采购与供应战略概述

1、第 2 章 采购与供应战略本 章 主 要 内 容v企业战略概述v采购与供应战略及其构成要素v采购与供应管理战略的制定【引导案例】沃尔玛的全球采购战略 在2002年2月1日之前，沃尔玛并非自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟沃尔玛的全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2000亿美元营业额的全球采购业务。结果，崔仁辅不但在紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在？

2、一、全球采购的组织 在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。例如，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。 企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现

3、深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。 崔仁辅的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。二、全球采购的流程 在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。 “我们的全球采购办公室并不买任何东西。”崔仁

4、辅解释说，全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺服务只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺服务还体现在主动向买家推荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。三、供应商伙伴关系 在全球采购中，全球采购网络不仅

5、要服务国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。”崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。 第二是要求是供应商要遵纪守法。“沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。” 还有一点就是供应商要达到一定规模。“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管

6、理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这是我们不愿意看到的。”1. 1.企业战略的含义企业战略的含义战略一词最早源于军事，指指挥军事的艺术和科学。在经营管理中，指企业为了实现长期生存和发展而作出的一系列带有全局性和长远性的谋划。 市场营销战略：是企业战略的一个职能战略,它根据企业战略的要求与规划制定市场营销的目标途经与手段,并通过市场营销目标的实现,支持和服务于企业战略。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。 一位管理大师的形象比喻 “当一个组织清楚其目的和

7、目标时，它就知道当一个组织清楚其目的和目标时，它就知道今后要往何处去。问题是如何通过最好的路今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线达到那里。公司需要有一个达到其目标的线达到那里。公司需要有一个达到其目标的全盘的总的计划，这叫战略全盘的总的计划，这叫战略” Philip KotlerPhilip Kotler对战略的描述对战略的描述根据需根据需要修改要修改制定战略制定战略愿景与企愿景与企业使命业使命设立目标设立目标拟定实现拟定实现目标的战略目标的战略实施与实施与执行战略执行战略评估绩效监评估绩效监测新的发展测新的发展启动纠正调启动纠正调节节根据需根据需要修改要修改根据需要根据需要修改、改善修改

8、、改善根据需要根据需要修改、改善修改、改善根据需要巡根据需要巡回到任务回到任务1 1、2 2、3 3、4 42、企业战略构成要素、企业战略构成要素p企业使命（企业远景）p企业哲学p企业宗旨p企业目标p经济目标p非经济目标p制约和责任p企业目标的制定u战略远景是关于企业将成为什么性质的企业和从事什么样的事业的描述。u战略远景由企业经营哲学和企业宗旨构成。企业经营哲学是指企业全体员工共同坚持的信念、价值观和行为准则。企业宗旨是指企业在未来从事的事业，成为什么性质的企业。u酒店的愿景宣传意义比较大，一般都从客户感受的角度来描述，如：满意、温馨、如家、享受.（1 1）战略远景）战略远景以酒店为例子以酒

9、店为例子公司公司不宜不宜适宜适宜某制笔公司某制笔公司提供信息传递服务（太宽）提供信息传递服务（太宽）提供信息记录手段提供信息记录手段某电影公司某电影公司制作电影（太窄）制作电影（太窄）提供文化娱乐服务提供文化娱乐服务描述企业使命的要求u贯彻市场营销观念：以需求导向而不是以产品导向。贯彻市场营销观念：以需求导向而不是以产品导向。u切实可行切实可行u鼓舞人心鼓舞人心u既高度概括又具体明确既高度概括又具体明确公司公司需求导向需求导向产品导向产品导向某化妆品公司某化妆品公司创造魅力与希望创造魅力与希望生产女士化妆品生产女士化妆品某电信公司某电信公司提供信息沟通便利提供信息沟通便利生产程控交换机生产程控

