如何做好一个物业管理处主任

1、如何做好一个物业管理处主任 如何做好一个物业管理处主任 第一部分：管理处主任应具备的能力 第二部分：项目管理分为哪几个阶段 第一部分：管理处主任应具备的能力管理处主任应具备的能力 一、优秀的品德、良好的敬业精神 管理处主任是一个物业管辖区日常物业管理工作中的总策划和实施者，他的一举一动都代表公司的形象和企业文化。要想做好物业管理这一项工作，他必须是敬业的、爱物业管理这一行业的人。只有这样，才能在平时的工作中充分发挥他的工作热情，敬业的人就有高度的工作责任心，敬业的人更能体现出他对客户的尊重，更是员工的工作表率，因此，管理处主任的敬业心是他做好工作的一大前提！例如手机必须保证24小时开机；遇到突

2、发的紧急事件而下属不能处理时，物业管理处主任不管风吹雨打，立即赶到现场亲自处理。管理处主任应具备的能力二、良好的身体素质管理处主任这一份工作是一项繁杂且较累的工作，这样就不但要求管理处主任要具备以下的知识和技能外，还要有良好的身体素质，才能把物业管理工作做好。管理处主任是一个团体的带头人，凡事都要以身作则，才能够带好管理处全体员工去为客户提供及时高效优质的服务。管理处主任应具备的能力 三、良好的法律、法规和依法履约的意识作为物业管理处主任来说，必须全面掌握国家颁布并实施的法律、法规以及地方政府的一些实施细则，如物业管理条列、浙江省物业管理条例、温州市物业收费管理办法、物权法、住宅室内装饰、装修

3、管理办法、业主大会和业主委员会指导规则等等一系列指令性文件。只有熟练掌握了这些法律、法规，才能使物业管理工作有条不紊地展开；同时，物业管理处主任也必须掌握物业管理公司与开发商签订的前期物业服务合同、与业主签订的前期物业管理服务协议或与业委会签订的物业服务合同，明确掌握合同内所规定的权利和义务，以及收费标准、期限、时间等一系列条款，这样才便于今后开展各项物业实务操作。管理处主任应具备的能力 四、良好的沟通能力沟通 是为了更好地了解对方的需要和心里倾向，更清楚地知道你周围出现的一些问题。当然，沟通它必须双向的、互有信息传递的基础上。管理处主任的沟通能力将直接影响到他的工作能力。因此，管理处主任一定

4、要在沟通的方法上、技巧上不断加强，随时随地与内外部客户和外界保持正常有效的沟通，力求在第一时间搜集各方面的信息、客户需求、员工动向，使自己有较充足的思考时间，能更理智地处理问题，将问题圆满地解决在第一时间内。管理处主任应具备的能力 五、良好的组织协调能力一个物业管理处必是一个团队，其人员包括管理员、出纳员、保安人员、维修人员、清洁工。一个物业管理处少则十几个人，多则上百个人，要把这些来自五湖四海的性格、喜好、文化层次均不同的员工，揉合成一个理念一致、步伐一致、全心全意为广大业主服务的团队，需要管理处主任付出极大的心血来精心浇铸。如果没有一定的组织协调能力，那么结果是可想而知的。管理处主任应具备

5、的能力六、熟练掌握工作有关的综合知识管理处主任除了对物业管理有丰富的认识之外，还要具备其他方面的相关知识。如：管理知识、法律知识、消防知识、安全知识、领导艺术、协调能力、组织能力、激励技巧等方面知识和其他技能。要管理好一个物业，这些方面的知识都涉及到，如果你对有些相关知识不了解的话，在处理日常工作过程中就会显得比较被动，不能准确地找出问题所在，那么就不能正确有效地解决问题，并扩大了问题的发展，甚至会产生矛盾，客户容易产生抱怨，这是谁也不想看到的局面。（例如：最近全国范围内全面推开的营改增试点）管理处主任应具备的能力七、处理各类突发事件的应变能力管理处主任会善于变化灵活巧妙去处理问题。因为物业管

