工到最后为顾客所弃过程中产品引起的社会成本。102.1.2 2.1.2 战略规划战略规划- -闭环战略制订流程闭环战略制订流程11战略的制订必须与企业的运营能力相整合，一个公司的运营与供应链能力应当是最能适应企业客户不断

10、变化的产品/服务需求的组合。当消费者面临选择的时候，不同的顾客会被不同的产品和服务所吸引，所以企业的战略制订要考虑到这一点。决定企业竞争力高低的评判标准可称之为：竞争维度：竞争维度：1 1成本或者价格成本或者价格使产品或者服务价格便宜使产品或者服务价格便宜2 2质量质量提供优质的产品和服务提供优质的产品和服务3 3交付速度交付速度快速生产产品或者提供服务快速生产产品或者提供服务4 4交付可靠性交付可靠性在承诺的时间送达在承诺的时间送达5 5应对需求变化的能力应对需求变化的能力改变批量改变批量6 6柔性和新产品的开发速度柔性和新产品的开发速度改变产品改变产品7 7特定产品的其他标准特定产品的其他

11、标准支持产品支持产品7种企业的竞争维度2.1.3 2.1.3 战略的制订战略的制订决定企业竞争力高低的标准决定企业竞争力高低的标准121.1.成本或者价格成本或者价格使产品或者服务价格便宜使产品或者服务价格便宜 产品细分市场中，存在追求更低价格的客户和努力做到成本最低的企产品细分市场中，存在追求更低价格的客户和努力做到成本最低的企业。当然也存在像宝马一样追求品质的和质量的客户和企业。（业。当然也存在像宝马一样追求品质的和质量的客户和企业。（7 7系和系和QQQQ汽车）汽车） 在完全竞争市场中，同等质量的同等产品，价格优势会使企业脱引而在完全竞争市场中，同等质量的同等产品，价格优势会使企业脱引而

12、出，同时，低成本保证更大的利润。出，同时，低成本保证更大的利润。2.2.质量质量提供优质的产品和服务提供优质的产品和服务 设计质量：与产品或服务的设计直接相关。小孩子第一辆两轮自行车设计质量：与产品或服务的设计直接相关。小孩子第一辆两轮自行车有的质量要求就与世界级自行车运动员自行车的质量要求有显著的差异。有的质量要求就与世界级自行车运动员自行车的质量要求有显著的差异。使用特殊铝合金材料、质量特轻的之论和链条，这一点对优秀运动员的发使用特殊铝合金材料、质量特轻的之论和链条，这一点对优秀运动员的发挥相当重要。附带过多特征或者设计超过要求的产品会因为价格昂贵而无挥相当重要。附带过多特征或者设计超过要

13、求的产品会因为价格昂贵而无人问津。相反，质量设计达不到顾客要求的产品又将顾客推向了价格略高人问津。相反，质量设计达不到顾客要求的产品又将顾客推向了价格略高但是性能更好，具有更高价值的其他产品，丧失顾客。但是性能更好，具有更高价值的其他产品，丧失顾客。 过程质量：无论是小孩子第一辆两轮自行车还是世界级自行车运动员过程质量：无论是小孩子第一辆两轮自行车还是世界级自行车运动员自行车，顾客都想要没有缺陷的产品。自行车，顾客都想要没有缺陷的产品。133.交付速度交付速度快速生产产品或者提供服务快速生产产品或者提供服务 在某些市场上，企业交货速度能否超过其他竞争对手是十在某些市场上，企业交货速度能否超过其