10、交换机某娱乐公司某娱乐公司组织休闲娱乐活动组织休闲娱乐活动提供娱乐场所提供娱乐场所SonySony的故事的故事 1945年，井深大在战败的废墟上凭借1600美元，7名雇员开始创业历程。 井深大和7名雇员在一间没有电话的房间里，利用一个月时间，写出一份“企业计划书”： 建立一个场所，使工程师能够感受到技术革命的乐趣。从事积极的技术与生产活动，为重建日本国和促进民族文化而奋斗。把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。 不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作。 40年后，时任Sony社长的盛田昭夫，在总结公司发展，评价公司成就时认为是“企业计划书、日本国、技术”使Sony成功。 “东南亚经济危机”

11、时， Sony战略决策发生争论，最终也是这份“企业计划书”使得大家达成一致。u目标和目的是战略远景的具体化，是实现战目标和目的是战略远景的具体化，是实现战略远景过程中的一个一个的里程碑。略远景过程中的一个一个的里程碑。u目标是指具体的中期和短期定量目标；目的目标是指具体的中期和短期定量目标；目的则是指在相应期限内的定性期望。则是指在相应期限内的定性期望。u企业目标包括经济目标、非经济目标、制约企业目标包括经济目标、非经济目标、制约和责任三类。其中，经济目标又可分为长期目和责任三类。其中，经济目标又可分为长期目标、中期目标和短期目标。标、中期目标和短期目标。（2 2）. .企业目标体系企业目标体

12、系1、以利润为目标，争取实现最大利润或满意的利润；2、以产值或销售额为目标，争取实现最大产值或最大 销售量；3、以保持或扩大市场份额为目标；4、以企业的生存或成长为目标，保持企业生产的增长 率并在较长时期内保证企业的活力；5、以多样化为目标，在多种经营中实现企业的成长与 壮大；6、以社会责任为目标； 企业具体的战略目标公司目标体系的实际例子公司目标体系的实际例子麦当劳公司麦当劳公司：每天在每一个饭店为每一个顾客提供100%的顾客满意度。Anheuser-Busch公司公司：使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很高的素质，同时超越顾客的期望。 获得美国啤酒市场50%的市场份额。 在国际

13、啤酒市场上建立和维持占统治地位的领导者的地位。 为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工作环境，个人发展和提高的机会，以及竞争性的工资补偿。 获得两为数的年度每股收益率，提高于收益增长相一致的红利发配，当机会合适的时候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒业的扩张，获得高质量的公司收益和现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的汇报。McCormick公司公司：获得20%的股东权益回报率。 获得每年10%的净销售增长率。维持每年15%的平均每股收益增长率。 维持总债务对总资产40%或更低的比率。 将净收入的25-35%以红利的形式发给股东。 有选择性地进行购并那种能够与公司现有

14、业务形成互补以及能够提高总受益的公司和业务。处置公司业务中那些不能带来足够回报或者与现有战略不相匹配的部分。 u企业资源可以分为三类：有形资产、无形资产和组织能力。u资源是企业战略的关键要素，决定企业能做什么，并将企业与其他企业区别开来。u无形资源是企业长期竞争优势的主要源泉。（3 3）. .企业资源企业资源u业务是指企业参与竞争的产业领域，它是实现企业战略目标的重要途径。u决定企业是否进入某个产业领域的一个重要法则是，企业是否拥有能够在该产业领域中产生竞争优势的资源。（4 4）. .企业业务企业业务指指导导、规规范范、约约束束服服从从、体体现现、支支撑撑不同层次战略关系图公司战略公司战略业务

15、战略业务战略职能战略职能战略经营运作战略经营运作战略企业战略的层次企业战略的层次23企业战略层次v公司战略（企业总体战略）概念特点：形成性质、参与人员、发展影响、构成要素v业务战略(经营战略)概念特点：形成性质、参与人员、发展影响、构成要素v职能战略概念特点：形成性质、参与人员、发展影响、构成要素v经营运作战略概念特点：形成性质、参与人员、发展影响、构成要素企业战略与职能战略的异同v战略期限不同v战略的具体程度不同v战略参与人不同企业竞企业竞争战略争战略成本成本领先领先战略战略集中集中化战化战略略差异差异化战化战略略指企业通过降低成本，在研究开指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售和广告等

