新员工培训-职业生涯发展

1、总承包人力资源部培养路径培养路径第一年见习期内，新员工需完成2-3个岗位的轮岗见习；第二年，员工在岗位上“边学边干”，经考进入“星火”训练营；第三年，员工通过入营能力测评进入“基石”训练营。培养方式培养方式 见习期轮岗 导师带徒 职业指导人计划 训练营培养 培养方式培养方式 见习期轮岗：见习期员工需首先在主要岗位工作4个月以上，再轮换至强相关岗位工作3个月以上，选择性轮换至弱相关岗位工作。培养方法“星火”训练营目的：提升员工技能水平，为公司培养骨干人才。“星火”训练营的优秀营员可作为后备部门经理培养。“基石”训练营目的：引导员工明晰职业发展方向，为公司培养业务技能精湛、具备管理能力的优秀人才。

2、“基石”训练营优秀营员可作为后备项目班子成员培养。培养方式：由公司人力资源部组织，开展封闭式集中培训，采取内外部讲师授课、团队学习交流、模拟演练、公司领导座谈等多种形式。培养方法 导师带徒导师根据协议目标，制定相应的“授艺计划”，分步骤有重点地对徒弟进行传（经验）、帮（业务）、带（作风），辅导范围包括：着装、考勤、培训、卫生、纪律、作风、团队、品行和荣誉等方面。同时，积极开展师徒技术业务培训，不断丰富和更新知识面。实习期结束后，新员工要在导师的指导下进行培养期答辩汇报，并将答辩PPT上报公司人力资源部备案。培养方法 职业指导人计划与轮岗相结合，新员工每轮换一个岗位，将安排一名新的职业指导人。轮

3、岗结束，职业指导人计划结束。职业指导人的选聘由新员工所在项目的负责人讨论决定，报公司人力资源部备案；培养关系确定，职业指导人将在新员工的毕业生培养考核表上签订培养目标、培养期限。每位指导人同时指导学员人数不得超过3人。职业指导人为新员工设计详细的培养计划，填写于毕业生培养考核表中，在随后的岗位工作中依据培养计划进行施教。帮助毕业生明确工作任务、工作进度、工作效率、工作质量和完成情况等工作要求及标准。指导人应以在岗指导为主，辅以谈话、问题讨论等形式。培养方法评选优秀优秀见习生优秀见习生评定标准：见习期员工专业技能期中考试及期末考试成绩均进入系统前20%，且见习期绩效考核等级均为B及以上，且培养期

4、答辩成绩为良好及以上的。奖励措施：岗薪在调整完见习期岗薪的基础上，再上调一级。优秀见习生及其导师将有资格入选优秀师徒。进步见习生进步见习生评定标准：见习期员工专业技能期中考试成绩合格，但未能进入系统前20%，期末考试成绩进入系统20%，见习期后两季度绩效考核等级均为B及以上的。奖励措施：一次性奖励5000元。优秀师徒优秀师徒奖励措施：分别一次性奖励5000元，并将颁发荣誉奖状或奖章。同时，获奖人员所获奖项在职级评定和职位晋升中，可作为加分项，予以优先考虑， 各业务系统专业技术培训各业务系统专业技术培训：各业务系统培训旨在提高本系统员工业务技能水平和综合素质，掌握关键和前沿技术，提高技术创新能力

5、。 各各“训练营训练营”培训培训：“星火”、“基石”、“先锋”训练营培训以专业知识和通用管理技能为重点，旨在对各职业发展期员工提供专业化、职业化的持续培育强化，帮助员工实现职业发展规划。员工培训员工培训 项目部员工内部培训项目部员工内部培训 项目部员工内部培训旨在提升员工教育培训力度，强化培训的管理机制，加强企业文化建设，促进培训与生产经营紧密结合，将培训常态化。 项目部内部培训每月至少2次，要求采用多媒体课堂授课的形式，针对项目工作需要，就专业知识、项目进展、公司文件制度等方面进行培训。 新员工见习期时间：博士以上学历无见习期；研究生学历见习期为半年；本科及专科学历见习期为一年。 新员工见习

6、期结束时，由各分公司、大项目部领导班子、人力资源负责人共同组建考评小组，对新员工进行见习期考核，考核内容包括见习期间个人绩效、能力技能、考试成绩、所获荣誉、个人表现等。 转正工资在转正批准后的下一个月开始记发。 如期达成协议培养目标的职业指导人和学员，可参加年度最佳职业指导人、最佳学员评选。 新员工见习期间，病事假累计超过一个月的，见习期顺延。 对于全年考核，获得两次D（即不合格）评价的员工，经确认后，延迟转正定级。为拓展员工职业发展通道，培养员工职业发展潜力，公司贯彻股份公司及集团公司关于员工轮岗交流的相关精神，制定了员工职业发展指导意见，加强员工岗位的轮换、交流和锻炼，塑造和培养员工成为双

