战略变革过程

1、第十一章第十一章 战略变革战略变革至各章课件目录本章教学提纲本章教学提纲 战略变革过程战略变革过程 成功的战略变革成功的战略变革 企业战略变革的方式各种各样。总的来说，企企业战略变革的方式各种各样。总的来说，企业中的战略变革是渐进式（业中的战略变革是渐进式（Incremental）战略）战略变革。变革。 渐进式战略变革的解释渐进式战略变革的解释 战略变革滞后的判断依据战略变革滞后的判断依据 战略变革的管理风格战略变革的管理风格第一节第一节 战略变革过程战略变革过程 渐进式战略变革的解释渐进式战略变革的解释 战略有一种战略有一种“惯性惯性”的趋势，是渐进的。一旦企业的趋势，是渐进的。一旦企业采用

2、了某种战略，那么它就以这个战略为基础进采用了某种战略，那么它就以这个战略为基础进行发展，而不会轻易改变战略方向。关于渐进式行发展，而不会轻易改变战略方向。关于渐进式战略变革，英国管理学家约翰逊（战略变革，英国管理学家约翰逊（Gerry Johnson）和斯科尔斯（和斯科尔斯（Kevan Scholes）总结出以下七种不）总结出以下七种不同解释：同解释：“自然选择自然选择”的观点的观点 大多数企业，包括大型企业，都不能影响它们的经大多数企业，包括大型企业，都不能影响它们的经营环境，它们受制于环境的变化，或者只能对其营环境，它们受制于环境的变化，或者只能对其变化作出相应对策。所以说，战略制定有些类

3、似变化作出相应对策。所以说，战略制定有些类似于自然选择的过程。于自然选择的过程。计划的观点计划的观点 战略变革仅仅能够而且应该通过高度系统化的计划战略变革仅仅能够而且应该通过高度系统化的计划方式来产生。方式来产生。 逻辑渐进的观点逻辑渐进的观点 这种观点认为，成功的管理者不但能接受环境的变这种观点认为，成功的管理者不但能接受环境的变化和不确定性，而且能不断地通过观察环境，不化和不确定性，而且能不断地通过观察环境，不断小步骤地检测战略变化而努力变得对环境变化断小步骤地检测战略变化而努力变得对环境变化信号更加敏感。信号更加敏感。 文化的观点文化的观点 环境压力和企业能力对战略的形成只有间接的影环境

4、压力和企业能力对战略的形成只有间接的影响，文化层次的信仰和假设对企业行为的影响更响，文化层次的信仰和假设对企业行为的影响更直接。直接。政治的观点政治的观点 按此观点主张，企业也是一个政治实体。强大的内按此观点主张，企业也是一个政治实体。强大的内部和外部利益集团影响其决策的输入，不同的利部和外部利益集团影响其决策的输入，不同的利益集团（或者利益关系者）可能是矛盾的、冲突益集团（或者利益关系者）可能是矛盾的、冲突的。实权人或团体对关键事件的确认，甚至对选的。实权人或团体对关键事件的确认，甚至对选择最终战略都有很大的影响。择最终战略都有很大的影响。 想像中的观点想像中的观点 战略变革也可以看作是受爱

5、幻想的领导们影响的结战略变革也可以看作是受爱幻想的领导们影响的结果，尤其是企业由一个有号召力的领导所控制时果，尤其是企业由一个有号召力的领导所控制时更是如此。更是如此。 战略变革的综合观点战略变革的综合观点 关于渐进式战略变革的上述种种解释并不是孤立关于渐进式战略变革的上述种种解释并不是孤立的。大多数企业中的管理者是通过上述解释的整的。大多数企业中的管理者是通过上述解释的整合来理解战略变革的，认为战略变革是一个战略合来理解战略变革的，认为战略变革是一个战略决策的动态过程。不过，不同的企业、不同的时决策的动态过程。不过，不同的企业、不同的时期、不同的领导对引发战略变革的原因解释侧重期、不同的领导

6、对引发战略变革的原因解释侧重点各不相同。点各不相同。 战略变革滞后的判断依据战略变革滞后的判断依据下列信号表明战略变革滞后：下列信号表明战略变革滞后：高度一致的企业文化高度一致的企业文化 变革阻力太大变革阻力太大 不关心外部环境不关心外部环境 经营业绩不断下降经营业绩不断下降 战略变革的管理风格战略变革的管理风格 英国管理学教授约翰逊（英国管理学教授约翰逊（Gerry Johnson）和斯科）和斯科尔斯（尔斯（Kevan Scholes）在）在战略管理战略管理（第（第6版）版）一书中认为，战略变革的管理风格主要有一书中认为，战略变革的管理风格主要有 :教育与沟通教育与沟通 合作或参与合作或参与