14、他竞争对手是十分关键的。可以在一两个小时内提供现场维护维修服务的企业分关键的。可以在一两个小时内提供现场维护维修服务的企业显然比保证在显然比保证在2424小时内提供维修服务的企业更具有竞争优势。小时内提供维修服务的企业更具有竞争优势。4.4.交付可靠性交付可靠性在承诺的时间送达在承诺的时间送达指企业在承诺交货期当日或之前提供产品和服务的能力。对一指企业在承诺交货期当日或之前提供产品和服务的能力。对一个汽车制造商而言，其轮胎供应商能否提供每天生产汽车所需个汽车制造商而言，其轮胎供应商能否提供每天生产汽车所需数量和种类的轮胎是十分重要的。数量和种类的轮胎是十分重要的。对于联邦快递这样的服务型对于联

15、邦快递这样的服务型企业，交付可靠性是其战略的基石企业，交付可靠性是其战略的基石。（。（FED-EX)FED-EX)145.5.应对需求变化的能力应对需求变化的能力改变批量改变批量在许多市场上，企业对需求增减变化的反应能力是重要的竞争能力。显然，当需求增长的时候，企业很少会出现问题。当需求旺盛并呈上升趋势时，由于规模经济，成本递减，这是在新技术上的投资可以很快的得到回报。但是当需求下降，规模缩小时，则需要做出减员或者减少资产等艰难抉择。能长期高效的响应市场动态需求的能力，是运营战略的基本要求。6.柔性和新产品的开发速度柔性和新产品的开发速度改变产品改变产品柔性指的是企业为顾客提供多种类型产品的能

16、力。这种能力的一个重要的因素是：企业研制新产品所需要的时间以及转变生产新品所需的时间。157.7.特定产品的其他标准特定产品的其他标准支持产品支持产品 这一维度的本质上主要都是服务。通常，提供特别服务的目的就是要增加产品的销量。（1）技术联系和支持。人们往往希望供应商为产品研发提供技术支持，特别是在设计和制造的前期阶段。（2）配合项目的启动期。进行一个复杂项目往往要一个企业和其他企业一起合作。在这种情况下，研发工作尚未最终完成，而制造工作却可能已经开始了。不同企业在同一个项目上合作和同步工作将会缩短完成该项目的总时间。（3）供应商售后服务。企业的售后服务能力也是一个重要的方面。它包括替换零件的

17、可获取性，旧设备可改进性以及现有产品的新型能拓展性。企业对这些售后服务需求的响应速度也同样重要。（4）环保因素。涉及标准的尺寸，如二氧化碳的排放量、不可再生资源的使用或者其他与可持续性有关的方面。（5）其他维度。通常包括可提供选择的颜色、尺寸、质量、装配线布局、产品定制以及产品组合方案。16战略权衡与骑墙策略：一个企业的运营策略不可能在所有的维度上都做到最好，管理者必须确定哪些是企业成功的关键参数，然后集中企业资源区实现这些特定的特点。比如，一个企业关注交货速度，那么就不太可能提供多品种的产品。同样，低成本策略可能无法兼顾交货速度和灵活性。高质量也是低成本需要进行的权衡因素。但企业既想采用一个

18、成功模式的优点又希望保持现有的定位，就会形成骑墙策略（Straddling）,它在现有的业务中增加新的特点、服务和科技。17案例：大陆航空公司的骑墙策略案例：大陆航空公司的骑墙策略182.1.4 2.1.4 运营战略框架运营战略框架-运营活动的配合战略运营活动的配合战略19案例：宜家的服务！案例：宜家的服务！20企业的战略是通过一系列与之配合的活动来实施的！企业的战略是通过一系列与之配合的活动来实施的！21 2.2 2.2 生产率指标生产率指标22 局部度量：单一投入与产出的比率 多因素度量：一组（但并非全部）投入与产出的比率 总体度量：总投入和总产出的比率局部度量局部度量多因素度量多因素度量

19、总体度量总体度量2.2.1 2.2.1 生产率指标的分类生产率指标的分类23生产的投入产出数据（美元）生产的投入产出数据（美元）生产率的测量举例生产率的测量举例产出产出总体测量总体测量1.成品成品100002.在制品在制品25003.股息股息1000多因素测量多因素测量4.债券债券5.其他收入其他收入总产出总产出13500投入投入1.人力人力30002.原料原料153局部测量局部测量3.资本资本100004.能源能源5405.其他支出其他支出1500总投入总投入1519324 注意：一般采用产品件数作为单位更有利于管理部门更好的理解企业的业绩。在这种情况下，只能对生产率进行局部度量，因为计算时