7、经历、复合型人才。双经历：国内、国外相关领域工作经历复合型：党群行政正职一般从生产经营岗位选任，生产经营正职一般要有党群正职或副职工作经历。提倡员工具备党群行政与生产经营相结合，总部与基层、国内和国外全方位锻炼，技术与商务或现场管理的多岗位经历岗位轮换：简称轮岗，指人员在相同或相关系统范围内变换专业岗位和岗位分工;岗位交流：简称交流，指人员隶属单位关系发生改变，调动到新单位工作;岗位锻炼：简称锻炼，员工在未就位关键岗位前的岗位（挂职）锻炼，旨在为企业培养关键岗位人才。关键岗位包括：总部部门正职及以上岗位、分公司班子成员岗位、项目部执行经理及以上岗位。以工程系统发展路径为例： 土建施工员（土建责

8、任师）质量员、安全员、预算员等质量部经理（安全部经理）工程部经理（技术部经理）安全总监（质量总监）项目班子 生产经理要有安全总监经验； 项目总工要有质量总监经验； 安全总监、质量总监要有工程部、技术部经理经验； 工程部、技术部经理要有安全员、质量员、测量员、实验员经历。 选拔范围后备人才选拔范围为公司在册正式员工（不含劳务派遣和实习期员工）。公司人力资源部负责直营大项目后备人才选拔；各分公司负责分公司范围内后备人才选拔。 选拔程序 大大项目部、项目部项目部、项目部推荐推荐：推荐方式采取逐级推荐，由项目总监、项目经理推荐项目班子后备，项目班子成员推荐项目部门经理后备。后备人才可被推荐岗位有：项目

9、经理、项目执行经理、项目书记、项目总工、生产经理、机电经理、商务经理、安全总监、质量总监、工程部经理、技术部经理、商务部经理、机电部经理、物资部经理。 后备后备人才人才初选初选：后备人才初选包括人才测评、绩效考核成绩评分、学历情况审核三个部分，由公司人力资源部依照评分标准进行打分，经过基础评定成绩汇总，合格者进入下一阶段。 选拔程序 基础基础评定评定：人力资源部汇总人才测评、学历情况审核、绩效考核的成绩，设置评定条件和成绩（总分180分以上），对后备人才进行评定，经人力系统领导审核通过后备人才基础评定合格人员。 廉洁廉洁从业从业评定评定：通过基础评定的后备人才，由公司纪检部门进行廉洁从业评定，

10、合格后进入考察阶段。 后备后备人才人才考察考察：后备人才考察包括系统考察和培养潜力考察。系统考察由人力资源部牵头公司各系统进行，分为专业知识笔试和面试，评委根据被推荐人员表现进行评分，培养潜力考察由人力资源部进行面试并评分。评分不合格者被淘汰。 选拔程序 入选人员确定入选人员确定：由人力资源部将被推荐人各项成绩汇总，依据选拔成绩推荐入选人员名单。项目经理、项目执行经理后备的按总承包公司后备人员管理办法规定进行确定，其他项目后备人才经公司党政联席会研究讨论通过后，列入项目后备人才库。 分公司分公司选拔选拔程序程序：分公司后备人才选拔参照直营大项目选拔程序进行，公司人力资源部参与指导，分公司选拔的

11、后备人才人员名单报送人力资源部，根据标准审核后，经公司党政联席会研究讨论通过后，列入项目后备人才库。 人才培养和使用列入项目后备人才库的后备人才的日常管理和培养仍由所在单位负责，所在单位可以优先使用后备人才，公司人力资源部在全公司的后备人才库内统筹协调后备人才的调配和培养工作。 岗位岗位锻炼锻炼：后备人才可进入公司总部的项目管理部、商务法务部、投标报价部、安全部、质量部等部门进行岗位锻炼，不占用总部部门编制。岗位锻炼期间的待遇，由人力资源部选拔的人员，可参照总部部门相关岗位的待遇标准；由大项目部推选的人员，由大项目确定标准并发放。后备人才在岗位锻炼期间，考核由所在部门负责，人力资源部将考核成绩和情况反馈给项目部负责人。 人才培养和使用 后备人才可以和总部的项目管理部、技术部联动，去项目部进行考察、交流。 可被派送到外部先进、优秀企业学习。通过在外单位顶岗工作，学习先进企业的管理模式和先进经验。 派送期间，员工劳动合同的隶属关系不变，薪酬待遇不变，员 工在外的生活费、租房费及往返交通费等由公司承担。 可优先参加集团级的各项培训，包括针对项目经理、项目班子的管理