7、 干预干预 指令指令/ /强制强制 战略变革的管理风格战略变革的管理风格 风格 方法 优点 缺点 使用情况 教育与沟通 采用简介会的形式；假设企业内部对战略逻辑有一致意见，并信任企业的高层管理者 能够克服信息不足或信息错误的问题 需要花费大量时间；方向性或进展情况可能不明朗 渐进式变革或需要很长时间才能完成的转型式变革 合作 参与战略制定；任务小组或团队解决战略问题增加对战略决策或过程的主人翁意识；提高决策质量 需要花费大量时间；解决方案仍局限在现有企业范式内 同上战略变革的管理风格战略变革的管理风格 (续续)风格 方法 优点 缺点 使用情况 干预 由变革机构来协调和控制变革过程；分派变革工作

8、 变革机构指导和控制变革过程，同时企业员工又参与变革 感觉到有被操纵的风险 渐进式或无危机的转型式变革 指令 利用权威规定战略变革的方向与方法 明确、迅速 可能存在变革不被接受的风险及战略考虑不周全的风险 转型式变革 战略变革的管理风格战略变革的管理风格 (续续)风格 方法 优点 缺点 使用情况 强制通过公告，明显地利用权力 在危机或混乱状态下可能成功 除非在危机情况下，否则最不可能成功危机、快速的转型式变革或是在独裁的文化背景下 战略变革的关键性因素战略变革的关键性因素 一致性 环境评估领导变革人力资源的战略管理联结战略变革与经营变革 环境评估环境评估 企业是一个开放的系统，有效管理变革要求

9、企业企业是一个开放的系统，有效管理变革要求企业全体员工保持对环境的敏感性，不能仅仅依赖于全体员工保持对环境的敏感性，不能仅仅依赖于技术人员或专业管理人员。企业中的管理者和员技术人员或专业管理人员。企业中的管理者和员工将他们的任务看作是密切地注意环境，保持对工将他们的任务看作是密切地注意环境，保持对环境信号的敏感性。作为企业的管理人员，应该环境信号的敏感性。作为企业的管理人员，应该使员工充分相信，通过企业内的交流网络，可以使员工充分相信，通过企业内的交流网络，可以使企业内的人们充分了解环境的变化使企业内的人们充分了解环境的变化 领导变革领导变革战略变革的推动者必须是企业的高层管理者战略变革的推动

10、者必须是企业的高层管理者 “领导变革领导变革”的能力（发现支持者、组建变革团的能力（发现支持者、组建变革团队）队） 将战略变革与经营变革联系起来将战略变革与经营变革联系起来 战略变革与经营变革之间有着重要的联系，主要战略变革与经营变革之间有着重要的联系，主要是因为以下两方面的原因：第一，如果经营变革是因为以下两方面的原因：第一，如果经营变革与战略变革不一致，那么无论战略变革设计得多与战略变革不一致，那么无论战略变革设计得多完美，战略变革都不会成功。第二，战略变革最完美，战略变革都不会成功。第二，战略变革最终要落实到经营层面。终要落实到经营层面。 战略性人力资源管理战略性人力资源管理 任何一个企

11、业最稀缺的资源就是那些拥有广博学任何一个企业最稀缺的资源就是那些拥有广博学识、丰富经验和深谋远虑的人，那些能够成功地识、丰富经验和深谋远虑的人，那些能够成功地驾驭变革的企业，也正是将公司的人力资源开发驾驭变革的企业，也正是将公司的人力资源开发管理政策、企业的战略模式及战略变革的过程联管理政策、企业的战略模式及战略变革的过程联系起来的企业。系起来的企业。 传统人力资源管理与战略性人力资源管理的差异传统人力资源管理与战略性人力资源管理的差异 比较项目 传统人力资源管理 战略性人力资源管理 外部环境 单一的、线性的、相对稳定的竞争环境 复杂的、非线性的、迅速变化的竞争环境 人力资源管理部门职能 行政

12、管理为主，战略与咨询为辅 战略与咨询为主，行政管理为辅 理论基础 人力资源管理理论 战略管理理论与人力资源管理理论的有机结合 契约基础 以经济契约作为管理和约束雇员的手段 以心理契约激励雇员，并以经济契约为辅助管理手段 管理层次 操作和管理层次，关注中、短期的人力资源规划 战略层次，关注企业长期人力资源规划 传统人力资源管理与战略性人力资源管理的差异性传统人力资源管理与战略性人力资源管理的差异性比较项目 传统人力资源管理 战略性人力资源管理 管理理念 人力资源是一种成本 人力资源是组织的战略性资源、资产 战略性 很少涉及组织战略决策，战略处于人力资源活动的边缘地位 组织战略决策最重要的参与者和

