全面质量管理基本知识

1、全面质量管理基本知识第一章一、量的概念质量的定义（GB/T19000-2000）: 一组固有 特性满足要求的程度。注：特性：可区分的特 征。要求：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。“明示的”是指明确表述出来的要求；“通常隐含的”是指不言而喻的，约定俗成的公认的要求，如电视机必须有图像和声音，能正常收看收听，这是不言自明的公认要求；“必须履行的” 一般是指国家法律法规及强制性标准的要求。二、质量特性ISO9000: 2000版标准对质量特性作出了如下定义：“产品、过程或体系与要求有关的固有特性。”1、产品质量特性主要包括:性能、可信性（可靠性、维修性、可用性）、安全性、环境适 应性、经济

2、性。性能一是指产品满足使用目的所具备的功能。2、服务质量特性由功能性、经济性、安全性、时间性、舒适性和文明性组成。三、产品的概念产品的定义（ISO9000-2000）:过程的结果。有下述四种通用性产品类型：- -服务（如运输）；- -软件（如计算机程序、字典）；- -硬件（如发动机机械零件）；- -流程性材料（如润滑油）。第二章全面质量管理X三个阶段- 、质量检验阶段,二十世纪初，主要是检验把关，美国“科学管理之父”泰勒为代表。- 、计质量管理阶段,第二次世界大战对军需品的特殊需要，运用数理统计方法对军工生 产过程进行工序控制。- 、全面质量管理阶段、二十世纪五十年代中期，美国通用电器公司质量

3、经理费根堡姆提 出了讲究质量成本，加强企业经营的全面质量管理，TQM我国于1978年由日本引进全面质量管理。在此期间，美、英等国的“质量保证”也得到很大发展，国际标准化组织于1987年颁了ISO9000系列标准,并开展质量体系认证,1998年又实现了国际多边互认。20 世纪 80 年代末，美国吸取了日本全面质量管理的成功经验，设立了质量奖。我国也在2001 年开始，由中国质量协会实施，借鉴美国的做法，开展质量奖评审。二、全面质量管理(TQM)的基本概念全面质量管理TQM(Total Quality Management) ，过去也曾称为TQC(Total QualityControl) 。定义

4、： ISO 8402： 1994 一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益，而达到长期成功的管理途径。三、八项质量管理的原则1、 以顾客为关注焦点；2、 领导作用；3、 全员参与；4、 过程方法；5、 管理的系统方法；6、 持续改进；7、 基于事实的决策方法；8、 与供方互利的关系。四、全面质量管理的基本要求推行全面质量管理的基本要求，可以概括为一句话： “三全、一多样”。1、 全员的质量管理，依靠一体员工参加的质量管理；2、 全过程的质量管理；3、 全企业的质量管理；4、 综合运用多种管理手段方法。新七种工具，老七种工具，其他方法。第三章 质量

5、管理体系一、SO900瞅标准的基本情况1、1987年3月，国际标准化组织ISO/TC176发布ISO9000质量管理和质量保证系列标准，1994年7月换版，由22个标准组成。2000年12月15日ISO正式发布IS9000: 2000质量管理体系基础和术语、 ISO9001： 2000质量管理体系要求 、 ISO9004： 2000质量管理体系业绩改进指南标准， 以及ISO9011： 2002标准 质量和 (或 )环境管理体系审核指南。2、标准的结构第一部分：核心标准4个， （见上 ）；第二部分：其他标准；目前只有一项 ISO10012测量的控制系统；第三部分：技术报告；第四部分：小册子。二、

6、 质量管理体系的建立（ 一 ） 、基本要求1、 结合本组织的实际情况建立和完善质量管理体系；2、 质量管理体系的建立和完善要紧紧围绕产品质量的提高和使顾客满意；3、 用管理的系统方法来建立和完善质量管理体系；4、 突出过程控制的思想；5、 落实质量管理体系管理职责；6、 重视资源配置；7、 重视质量管理体系文件；8、 突出持续改进的思想。（ 二 ） 、质量管理体系的建立和运行1、 质量管理体系的策划与设计；2、 质量管理体系文件的编制；3、 质量管理体系的试运行；4、 质量管理体系审核、管理评审和质量管理体系改进。质量体系认证是指第三方公正机构依据公开发布的质量体系标准，对组织的质量体系实施审

