班组长员工沟通与激励实务课件

1、班组长员工沟通班组长员工沟通与激励与激励实务实务邹红晖邹红晖2022-3-222022-3-22目目 录录一、一、班组长的角色定位班组长的角色定位三、班组长激励下属实务u 如何理解激励u 激励方法二、班组长与员工沟通实务u 如何理解沟通u 如何与下属沟通u 如何认知员工及对待新员工u 如何让下属服从u 如何处理下属的请假、离职 员工的榜样 班组长是连接员工与上一级的纽带 是员工的第一责任人 公司、部门、科室信息的传递者 员工申诉的受理对象 员工的教练 员工的知心人（信任者）等等目目 录录一、班组长的角色定位三、班组长激励下属实务u 如何理解激励u 激励方法二、二、班组长与员工沟通实务班组长与员

2、工沟通实务u 如何理解沟通u 如何与下属沟通u 如何认知员工及对待新员工u 如何让下属服从u 如何处理下属的请假、离职为了设定的为了设定的目标，把，把信息，思想和和情感在个人或群体间传在个人或群体间传递，并递，并达成共同协议的过程。的过程。理理解解传送者传送者接收者接收者反反 馈馈感感知知编编码码传传递递思思考考译译码码1.事前准备事前准备：设定沟通目标、做好情绪上的准备2.确认需求确认需求：有效提问、积极聆听、及时确认3.阐述观点阐述观点：阐述计划、描述细节、信息转化4.处理异议：处理异议：提议被别人反对、不愿意接受别人的提议、有条件让步5.达成协议：达成协议：感谢、赞美、庆祝6.共同实施：

3、共同实施：积极合作的态度、按既定方针处理、发现变化及时沟通沟通的重要性沟通的重要性使思想一致、产生共识使思想一致、产生共识减少摩擦争执与意见分歧减少摩擦争执与意见分歧疏导员工情绪、消除心理困扰疏导员工情绪、消除心理困扰使员工了解组织环境、减少变革阻力使员工了解组织环境、减少变革阻力使管理者洞悉真相、排除误解使管理者洞悉真相、排除误解增进人员彼此了解、改善人际关系增进人员彼此了解、改善人际关系减少互相猜忌、增强团队凝聚力减少互相猜忌、增强团队凝聚力 作为班组长，应该用人性化管理方式。明白现在的员工90后成为主力，素质越来越高、不能吃苦、自尊心强、追求个性化、期望值高、信任期短、希望高收入低付出。

4、 所以，对班组长的要求越来越高，凡事需要从现状出发，靠谁的声音大、谁骂得凶的“恶”管理的年代已结束。 班组长每天与员工正面接触，考虑处理问题需要顾及员工的感受或需求。不能全部一刀切，需因人而异、因材施教。 聆听员工的心声，为员工解决力所能及的问题。 初出茅庐， 第一次就职的人，当他的脚踏进公司的大门时，他会为所听到的机器转动声音、人人忙碌的动作所吓到。 故教育新进员工的第一步，是要消弭这种心理上的恐惧和不安，使其尽早适应工作环境。 人与人之间第一印象最为重要，如果指导技巧不好，将使新进人员的满腔热诚，变成泡影而失望，因而引起是这项工作是否适合自已怕错觉。 甚至会产生【自已是他人工作的累赘】的想

5、法，不但失去自信、感觉自卑，最后非但没有发挥潜在能力，并且终至不告而别。 鼓励工作意愿的最好时机，是在员工新进公司的初期。（举例） 让新员工明白了解衣食住行和上下班制度、作息时间、交通、熟悉公司环境 向新员工说明工作概况、应做的工作 说明新员工和他人的关系 说明应受何人指挥，应向何人报告 指引他知道通道、洗手间、饮水等场所 告知进餐时间、请假办法或休假规定 强调安全意识 对不适应的员工起码两个工位以上的试用。向新员工说明工作概况、应做的工作。 要让老员工帮扶新员工，不能有排斥，如有出现班组长要从中协调，强调团队精神。 班组长要对新老员工一视同仁，而且尽量让新员工熟悉。 安排工作时必须从易到难，