6、理工作涉及方方面面，日常工作中难免会出现一些突发事故或比较棘手的问题，这时就考验管理处主任的应变处理的能力，也就是说，管理处主任能否对当前发生的事情作出正确的判断并进行果断的决策，对突发事件进行迅速而有效地处理，将事故的危害性控制在最小，甚至避免一些潜在的事故发生，这就是管理处主任须具备的应变能力。因此，管理处主任在处理一些突发事故时必须有冷静的头脑、镇定、善于变化，并根据工作经验对出现的问题进行分析，力求将事故和问题处理在初发阶段。管理处主任应具备的能力八、超强的服务意识物业管理的产品就是服务。管理处主任是管理处产品的策划者、监督者，同时还是生产者、实施者，是带领管理处全体员工为客户提供产品

7、的总指挥。因此，管理处主任自己就要强烈的“客户至上”的服务意识，并将服务意识彻底地灌输给全体员工，让他们知道只有为客户提供高效、优质的服务才是我们生存之道，也是我们的工作职责。物业管理人要清楚在地知道，买我们产品的人是谁。管理处主任应具备的能力九、较强的成本概念（增效节支）物业管理是微利行业。所以，管理处主任的成本概念直接影响到管理处的经营状况和公司的利益。因此，成本控制就是管理处主任要考虑的问题。怎样在不影响服务质量和不降低管理水平的情况下对管理处的运作进行成本控制？如：公用水电节能控制（减少浪费）、智能系统的科学合理地投入（降低人力成本）、仓库物品等。管理处主任应具备的能力十、不断创新服务

8、永无止境，唯有创新可保生存！不管你现时的管理服务水平如何，管理处主任千万不能满足于现状，一定要居安思危，不断求变，持续不断地推出更好的服务项目去满足客户的各种需求。只有这样才不会给市场淘汰，才会给客户接受！管理处主任应具备的能力十一、其他综合素质（同事发言）：1、对企业忠诚，以公司利益为重；2、较强的团队建设及管理能力，树立员工爱岗敬业；3、撰写各种书面文本的能力、知识；4、熟悉所管项目，清楚该项目定位；5、高度的责任感、主人翁意识、集体荣誉感、担当责任，能模范遵守公司规章制度；6、能清晰各岗位职责，核算成本费用，控制成本支出，查看财务报表，熟悉工程管理要点；7、这是基本功、基础知识，各项目互

9、通；8、物业虽然不是高科技，但不学习还是会被淘汰，因为物业现在涉及医院、寺庙等等，学习行业特点，持续改进。 第二部分：项目管理分为哪几个阶段项目管理分为哪几个阶段第一阶段：招投标阶段第二阶段：前期介入阶段第三阶段：项目竣工验收和接管验收阶段第四阶段：大规模入伙和装修管理阶段第五阶段：步入正常管理阶段第六阶段：创优阶段第一阶段：招投标阶段建设单位通过招标投标方式选聘物业服务企业的，应当按照下列规定时限完成物业管理项目招标投标工作：（一）新建现售商品房项目应当在现售前30日完成；（二）预售商品房项目应当在取得商品房预售许可证前完成；（三）非出售的新建物业项目应当在交付使用前90日完成。业主或者业主

10、大会选聘物业服务企业的物业招标投标工作，应当在原物业服务合同终止前1个月完成。第一阶段：招投标阶段管理处主任应参与项目招投标工作，了解项目的基础信息资料、设施设备构成明细等。核算项目收支成本，制定项目物业管理方案（包括项目的最终目标）。第二阶段：前期介入阶段 一、及时、有效地做好前期介入工作（一）密切配合开发商，利用项目开盘和开发商举行促销活动的机会，展示物业服务企业的良好形象和专业素质。在正式开盘之前，开发商、施工单位、销售代理、物业管理等部门要共同制定周密的开盘日和促销活动的工作方案。作为项目主任，应对秩序维护、保洁等人员在礼节礼仪、沟通能力等方面进行重点培训。在看楼购房人员较多时，应重点