16、领域，发、生产、销售和广告等领域，使企业的总成本低于竞争对手的使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。构建竞争优势的战略。是指为使企业产品、是指为使企业产品、服务、企业形象等服务、企业形象等与竞争对手有明显与竞争对手有明显区别，以获得竞争区别，以获得竞争优势而采取的战略。优势而采取的战略。通过设计一整套行动来通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性以满足某一特定竞争性细分市场的需求，包括细分市场的需求，包括某一特定的购买群体、某一特定的购买群体、产品细分市场或地理市产品细分市场或地理市场

17、场 企业战略类型每种类型案例分析企业价值链企业价值链目标：v描述企业内价值是如何创造的v确定活动与利用机会之间的关系，以降低成本提高差异化企业价值链公司基础设施 人力资源管理技术开发采购购买生产分配市场&销售服务初级边际边际供给2-1 采购战略及其构成要素采购战略及其构成要素一、采购与供应战略的内涵（一）采购战略的概念 所谓采购战略采购战略，是采购管理部门在现代采购理念的指导下，为实现企业战略目标，通过供应环境的分析，对采购管理工作所做的长远性的谋划和策略。一个好的采购与供应战略可以反映出战略制定者对行业的动态变化以及企业发展前景的深刻认识。（二）采购战略管理的概念 采购战略管理采购战

18、略管理，是采购管理部门为了实现企业的整体战略目标，在充分分析企业外部宏观环境和供应商所处行业环境以及企业内部微观环境的基础上，确定采购管理目标，制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程。这一概念强调两点：其一，采购战略管理是全过程管理，不仅涉及战略的制定与规划，而且要对战略实施过程进行有效管理；其二，采购战略管理的实质是变革，因此它不是静态的、一次性管理，而是根据外部环境的变化和内部条件的改变，不断进行创新的动态管理过程。二、采购战略规划体系随着企业经营环境的变化、管理理论的发展，采购管理正在成为企业管理中的战略性工作。采购战略类似于一个企业战略，不同的组织在创建采购战略时应用不同方法，并

19、且关注的是不同的问题，这种战略可以为企业带来丰厚的利润。 假设某公司购进50000元的原材料，加工成本为50000元，若销售利润为10000元，需实现销售额110000元。如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。 采购战略规划体系分为理念、目标、策略、方案四个层次，如图2.2所示。一个完整的采购战略规划体系从理念、目标、策略

20、、方案自上而下，从定性到定量，从抽象到具体。采购管理理论是规划的起点，而执行方案是最终具体落实。其中，采购战略目标是采购管理部门的经营管理活动在一定时期内要达到的具体指标。图2.3 描绘了采购目标、采购战略、组织目标和组织战略之间的关系。有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好地落实到采购与供应目标上来。因此，采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略的有机组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现供应方面存在的机会和问题。企业为实现采购战略目标需制定相应的采购策略，包括采购物品战略定位、自制与外购决策、供应商发展战略、采购成本战略和采购人员发展战略等。最后，采

21、购策略还要转换成行动计划，即执行方案。该方案一般采取列表的方式，包括工作内容及目标、量化指标、时间进度安排和行动负责人等。三、采购与供应战略构成要素采购与供应战略构成要素包括5W2H，即:v采购什么（what）v何时采购（when）v何地采购（where）v谁负责采购（who）v如何采购（how）v采购多少（how many）v价格v质量v采购什么在这方面企业面临的最基本问题就是自制或外购的问题。具有强大采购实力的组织可能倾向于采取外购战略。采购制成成品后贴上“我们自己的标签”，采取该战略是因为采购企业通过大量采购可获得价格上的优惠，或者是采购企业规模大，具有扶持该产品的能力。如果企业所需的产