20、不能将工时和磅等不同的度量单位合并在一起。以下是常用的局部生产率计算的实例。生产率的局部测量生产率的局部测量252.2.2华尔街如何评价运营绩效262728华尔街如何评价运营绩效产品或服务的相对成本对于高盈利成长十分重要，因而投资者通常很重视从这个角度比较企业的绩效。收入通常取决于企业的盈利能力，销售额的增长或者成本的缩减都能使利润增加。高效率的企业通常在需求回落的经济萧条时期还能脱颖而出，由于低成本结构，它们通常在经济环境不好的情况下持续盈利。精通运营的企业有时甚至把经济萧条期看做获得市场份额的机会，因为效率较低的对手们可能为保持业绩拼命挣扎。29案例：汽车行业的效率：丰田员工在营收账款周转

21、率、库存周转率以及资产周转率方面有突出表现。福特和通用正致力于实施来自丰田公司的库存管理理念。真正的效率与库存无关，而是需要一个集产品开发、销售、制造和供应一身的系统。丰田在这方面已经做得很成熟，这在报表上有充分的反应。管理效率度量指标管理效率度量指标丰田丰田福特福特通用通用克莱斯勒克莱斯勒行业水平行业水平每个员工净收入每个员工净收入40000800010000800015000每个员工营业收入每个员工营业收入663000535000597000510000568000应收账款周转率应收账款周转率4.01.51.02.22.1库存周转率库存周转率12.011.511.75.911.0资产周转率

22、资产周转率0.80.60.40.80.8华尔街采用的效率度量指标：汽车制造商之间的比较（金额单位：美元）30上图中的几个应该知道的概念：上图中的几个应该知道的概念：1. 应收账款（Receivables）： 指该账户核算企业因销售商品、材料、提供劳务等，应向购货单位收取的款项，以及代垫运杂费和承兑到期而未能收到款的商业承兑汇票。应收账款是伴随企业的销售行为发生而形成的一项债权。因此，应收账款的确认与收入的确认密切相关。通常在确认 收入的同时，确认应收账款。该账户按不同的购货或接受劳务的单位设置明细账户进行明细核算。应收账款是有特定的范围的。首先，应收账款是指因销售活动或提供劳务而形成的债权，不

23、包括应收职工欠款、应收债务人的利息等其他应收款；其次，应收账款是指流动资产性质债权，不包括长期的债权，如购买长期债券等；第三，应收账款是指本公司应收客户的款项，不包括本公司付出的各类存出保证金，如投标保证金和租入包装物等保证金等。312.应收账款周转率（Turnover of account receivable） 公司的应收帐款在流动资产中具有举足轻重的地位。公司的应收帐款如能及时收回，公司的资金使用效率便能大幅提高。应收帐款周转率就是反映公司应收帐款周转速度的比率。它说明一定期间内公司应收帐款转为现金的平均次数。用时间表示的应收帐款周转速度为应收账款周转天数，也称平均应收帐款回收期或平均收

24、现期。它表示公司从获得应收帐款的权利到收回款项、变成现金所需要的时间。 32应收账款周转率 = 赊销收入净额 应收账款平均余额 理论公式： = 当期销售净收入 - 当期现销收入 （期初应收账款余额 + 期末应收账款余额）/2 应收账款周转天数 = 365 应收账款周转率 333. 资产周转率（Asset Turnover） 资产周转率是衡量企业资产管理效率的重要财务比率，在财务分析指标体系中具有重要地位。总资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。通过该指标的对比分析，可以反映企业本年度以及以前年度总资产的运营效率和变化，发现企业与同