6、逐步适应，尤其不能马上安排上晚班。.少讲多听，尽量不要打断对方讲话，轻松点，不要让对方有压力认真听，不可不耐烦，站在对方立场想控制情绪，保持冷静不争论，不批评且多发问，表示认真在听态度和蔼，语气亲切；多说小话，少说大话；不说长短，免伤和气；讲话不可太快，一句一句讲清楚；讲话不可太长，不可哆嗦，不可一再重复；讲话不可太抽象，重点要加强，声音有高低。哇！你好厉害哦！哇！你好厉害哦！哇！太棒了！哇！太棒了！哇！你真是不简单！哇！你真是不简单！哇！你真行！哇！你真行！PSPS：避免说些负面刺伤别人：避免说些负面刺伤别人的口头禅！的口头禅！多说些正面赞美别人的口头禅多说些正面赞美别人的口头禅少用情绪性的

7、字眼批评别人。少用情绪性的字眼批评别人。少用情绪性的字眼拒绝别人的好意。少用情绪性的字眼拒绝别人的好意。PSPS：讲话带刺是不当的沟通。：讲话带刺是不当的沟通。 少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。少讲些批评的话，多讲些鼓励的话。少讲些批评的话，多讲些鼓励的话。少讲些带情绪性的话，多讲些就事就事的话。少讲些带情绪性的话，多讲些就事就事的话。少讲些模棱两可的话，多讲些语意明确的话。少讲些模棱两可的话，多讲些语意明确的话。少讲些了破坏性的话，多讲些建议性的话。少讲些了破坏性的话，多讲些建议性的话。 口头沟通口头沟通想要表达得好，最有效的方法，就是在开口前，想要表达得好，

8、最有效的方法，就是在开口前，先把话想好。先把话想好。批评前：（1）弄清事实弄清事实是正确批评的基础，有些管理者一时激动就不分青红皂白对下属进行批评，而忽略了对客观事件本身进行全方位的调查。（2）考虑妥当批评方式批评的方式有很多种，这就需要管理者根据具体的当事人和事件进行选择。比如，性格内向的人对别人的评价非常敏感，可以采用以鼓励为主，委婉的批评方式。对于生性固执或自我感觉良好的员工，可以直白地告诉他犯了什么错误，以期对他有所警醒。另外，对于严重的错误，要采取正式的，公开的批评方式；对于轻微的错误，则可以私下里点到为止。批评时：（1）问清下属犯错原因 虽然管理者可以自认为已经清楚地了解了事件的客

9、观真相，但在批评时还是要认真地倾听下属对事件的解释。这样做有助于管理者了解下属是否已经清楚了自己的错误，也有利于管理者进行进一步的批评。下属往往告诉管理者一些管理者可能并不清楚的真相。如果管理者没有办法证实这些问题，则应立即结束批评，再做进一步的调查了解。批评时：（2）不要大发脾气有可能下属所犯的错误令管理者非常生气，但管理者千万不要在批评时大发脾气。这样做的后果是管理者会在下属面前失去自己的威信，并且给下属造成对他有成见的感觉。（3）尽量对事不对人虽说事情都是人做的，但在批评下属时，还是要尽量对事不对人，这样做，也是为了防止让下属认为你对他有成见。“对事不对人”不仅容易使下属客观地评价自己的

10、问题，让下属心服口服；它的重要意义还在于这样可以在部门内部形成一个公平竞争的环境，使下属不会产生为了自己的利益去溜须拍马的想法。批评时：（4）不要威胁下属威胁下属容易让下属产生“仗势欺人”的感觉，同时难免会造成管理者与下属的对立。这种对立会极大地损伤部门内部的团结和合作。如果下属感觉到自己的尊严和人格受到了侮辱，很难想象他能再全心全意地为公司工作。注意：在下属认识到自己的错误后，管理者应该尽快结束批评，过多的批评会让下属感到厌烦。另外，管理者不应该经常将下属的某个错误挂在嘴边上，喋喋不休地反复唠叨。批评后： 如果在批评时，下属有抵触情绪，在批评后的几天之内，管理者应该找下属谈谈心，消除下属可能

11、产生的误解；如果批评后，下属还没有改正错误，要认真地分析他继续犯错误的原因，而不应盲目地再次批评。D:Youku Filesdownload批评下属的艺术_标清.flv三明治效应 在批评心理学中，人们把批评的内容夹在两个表扬之中从而使受批评者愉快地接受批评的现象，称之为三明治效应。 第一层：总是认同、赏识、肯定、关爱对方的优点或积极面； 中间一层：夹着建议、批评或不同观点； 第三层：鼓励、希望、信任、支持和帮助，使之后味无穷。 这种批评法，不仅不会挫伤受批评者的自尊心和积极性，而且还会积极地接受批评，并改正自己的不足方面。 要做就做，不做就走 你真蠢（笨），像猪一样 走了你一个，公司照样转 你