22、品或服务是标准化的，在市场上容易采购得到，而且企业具有较强的采购实力，那么就可以选择外购。大量的采购可以使企业获得一定的价格优惠，而且标准化的产品不涉及企业的生产机密。v采购多少任何供应战略都涉及的另一重要方面是全部及每次采购的数量。一般说来，采购数量较小已成趋势，这与以前的每次大量采购以获得价格折扣的观点截然不同。理想的情况是，采购企业与供应商力图查明并消除系统中导致库存存在的不确定性根源，从而减少整个系统中的库存量。可供选择的有供应商持有库存、准时制采购、托付式采购等。1、供应商持有库存（VMI）供应商在管理制成品库存方面比采购企业更有效，因为供应商对其经常提供的产品系列的库存管理程序有更

23、多的了解。由于供应商可能向几家采购企业提供同样的货物，因此它所需要的安全库存量会大大小于这几家采购企业的安全库存量之和。从战略角度看，采购部门希望对其所有主要物料的库存状况做出分析，然后与主要供应商达成合伙协议，让供应商同意持有这些库存，并根据采购企业的生产进度需要交付物料。戴尔是一个成功地运用自己的供应关系形成竞争优势的公司，它击败了传统的工业强手，如IBM、康柏和惠普。戴尔成功的重要一点就是，它几乎是无库存运营。无论是最终产品还是原材料，戴尔从其供应商处购买的所有部件立即就被装配成电脑，然后出售。戴尔的供应关系使戴尔成为工业界的低成本生产者，因此而成为工业领袖。2、准时制采购（JIT）如果

24、供应商保证能在特定时间、小批量地交付符合商定质量的物料，采购企业可极大地减少其在库存上的投资，享有连续的供应并减少物料验收费用。要做到这一点，需要由采购企业与供应商共同制定长期计划，双方多加强合作与理解。3、托付式采购供应商在采购企业内拥有库存仓库，但由该采购企业控制。采购企业有责任说明从托付仓库中提出库存的用途，支付这部分货款，并通知供应商补充库存。双方定期共同对库存量进行查验。该战略对供应商（保证了销量）和采购企业（减少了库存投资）都有好处，并经常用于分销行业。v谁采购供应职能应该集中在最高管理部门还是交由采购部门来履行；采购职员应具有什么样的素质；最高管理部门在多大程度上参与整个采购过程

25、。其他决策包括物料管理、项目管理和跨职能采购团队的选择问题。v何时采购何时采购与采购多少这两个问题是紧密联系的。要在现在采购与将来采购之间做出选择。关键的战略问题是期货购买和库存政策。在商品方面，存在进入期货市场利用套期保值的机会。有组织的商品期货交易所提供了对冲现货与期货市场交易的机会，从而可避免价格大幅波动的风险。v在哪里采购当地、地区、国内还是国际采购；选定大供应商还是小供应商；单一供应源还是多供应源采购；选择销售额大的还是小的供应商；以及供应商证书和供应商所有权。1、供应商开发即采购企业主动开发一个目前尚不存在的供应商。要求广泛关注技术、财务和管理过程、质量水平、成本以及需求预测和计划

26、。2、单一供应源采购传统观点认为，对于主要的物料要选定两个以上的供应商以保证供应的连续性。然而，多供应源采购对于每一供应商而言采购量相对减少，因此采购企业可能得不到价格优惠。如果采购企业只从一个供应商那里采购它所需要的某种物料，那么它就有可能得到价格折扣。采用单一供应源采购战略，一方面会减少交易次数，从而降低采购管理费用；另一方面，由于采购量相对较大，采购企业可享受到由供应商提供的更快、更可靠的交货服务。3、全球采购在过去的十年中，国际采购活动大大增加，其原因主要有四点：一是国际化分工与合作不断深入；二是全球资源分布不均衡；三是国外供应商的设计、生产及销售能力增强；四是制造过程面临降低成本的压

27、力。通用汽车全球采购案例1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会。四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；对表现糟糕的