11、做好车辆有序引导、人员分流、看楼通道及样板房安全防范以及临时看楼电梯的应急维护预案和认购及签约区域的重点看护等等。第二阶段：前期介入阶段（二）在项目施工阶段适时介入，向开发商及时提出合理化建议和要求整改的书面报告，以减少开发商资金浪费，同时最大限度地减少日后管理麻烦。项目竣工验收前的主要工作是参与工程施工质量的监理工作和全面收集项目的各种物业资料。第三阶段：项目竣工验收和接管验收阶段（1）积极参与项目的竣工验收工作，全面了解项目的工程质量，为后期管理工作做好充分准备；（2）积极做好项目接管验收工作，与开发商、建设单位共同组建验收小组，对项目各项工程以及综合使用功能进行验收，此阶段应把握两个重点

12、：一是明确交楼双方的责权利关系，确保物业具备正常的使用功能，更充分地维护业主利益；二是对验收接管中发现的问题，及时跟踪、督促开发商或施工单位尽快落实整改。第三阶段：项目竣工验收和接管验收阶段（3）物业接管验收是物业管理公司在签订物业管理委托合同之后，履行的第一项重要义务。 物业管理公司在接管受托物业，对移交的物业进行验收时，应针对可以预见的容易产生纠纷的诸多方面：如物业质量引起的纠纷;物业保修的期限，保修责任，保修金的给付金额、方式以及保修金的使用方面的纠纷;接管日期不明确导致的接管前后相关责任无法确定的纠纷等等。采取以下相应的预防措施：A.按照房屋接管验收标准验收;B.将验收中发现的质量问题

13、记录在案，约定期限由开发商维修;C.与开发商详细约定保修事宜;D.收齐移交物业整套竣工验收资料和竣工图。 实践表明，在物业管理纠纷中，最多和最令物业管理公司头疼的是物业管理资金匮乏的问题，而这一问题产生的根源往往是开发商移交的保修金不足。 因此，这一时期工作的重中之重是确定物业保修期限、保修责任、保修金的给付金额、方式以及保修金的使用方法。第三阶段：项目竣工验收和接管验收阶段物业管理条例：第二十八条物业服务企业承接物业时，应当对物业共用部位、共用设施设备进行查验。第二十九条在办理物业承接验收手续时，建设单位应当向物业服务企业移交下列资料：（一）竣工总平面图，单体建筑、结构、设备竣工图，配套设施

14、、地下管网工程竣工图等竣工验收资料；（二）设施设备的安装、使用和维护保养等技术资料；（三）物业质量保修文件和物业使用说明文件；（四）物业管理所必需的其他资料。前期阶段注意事项1、项目组织框架架设及人员岗位设置和队伍建设；2、强化员工培训：（入职培训、岗位职责、技能、操作规程、公司规章制度、员工守则、礼节礼貌、入伙流程等等），此项工作贯穿整个物业管理；3、人员进场时机：（充分考虑项目进展速度和人力成本因素），同时考虑员工宿舍及食堂建立；4、入伙资料等相关文件资料整理完成，如入伙文件、装修登记、业主临时公约、业主手册等等；5、办公所需固定资产及物品采购，同时建册入档。前期阶段注意事项（队伍建设）

15、“麻雀虽小，五脏俱全”，作为物业管理企业的基层单位管理处，她由一批具有各种专业知识的庞大阵容组成，为管理处生存和发展的重要支柱。这个支柱核心就在于管理处核心人物管理处主任对本管理处队伍的组建和管理，主要包括：1)为组建一个和谐的管理处队伍，管理处主任必须充当员工的激励者、教练员、气氛活跃者等。同时要身体厉行，以公司制度为准绳，严格执行各项规章制度，做到奖罚及时、分明。2)拟制合理的培训计划，进行有效的培训。根据管理处各级人员的需求，分层次、分阶段地培训。培训工作应贯穿于项目的始终，使管理处每位员工的能力和素质得到质的提高，并发挥其应有的作用。前期阶段注意事项3)内部授权。适当放权给管理处各级员