7、核， 审核合格的由第三方机构颁发质量体系认证证书，给予注册并向社会公布，证明组织的特定产品或质量体系符合质量体系标准规定的要求。第四章QC小组知识一、QC、组基本概念1、 在 1997年 3 月 20日由国家经贸委等六部委联合颁发的“印有关于推进企业质量管理小组活动意见的通知”文件（国经贸1997147号）中指出，QC、组的定义是“凡在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组，可统称为QC小组。这个概念包含了以下四层意思：(1)参加QC、组的人员；(2)

8、WC小组活动选择课题；(3) 小组活动的目的；(4) 小组活动运用的理论和方法。二、QC小组的特性QC、组是企业中群众性质质量管理活动的一种有效的组织形式， 是职工参加企业民主 管理的经验同现代科学管理方法结合的产物。QC、组同企业中的行政班组、传统的技术革 新小组有所不同。QC、组与行政班组的主要不同点在于：1、 组织的原则不同。行政班组一般是企业根据专业分工与协作的要求，按照效率原则，自上而下的建立的，是企业的最基层的行政组织；QC小组通常是根据活动课题涉及的范围，按照兴趣或感情的原则，自下而上或上下结合组建的群众性组织，带有非正式组织的特性；2、 活动的目的不同，行政班组活动的目的是组织

9、职工完成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标；而 QC、组则是以提高人的素质，改进质量，降低消 耗和提高经济效益为目的，组织起来开展活动的小组；3、 活动的方式不同。行政班组的日常活动，通常是在本班组内进行的；而QC、组可以在行政组织内组织，也可以是跨班组、甚至跨部门、跨车间组织起来的多种形式，以便于开展活动。QC小组与传统的技术革新小组也有所不同。虽然有的QC、组也是一种“三结合”的搞技术革新、新技术攻关的组织，但传统的技术革新、技术攻关小组侧重于用专业技术进行攻关；而QC、组不仅活动的选题要比革新汪组广泛得多，而且在活动中强调运用质量管理的理论和 方法，强调活动程序的科学化。三、C小组

10、的特点明显的自主性；广泛的群众性；高度的民主性；严密的科学性。四、QC、组的分类按照QC、组参加的人员与活动课题的特点，把 QC、组分为现场型、管理型、服务型、攻关型和创新型等五种类型，前面四种称为“问题解决型”课题类型，也有的称为“改进型”课题类型， “创新型”课题类型是新增加的。现场型QC、组：它是以班组和作业现场的操作工人为主体组成这类小组一般选择的活 动课题较小，难度不大，小组成员能通过自身能力解决的。服务型QC、组：这种QCJ、组类型，原本是企业中辅助人员和服务人员组成的 QC、组; 后来由于QCJ、组活动逐步推广至服务行业如民航、铁路、邮电、旅游业等。攻关型QC小组：“攻关型” Q

11、C小组通常是由企业领导、技术人员和操作骨干等人员三 结合成，它以解决关键或重要的技术问题为目的，课题难度较大，需投入较多的资源，通常技术经济效果显著。管理型QC、组：它是由企业管理部门的管理人员组成的，以提高业务工作质量、解决 管理中存在的问题，提高管理水平为目的。创新型QC、组：创新型QC、组，就是指QC、组成员运用新的思维方式，创新的方法， 开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标。创新型的课题选择是从未发生过 的事情，运用新的思维方式，广泛提出方案，确定最佳方案，实现课题目标。二、QC、组活动的程序QC、组活动的程序框图如图所示：CA10总结和下一步打算图2-3 QC小组活

12、动程序注意：指令性目标课题的程序与上述有变化，即减少“现状调查”，“增加了目标的可行性分析”活动程序。程序一选择课题-P(Plan)计划阶段1、 课题的依据：一是企业的方针目标和中心工作枯本部门落实的关键点；二是生产、 服务、工作现场或小组本身在管理上、效率上、质量上、环境及文明生产上存在的 关键或薄弱环节；三是用户(下工序也是用户)迫切需要解决的问题。2、 课题来源一般有三个方面：一是指令性课题，即由上级主管部门下达的；二是指导性课题，通常由企业推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题，是一种上下结合的方式。三是由小组自行选择的课题。3、 选题还要注意三个问题：a、课题宜小不宜大(小课题易取得