28、供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟订的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运线路经过整合后，不仅使总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。4、长期供应商预测对未来的预测与把握需要供应商大量合作并提供有关信息。采购企业需要以下方面的信息：（1）有关产品线生产能力的发展计划；（2）研究与开发以及设计能力；（3）财务稳定性及支持新产品/应用开发工作的能力；（4）管理实力与潜力；（5）技术先进性。如果采购企业与主要供应商达成了长期协议，就为其制定长期战略打下了较好的基础，从而可使按优惠价格采购物料得到保

29、证。海尔的全球采购海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本

30、身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。5、小型供应商（或处于劣势的供应商）的开发为鼓励某些小企业更有活力地开展经营，政府已制定出许多方案促进小企业发展。如果采购企业承诺帮助此类企业

31、，它必须为此制定战略。尽管全面承诺要由最高管理部门做出，但为达到预期的结果，需要采取的具体措施则由采购部门来确定。通常情况下，采购企业要为小企业提供实实在在的帮助，就需要在相当长时期内付出更多的努力。v如何采购采购渠道和方式、计算机的使用、利用何种团队、谈判、竞争性要价、总括订单与开口订单制、系统合同、长期合同、采购道德、主动或被动采购、利用采购调查与价值分析、质量保证规划以及减少供应基地等等。1、长期合同达成515年的供应合同会使供应商和采购企业双方的经营具有相互依赖性。这就要求它们对计划和进度进行严密的协调与监控。对采购企业来说，战略优势是：更多的供应保证与稳定性、更多的供应商设计支持以及

32、较低的采购价格。供应商的经营稳定性得到了保证，从而有利于其降低长期成本。这会刺激供应商去开发生产某一产品。在此类战略性协议做出决策之前，必须对成本、优势及风险进行长期的预测。2、商品预测由于通过合并与收购产生联合大企业造成的供应不确定性和世界的地缘政治形势，使得许多企业预测供应环境的变化变得至关重要。如果采购部门通过对市场状况进行深入的研究，预测出未来供应变动趋势，那么它就可以及时采取措施，从而找到以合理的成本确保供应的方案。3、供应商风险分担在开发一种新的重大产品时，需要大量的投资费用。此类产品的技术极其复杂，只有通过采购企业与供应商达成合伙协议，由双方共同来完成对它的开发。4、供应商/采购

33、企业数据共享采购企业与供应商一定要达成可共享双方计划与生产信息的协议。采购企业需要获得供应商的成本数据、生产进度、定价安排、库存情况和交货周期。供应商需要掌握有关采购企业生产计划与进度、物料需求和未来产品及销售计划方面的信息。v为什么采购采购的动因归结起来主要有：一是资源的独占性使企业必须向外采购。企业拥有的资源总是有限的，资源的稀缺因人类社会活动与消费生活的延续和丰富而日趋严重。二是企业间的合作与分工日益深化。由于越来越多的企业关注核心竞争力的培育，企业各有专长，核心优势日益明显。三是降低成本的压力。由于市场竞争的激烈，企业必须时时将成本放在首要位置予以考虑，出于经济性的动因，比较外购成本和

34、自制成本后作出决策。四是经营环境的波动性。由于社会环境的复杂化、经营环境的高度不确定性使企业趋向于向外采购以便加快产品上市步伐，响应消费者的快速需求。v价格任何组织采用某些特定的价格战略都是可能的。关键是：组织是打算支付高价得到供应商的额外服务和其他承诺，支付与市场上价格一致的标准价格，还是打算支付低价以取得成本优势呢？再者，采用基于成本的战略与采用基于市场的战略截然不同。需要广泛利用价值分析、成本分析和细致磋商这些概念。1、价值分析/价值工程（VA/VE）20世纪50年代以来，“功能与成本”比较的价值分析/价值工程方法得到了有组织的应用。通过某些改进措施，如替代和标准化，降低成本的机会很多，