16、工来激发他们的主动性和创造性，使其在一定的职权范围内有自主选择权。同时也为管理处培养接班人，为公司的可持续发展提供有效保障。4)内部沟通。利用座谈会、内刊等建立畅通的沟通渠道，为各级员工创造足够的沟通机会，以此创造一种良好的人际关系，使员工能在一种轻松、和谐的环境下工作，这样更能发挥员工的主观能动性。5)关心关注员工生活。要经常亲临一线，关心一线员工，消除员工的后顾之忧，让员工感觉有归宿感，这样可以减少员工流失率，稳固现有队伍。第四阶段：大规模入伙和装修管理阶段1.物业入伙期物业管理公司在完成接管任务之后，接踵而至的工作是办理业主收房入住事宜，也就是俗称的“入伙”。这一时期容易产生的纠纷有：A

17、.服务态度和办事效率方面的纠纷;B.服务差错造成业主利益损害的纠纷;C.业主验收物业发现质量瑕疵而错究责任人纠纷;D.房屋销(预)售合同中关于售后物业管理约定的纠纷。 物业管理公司可通过以下工作防止纠纷的发生第一，及时将入伙通知书、收房须知、管理规约等送达业主;第二，做好关于物业管理的权利、义务和责任范围的宣传工作;第三，组织签署管理规约、物业管理收费办法及相关规范性文件。第四阶段：大规模入伙和装修管理阶段2.房屋装饰装修期 装修房屋表面上看是业主自己的事，实际上物业管理公司在其中也肩负着重要责任预防和制止违法装饰装修行为。将装修房屋的禁止行为和注意事项告知业主和使用人，对装修房屋活动进行指导

18、和监督，也就成了物业管理公司的工作内容。 实践中，业主为省钱或没有经验而委托不具备专业资质的装修队施工，常引发诸如装修质量或报酬纠纷;装修后房屋的安全纠纷;以及装修对环境的侵害和业主之间环境权的纠纷。 为保护业主的利益，物业管理公司应审核装修队的来源及资质证书，严格按照建筑装饰装修管理规定对装修方案实行审批制;并规定装饰装修管理的禁为和行为要求，列明违规责任及物业管理方面的管理权限。第四阶段：大规模入伙和装修管理阶段此阶段也是对项目主任及其服务团队实力的第一次严峻考验。因此，应在入伙前做好各方面可能出现问题的应急措施，指导思想就是想方设法促使业主尽快收楼，除严格按入伙流程为业主办理入伙、装修手

19、续外，尤其注意以下几点：1主动建议开发商向业主分期分批发出入伙通知书，主动分解入伙现场聚众压力；2积极配合、会同开发商和施工单位对小区作一次彻底清场，杜绝各种隐患;第四阶段：大规模入伙和装修管理阶段3努力为业主入伙提供一条龙服务，尤其是要求开发商必须在入伙现场设立答疑组和维修小组，随时为业主答疑，并对联合验房时发现的问题及时进行修复或对业主做出明确的维修承诺等；4及时与业主签署前期物业管理服务协议、业主公约等一系列入伙程序工作，动员业主尽快收楼；5若现场出现业主拒绝收楼的情况，应按事先准备的应急方案，会同开发商及时把该业主与其他业主进行分隔，逐个沟通，尽量避免在现场出现群起攻之的局面；第四阶段

20、：大规模入伙和装修管理阶段6结合小区实际制定的具有较强操作性的装修监管方案，特别对小区可能造成违章装修的部位及空间，在装修协议书中应有明确的责任界定，千万不能出现模棱两可的意见；7严格控制进入小区的装修人员，全面实施持证管理，实施夜间清场制度，加大对装修施工现场的监管频次，把预防违章装修、治安秩序维护、消防安全、环境保护作为监管的工作重点。第五阶段：步入正常管理阶段经过1-2年大规模入伙和装修管理后，项目步入正常管理或业委会成立后工作（其实此阶段工作之前都已陆续开展，但侧重点不同，此时应更规范、具体、细致、标准更高）：第五阶段：步入正常管理阶段1、服务细节：物业管理行业是一个服务性行业，其主要