12、不要以为你有什么了不起 叫你这样做，你偏偏不这样做，你是不是有意刁难 背后与其他员工议论，加深误解 我就是看你不顺眼又怎样（员工误解上司的情况下） 当着员工的面“这个人我教不了，你来教吧” 问候每天要笑脸常开，问候员工但不使用同一的言词 发现要尽早发现员工感到得意的事题，或特别有兴趣的事题 关心对于员工，随时表示由衷的爱意与关心 激励如有问题，激励员工随时提出来商量 合作休戚相共，与员工分担其困难与问题获得他人的信赖或尊敬，是不能靠金钱、地位或权力而得，所谓爱戴或信赖，并不是由上而下，而是由下而上。一、员工做错事（例如品质问题、效率低、出勤等问题）怎么办？1、讲明事件对班组及个人的影响2、让员

13、工明白为何不能这么做3、让员工复述正确的做法二、有些员工乐意接受批评并会改善。有些员工一时无法接受或者没有正确理解班组长的意图，如何处理？1、一般遇此情况应尽量了解原委并作出批评指导，但必须注意场合及言语批评后再确认是否有改善，如有改善需要进行表扬。如此员工才有集体感。2、对于接受能力相对较弱的员工，工作安排应从简单做起，让员工逐步接受。需要了解是什么原因请假，确实非得请假的，班组长应该想方设法安排好工作。班组长视乎情况作出安排，如不能安排要用错位的安排处理（例如时间上推迟或者是调休形式处理。）对请长假的员工尽量做工作劝说，缩短假期。硬性不批可能就会造成员工旷工甚至自离。因为出现旷工后，员工积

14、极性受影响，有可能产生离开的念头。如员工确实事情紧急、且有提前告知的情况下应当人性化处理。 如果员工有旷工预兆的话，首要了解员工的动态，并且要想办法劝说。 有些员工是为自离而旷工、是工作的劳累、紧急事情、生病、玩乐、有工作情绪、不能一概而论。针对不同的情况作出不同的处理。 对自离而旷工的人员，需要作出准备，其它原因旷工，班组长要去开导、教育、安抚，以及旷工界定要作出人性的处理。 对于辞工的员工班组长需要谨慎对待，因为辞工的原因有很多，有些与同事合不来、有些是确实有急事、有些没有目的 很大一部分可以通过作思想工作挽留的，对举棋不定或者随众所至的员工应是可以挽留的，但要注意沟通方式。 当员工提出辞

15、呈时，尽量先不要让其它人知道，给自己一些挽留员工的机会，确实需要辞工的还是需要酌情处理。 每个班组要有计划性控制流失，计划的好与坏直接反映员工的稳定性。谈心 建立平等开放的沟通机制宽容 给员工改正错误的机会培训 帮助员工提高能力、改善绩效激励 及时表彰先进惩处 及时辞退重大违纪员工制度 健全的薪酬福利及绩效评价体系文化 良好的组织氛围目目 录录一、班组长的角色定位三、三、班组长激励下属实务班组长激励下属实务u 如何理解激励u 激励方法二、班组长与员工沟通实务u 如何理解沟通u 如何与下属沟通u 如何认知员工及对待新员工u 如何让下属服从u 如何处理下属的请假、离职自我实现自我实现( (自立自立

16、) )尊重（社交）尊重（社交）( (成就成就, ,身份身份) )归属感归属感( (同事情谊同事情谊) )保障（安全感）保障（安全感）( (工作保障工作保障) )生理需求生理需求( (薪水薪水) )满足因子满足因子可以被激励可以被激励( (上班族的主要需求上班族的主要需求) )维生因子维生因子不能被激励不能被激励( (有时难以改变有时难以改变) )员工不仅仅单纯追求金钱收入，还有社会和心理的需求，这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等马斯洛的需求层次理论在以下能够激励员工的九个因素中，你认为薪水可以排在第几？ 金钱不过老六金钱不过老六工作条件工作安全公司战略薪水工作成就认可工作自