35、相应带来的收益极其可观。作为一个战略，它的实施需要统一的、有组织的方法，要有计划和时间表，并对具体职责做出明确分工。采购企业工作中那些被认为已区分得很清楚的部分，结果常常是无人真正负责的部分。2、降低运输成本取消控制使得许多新的降低成本战略成为可能，如合同货运服务、单程运输供应商协议、协商费率、协商联运系统，自有运输设备的使用以及第三方物流系统。只有长期运输战略将利用这些节省成本的机会。3、租赁或外购常被忽视的降低成本战略是从生产厂家或第三方（也许是一家金融企业，它从生产厂家那里购买到设备，然后租给用户）租赁设备的可能性。有些情况下，企业可能决定先售出一座建筑或一台生产设备，然后再将它租回。尽

36、管这一战略的主要目的是腾出资金用于别的生产方面（具有较高的收益率），但同时它也会给企业带来很大的课税受益。这种降低成本战略通常是企业综合财务战略不可分割的一部分。v质量企业已认识到更加稳定的制成品质量对保持或扩大市场份额绝对必要。为达到这一点，供应商必须提供质量更稳定的原料和零部件，这也会使采购企业的生产成本和厂内质量控制费用明显下降。因此，让供应商更多地了解采购企业的质量要求并帮助它们实施规划以达到预期的结果十分必要。可供采用的三个规划是：1、无缺陷规划，这是基本的激励培训规划，它使供应商及其员工相信只能生产和交付商定的质量。“第一次就做好它”远比事后校正要节省成本。2、过程质量控制规划，即

37、利用统计控制图表来控制各个生产过程，分离出潜在的问题，并在次品产生之前做必要的调整（校正）。采购企业要帮助供应商了解必须的统计技术。3、质量证书规划，要求供应商同意按商定的质量对货物进行检验，在向采购企业交付货物时要提供质检数据。如果供应商进行必要的出厂质量检查，并且这些检查可信的话，采购企业可不必进行来料检验，从而节省了相关的费用。这一规划方法在任何准时制采购中几乎总是关键要素。2-3 采购战略的制定采购战略的制定一、环境分析的必要性环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略，环境分析的重点是把握环境的变化和发

38、展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。二、采购战略的环境因素采购环境是指影响企业采购与供应活动及其目标实现的各种因素和动向。可分为宏观环境因素和微观环境因素。（一）宏观环境因素采购战略的宏观环境是指那些给企业采购与供应工作带来机会和威胁的主要社会力量和社会条件，主要包括政治环境、经济环境、法律环境、自然环境以及社会和文化环境。（二）微观环境因素微观环境是指对企业获取所需物品的能力构成直接影响的各种力量，即采购所面对的企业内部环境，包括领导对采购工作的重视程度、各部门对供应工作的支持力度、信息技术在供应工作中的应用程度等。三、采购战略的环境分析步骤采购战略的环境分析分为以下六步

39、：首先，确定供应环境分析的目标；其次，收集和分析间接资料，例如国家的方针、政策、发展规划；第三，设计供应环境调研方案，包括调查对象、调查方法；第四，实施供应环境调查；第五，编写供应环境分析报告。上述步骤如下图所示：2-3 采购与供应策略采购与供应策略一、采购与供应战略的五要素企业采购战略是企业采购所采用的带有指导性、全局性、长远性的基本运作方案。无论什么采购战略都应当包含以下五个方面的基本内容：其一，采购品种战略：包括品种种类、性质、数量、质量等的选择；其二，采购方式战略：包括采购主体、采购技术、采购途径、采购方式等的选择；其三，供应商选择战略：包括招标方式、考核方式、评价方式、使用方式等的选