21、目标是最大限度地满足业主需求。管理处主任应做好大量的营造环境氛围等服务工作，关注服务细节，由被动变为主动服务，实行走动式管理，亲临服务一线，直接了解客户要求，有效迅速的解决各项客户投诉。“勿以善小而不为”，物业管理无大事，事事是责任。物业管理服务过程中许多事情是涉及到诸如修水管，换灯泡的类似事情，我们就不能简单地把他当成仅仅是一件小事情，可以暂时拖一拖，但正是因为这样的“小事情”就直接影响到客户的工作和生活，我们唯有将物业管理过程中的一件件小事情累计起来并规范地做好，才能真正兑现我们服务的承诺，才能真正做到“我们多努力，让您更满意”。第五阶段：步入正常管理阶段2、设施设备管理设备管理是项目管理

22、的重要核心。设施设备管理好坏直接影响到整个管理处的整体运作，哪怕是设备上的一个小小的零配件都有可能影响到整个设施设备的运作。这势必要求我们做到有问题需立即跟踪落实，直到问题的根本性解决。其可采取点、面相结合的方法，面方面整体把握好几大系统的质量关，如：给排水系统、供配电系统、弱电系统、电梯系统等，制定合理的巡视检查、维护保养计划，并跟踪使各计划得到有效落实；点方面需对每位业主的装修质量进行严格把关，杜绝因个别装修不到位而影响其它设施设备的正常运行。同时，还应充分利用现代化新技术，对设施设备系统进行必要的节能改造，降低各系统的能耗，切实保障业主的根本利益。第五阶段：步入正常管理阶段3、安全管理建

23、设安全管理是项目管理中的重中之重，也是令人棘手的一个环节。其包括人员进出管理、治安消防管理、车场车辆管理等。管理处主任可合理的安排保安人员对管理区域内，加强各项巡视、监督、检查工作，及时发现问题解决问题。同时还可通过图文并茂的消防安全知识宣传画对客户进行宣传，或联合项目内客户举行消防实战演习，提高辖区内客户的安全防范意识，引起每个客户的强烈重视，为辖区内客户创造一个安全、文明、和谐的生活和工作环境。第五阶段：步入正常管理阶段4、环境绿化、加强作风建设，提高员工的服从力和执行力。加强思想教育，改善员工素养，增强团队凝聚力和集体向心力。保洁员工来自五湖四海，年龄偏大，文化水平低，综合素质不高，是部

24、门的软肋。员工之间经常为一些小事较真，产生矛盾，队伍不和谐。为了疏导员工思想，化解矛盾。我们经常与保洁沟通交流讲道理，做“和事佬”调和关系。严肃劳动纪律。管理人员以身作则，不断的教育和感化员工，铲除不良陋习，让散漫员工知难而退。提高业务水平。我们坚持每周召开一次保洁会议，以会代训。强化业务知识和卫生质量。、规范操作程序，引导每位员工严格按照保洁程序工作。、提高工作检查力度，工作重心下移，把主要精力投入到现场督促指导。每日进行现场督查管理，及时发现和纠正错误，弥补漏洞。发现问题或卫生不到位的，现场指导整改，事后跟踪复查。对屡教不改，服从力和执行力差的进行批评教育。使事事有检查，件件有落实。第五阶

25、段：步入正常管理阶段5、社区文化建设 开展积极向上、公众乐见的社区文化活动，是物业管理的基本内容，也是营造小区良好的人文环境、融洽小区业主关系的重要手段。因此，如何不断提升社区文化活动的质量和范围，让更多小区业主参与进来。社区文化也是物业管理工作中的一种润滑剂，工作开展的好坏直接影响到辖区客户对管理处工作的评价。如何寻找本管理处的文化特征，营造一个良好的文化氛围，不是简单地通过几次平常的娱乐性活动就能做好的，而应将其放在整个社区文化建设高度来考虑。其实是一种整体的社区氛围，主要包括自然、社会、人文三个环境，以满足人类生存、发展、享受的各层次需求。第五阶段：步入正常管理阶段6、加强物业宣传工作，包括物业法律、法规、常识、业主手册、业主公约等等，使业主知道我们平时做些什么？哪些是我们合同约定的服务内容？哪些是我们的增值