17、主工作职责职位晋升有趣的工作 工作成果获得充分赏识对工作有操纵感工作保障在组织内有晋升，成长的机会高薪 良好的工作条件 对部属忠诚高明的管理技巧 对私人问题衷心协助l高薪 l工作保障l在组织内有晋升，成长机会l良好的工作条件l有趣的工作l对部属的忠诚 l高明的管理技巧l工作成果获得充分赏识l对私人问题衷心协助l对工作有操纵感下属的感受下属的感受管理人员的猜测管理人员的猜测40 美国哈佛大学的威廉詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，其中50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人

18、在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。 生产力生产力 Productivity = Ability X Willing (Motivation)Productivity = Ability X Willing (Motivation) 能力能力 X X 愿力愿力能力能力Knowledge + Skill + ExperienceKnowledge + Skill + Experience愿力愿力AttitudeAttitude态度（外显）态度（外显）(Needs)(Needs)（个人需求）（个人需求）（内藏）（内藏）激激励励“管理深处是激励”，相对于其他员工，对于80、90后员工

19、，使用“激励手段”会比管理和控制效果更好一些。设定明确目标，根据“原生态”员工的不同需要，围绕目标，综合运用各种激励机制实施激励。“铁的纪律”让给“爱的教育”的时代已经到来。 如果公司有一个员工，他发明了一种新的生产操作方法，提高了工作效率，公司决定奖励他。 现在有两个方法供你来选择：一个是给他500元奖金并进行全公司宣传；二是用他的名字来命名这个操作方法。 你会怎样选择？员工会欢迎哪一个方法？案例讨论：案例讨论：与团队分享愿景及其实现的可能性积极回应员工所担心的问题，积极看待问题并给出解决方案与建议制定详细的行动方案，提供员工为完成任务所需要的资源和辅导，并和员工一起实施共同认可的流程在执行

20、任务的过程中遇到障碍，积极寻求改进方法，与此同时确保员工的承诺，保证他们拥有必要的主动性和驱动力实现绩效实现既定目标与绩效水平，并与团队一同庆祝所取得的成就1 12 23 34 45 5确定个人确定个人驱动力驱动力展示可能展示可能性性鼓励持续鼓励持续承诺承诺检视之前检视之前的担忧的担忧寻找持续寻找持续提升机遇提升机遇确认参与确认参与分析可能分析可能的问题的问题寻求解决寻求解决方案方案选择最佳选择最佳建议建议实施解决实施解决方案方案系统思考系统思考全面分析全面分析明确关键明确关键成功要素成功要素提供资源提供资源提供支持提供支持锁定行动锁定行动计划计划1 1说明总体说明总体目标目标目标与行目标与行

21、动联结动联结分享深层分享深层含意含意赢得支持赢得支持明确期望明确期望2 23 34 45 5跟踪执行跟踪执行的效果的效果实现目标实现目标总结分享总结分享收获收获感谢肯定感谢肯定参与员工参与员工庆功庆功 12345v员工做出成绩时，请领导亲自到场祝贺，并鼓励员工再接再厉。v向表现优秀的员工专门表示谢意。v用优秀员工的名字命名一项奖励计划。v写工作报告时，写入执行任务的员工的名字，不埋没员工功劳。v经常把自己的员工介绍给上级或同级。v请上级领导来感谢成绩突出的员工。v对员工提出的建议， 先要给予适当的肯定。v在班组全体员工面前公开表扬。v主动关心员工的生活。v.v让优秀员工别上“优秀员工”或“最佳

22、员工”的胸卡。v把表现突出的员工照片，挂在宣传栏里。v让有突出贡献的员工与高层合影。v请优秀员工吃饭。v送员工一本对他有用的书籍。v让员工去参加有关活动。v在员工服务周年时，关一张贺卡和礼品，表示庆贺。v员工生日时，送生日贺卡和生日蛋糕。v把客户写来的表扬信陈列出来。v领导给员工书面表扬。 你曾经使用过或获得过哪些激励员工的方法？ 你还有哪些更好的激励方法吗？ 你过往经历中感受最深刻的激励方法，请举出具体的工作实例？案例：处罚单上的一句话 当公司决定重新制作处罚单的时候，希望能加上一句话，以达到减弱处罚在员工心理上造成的负面影响。小王认真地想了之后，就写了一句话：“纠错是为了更好地正确前行。” 而且建议把台头“处罚单”改为“改进单”，公司采纳了。这样的处罚单比严肃的处罚单效果要好得多。而把它加上了富有人情味、文化味、教育性、启