40、择；其四，订货谈判战略：包括采购的品种规格、数量、质量、价格、服务和风险分摊、责任权利和义务等；其五，采购进货战略：包括运输方式、运输路径、运输商等的选择。因此，品种、方式、供应商、订货和进货是采购战略五要素。二、采购与供应策略的类型采购在一定意义上是一种策略行为，根据上述采购战略的五要素，可以组成各种各样的采购策略。几种常用的策略。(一).自制与外购决策决定购买还是自主生产是采购策略的第一个层次，对企业的发展起着至关重要的作用。自制与采购决策是生产企业供应战略中的重要决策内容。生产企业在开发新产品时，或自身生产能力和成本改变时，或供应商的竞争能力和成本改变时，需要进行自制与采购决策。这项决策

41、首先要同企业的核心业务相适应，同企业的总体战略相适应；还要受产品技术水平、工艺水平、生产能力、开发能力、投资能力、与供应商关系等诸多因素的影响。一般，权衡购买与自制首先要评估外购与自制的风险与收益（见表2-1）。外部购买还是自制，取决于产品的性质、技术含量、批量、价格等因素。涉及核心技术的产品，尽量以自制为主，即使从成本上衡量没有优势，企业通过自制，可以更好地控制产品质量，防止知识产权泄漏。其次，购买与自制费用的核算可采用费用转折点法，现举例说明。例：某工厂生产一种产品，由于设备能力不足，某种零件需外购，单价23元，如果自制需要增加设备，每年需增加固定费用30000元，自制时，估计该零件可变费

42、用为8元/只。该厂全年需求量为1900个，试问自制还是外购？(二).供应物品战略定位模型企业所需供应的物品很多，对于大中型企业来说，可能有成千上万种物品。为了保证生产经营活动的顺利进行又要尽可能降低供应成本，应依据物品在企业中的重要性和对供应商的依赖性进行战略定位，其分类模型如下图所示：从图2.5可以看到，各种物品根据其在企业中的重要性和对供应商的依赖性不同，可以划定为战略物品、重要物品、一般物品和瓶颈物品。这四类物品的特点以及供应策略，如表2-2所示：在以上四类物品中，战略物品是企业供应战略的重点。通常生产企业都力图与战略物品的供应商建立战略联盟，以获得稳定的供应及最优的价格。例如，2001

43、年联想在业界率先大张旗鼓地推出万元笔记本电脑。液晶显示器是生产液晶电脑的战略物品，为保证进军液晶电脑市场获得成功，联想与液晶六巨头达成战略联盟，在技术开发和供货全面合作：未来半年内，联想向六巨头购置60多万套、总价值达18亿元人民币的超A级液晶显示器。而六巨头也向联想提供全球最优的价格、超A级最优质量液晶管供应和缺货时的最优先级供货。(三).ABC分析意大利统计学家Vifredo Pareto发现了一个普遍的统计结果：在一个国家，大约20%的人拥有国家80%的财富，一个公司20%的骨干创造80%的价值，这就是所谓的二八法则。二八法则指出，存在着重要的少数和次要的多数。在公司采购中，也同样遵循这

44、个规律：大约20%的物品占到一个公司支出的80%。ABC分析方法就是二八法则的应用。按80/20规则，企业要把采购工作重点放在占有80%价值的20%的物品上(见图2.6)。通常，采购的物品分为原材料(支出在生产中其价值转移到产成品中)、设备及备品备件(含低值易耗品)两大类，然后将需购的两大类各种物资，按照占用资金的多少分别分成A、B、C三类：A类物品：品种少，物品数量约占企业全部需用物品的15%左右，但年度使用量的价值占采购总成本约为70%75%，而且流动性大；B类物品：品种比A类物资多，物品数量约占企业全部需用物品的20-30%，年度使用量的价值占采购总成本约为20%，流动性仅次于A类；C类物资：品种繁多，物品数量约占企业全部需用物品的60-70%，但资金占用很少，一般年度使用量的价值占采购总成本约为5%10%。运用ABC法可以识别企业总成本影响最大的产品和项目，确保采购人员将潜力放在有极大节约潜力的物品上。对ABC进行分类管理，基本原则如表2-3所示。支出分析支出分析供应风险供应风险成本和价值成本和价值高高高高低低供应商