13、制定者，战略处于人力资源活动的中心地位 重要关系 上下阶层关系 内部与外部顾客的关系 绩效 部门绩效导向，短期绩效导向 部门绩效与组织绩效一体化导向，长期绩效导向和竞争优势导向 传统人力资源管理与战略性人力资源管理的差异性传统人力资源管理与战略性人力资源管理的差异性(续续)战略变革管理活动中，应当特别重视：战略变革管理活动中，应当特别重视： 建立将收入与战略绩效明确挂钩的激励制度建立将收入与战略绩效明确挂钩的激励制度 确保员工的个人能力与战略实施任务相匹配确保员工的个人能力与战略实施任务相匹配 建立和谐的人际关系建立和谐的人际关系 管理变革的凝聚力管理变革的凝聚力企业文化企业文化 团队建设团队

14、建设 团队是能够充分体现凝聚力优势的企业内部组织团队是能够充分体现凝聚力优势的企业内部组织形式，传统科层组织限制了个人发挥最佳绩效，形式，传统科层组织限制了个人发挥最佳绩效，团队却为企业战略变革的实施提供机遇。团队却为企业战略变革的实施提供机遇。 第二节 平衡战略变革 建立变革环境并提供指导 激发对话 提供适当资源 协调与统一项目 确保信息、活动、政策和行为的一致 提供联合创新的机会 预期、确认及解决人的问题 让关键的多数作好准备 平衡计分卡（平衡计分卡（Balanced Score Card）作为一种）作为一种新兴的绩效评价系统，在美国应用已近十年。新兴的绩效评价系统，在美国应用已近十年。它

15、弥补了传统绩效评价偏重财务的不足，增加它弥补了传统绩效评价偏重财务的不足，增加了评价企业长期成功驱动因素的新指标。因此，了评价企业长期成功驱动因素的新指标。因此，自从哈佛大学教授卡普兰（自从哈佛大学教授卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺兰诺顿研究院的执行长诺顿和诺兰诺顿研究院的执行长诺顿(David P. Norton)于于1990年代初提出以来，平衡计分卡年代初提出以来，平衡计分卡深受企业战略管理学术界和企业界的关注。深受企业战略管理学术界和企业界的关注。 平衡计分卡的基本内容平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡在战略中的应用平衡计分卡在战略中的应用 平衡计分卡的基本内容平衡计分卡的

16、基本内容 平衡计分卡是指将企业的使命和战略转变为多种平衡计分卡是指将企业的使命和战略转变为多种相互联系的目标，然后再把目标分解成多项业绩相互联系的目标，然后再把目标分解成多项业绩指标的全面管理系统，从财务、客户、内部业务指标的全面管理系统，从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面来评价企业的业绩。流程、学习和成长四个层面来评价企业的业绩。 财务层面财务层面 财务业绩指标概括了过去的容易衡量的经济结果，财务业绩指标概括了过去的容易衡量的经济结果，可以显示出企业的战略及其实施是否对改善企业可以显示出企业的战略及其实施是否对改善企业盈利做出贡献。盈利做出贡献。 客户层面客户层面 在客户层面，企

17、业要确定它们的细分市场和目标客在客户层面，企业要确定它们的细分市场和目标客户群体，这些细分市场代表了企业财务目标的户群体，这些细分市场代表了企业财务目标的 收入来源。客户层面的业绩指标分为核心指标和收入来源。客户层面的业绩指标分为核心指标和价值主张指标。价值主张指标。内部业务流程层面（创新流程、经营流程、售后内部业务流程层面（创新流程、经营流程、售后服务流程）服务流程） 每个企业都有自己独特的创造价值的流程，实施每个企业都有自己独特的创造价值的流程，实施平衡计分卡的企业最好先确定一套完整的内部流平衡计分卡的企业最好先确定一套完整的内部流程价值链。内部流程价值链的开端为创新流程，程价值链。内部流

18、程价值链的开端为创新流程，末端是售后服务流程，中间部分便是经营流程。末端是售后服务流程，中间部分便是经营流程。学习和成长层面学习和成长层面 财务、客户和内部业务流程层面的目标确定了企业财务、客户和内部业务流程层面的目标确定了企业为获得突破性业绩必须在哪些方面表现突出，学为获得突破性业绩必须在哪些方面表现突出，学习和成长层面的目标为其他三个层面目标的实习和成长层面的目标为其他三个层面目标的实 现提供了基础框架，是前面三个层面获得卓越绩现提供了基础框架，是前面三个层面获得卓越绩效的驱动因素。效的驱动因素。企业的学习和成长主要来自三个方面的资源：员企业的学习和成长主要来自三个方面的资源：员工能力、信息系统能力以及激励、授权和协作。工能力、信息系统能力以及激励、授权和协作。 财务层面财务层面我们怎么满意股东？ 顾客层