13、成果，更能发挥小组成员的创造性，更好地调动小组成员的积极性，小课题容易总结成果等四方面好处)；b、课题的名称应一目了然地看出要解决什么问题，不可抽象；c、关于选题理由，应直接写出选题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。课题的名称可按以下方式设定：xx OOOO XX-怎样 是提高还是降低，增大还是缩小，改善还是消除；OOOO -要解决的对象指工程、工序、过程作业名称；-要解决什么问题指工程质量、工序问题、成本等方面特性。如提高屋面防水质量，分解为提高(X X )屋面防水(。) 质量()程序二现状调查1、用数据说话(收集的数据要的客观性，收集的数据要有要可比性，收集的数据的时间要 有约束)；

14、2、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在，按时 问、地点、症结或作业进行区分；3、不仅收集已有记录的数据，更需亲自现现场去观察，去测量，运河跟踪，直接掌握第一 手资料，以掌握问题的实质。程序三设定目标1、目标要与问题相对应；2、目标要明确表示，量化；目标以一个为宜；3、要说明制定目标的依据，可行性分析，制订目标，既要有一定的挑战性，又要是经过努 力可以实现的。分析时考虑目前同行业水平，我们在设备、人员、原材料等方面水平， 可努力；或过去曾接近或达到过这个水平，现在部分条件改善了，可以达到，或上级或 客户要求等，必须达到。对于指令性目标，就不需要进行现状调查，但

15、是，必须对目标进行可行性分析，分析时说 明现状与目标之间的差距，差距的主要症结在哪里，以便进一步进行原因分析。程序四原因分析1、要针对所存在的问题分析原因；2、分析原因要展开问题的全貌；从“5MIE',即人(Man)、机器(Machine)、材料(Material)、 方法(Method)、环境(Environment)、测量(Measure)这几种角度展开分析。如果是管 理问题，则从影响它的各管理系统展开分析；分析原因要集思广益，充分发表意见。3、分析原因要彻底；直到可直接采取对策的具体因素为止;4、要正确、恰当地应用统计方法。原因分析常用工具:名称适应场合原因之间关系展开层次因果图

16、针对单一问题进行原因 分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层树图（系统图）针对单一问题进行原因 分析原因之间没肩交叉影响没有限制关联图针对单一或两个以上问 题进行原因分析原因之间后交叉影响没有限制程序五确定主要原因1、把因果图、系统图或关联图中未端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所 以主要原因要在末端因素中选取。2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素，如有，要剔除它们，不作为确定主要原 因的对象。3、对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。确认的方法有几种：-现场验证。是到现场通过试验，取得数据来证明。这对方法类的因素进行确认常常 是很有效的。如对某一个参数定得不合适的影响

17、因素进行确认时，就需要到现场做一些试验， 变动参数，观看结果情况，来确认它是不是真正影响问题的主要原因。-现场测试、测量。是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准比较，看其符 合程度来证明。这对机器、材料、环境类因素进行确认常常有效的。-调查、分析。对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量来取得数据，则可设计 调查表，到现场进行调查、分析、取得数据来确认。只凭印象、感觉、经验来确认是依据不足的。采用举手表决、“01打分法”、按重要度评分法等，均不可取。在确认时应根据对问题的影响程度大小来确定，而不是根据它是否容易解决来确定。程序六制订对策1、提出对策；2、研究、确认所采取的对策；3、制订对

18、策表。制订对策表，按照“ 5WIM原则制定。对策表是整个改进措施的计划，是下步实施对策的依据，必须做到对策清楚、目标明确、 责任落实。“5WIM是六个英文单词的第一个字母，即What（对策）、Why（目标）、Who饮责人）、Where（地点）、When（寸间）、How6昔施）。对策表栏目厅P主要原因对策what目标 why措施how地点 where时间when负责人 who12程序七实施对策D（Do）执行对策按照对策计划进行实施，解决具体问题，做好记录，与对策表所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。程序八检查效果C(Check) 检查阶段 把实施后的实际情况与计划预期目标进行比较，检查是否达标；一种是达到了小组制定的目标，说明问题已得到解决，就可进入下一步骤，巩固取得的成果，防止问题的再发生。另一种是没有达到目标，说明问题没有彻底解决，可