目标管理法概述

1、F目标的概念、作用和性质目标的概念、作用和性质F制定目标制定目标SMARTSMART原则原则F目标管理的实质和特点目标管理的实质和特点F目标管理的过程及实施注意事项目标管理的过程及实施注意事项重点重点成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。 - -美国潜能大师：伯恩美国潜能大师：伯恩崔西崔西今天的生活状态不今天的生活状态不由今天所决定它是我们由今天所决定它是我们过去生活目标的结果！过去生活目标的结果！1 1、如果期望强度为、如果期望强度为0 0，那么它相应的表现特征就有两种情况，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，

2、但真实原因是不敢想，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2 2、期望强度为、期望强度为20%-30%20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会忘记自

3、己曾经这样想过。忘记自己曾经这样想过。3 3、期望强度为、期望强度为50%50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事段时间之后便会放弃，凡事3 3分钟热度，碰到困难就退缩，这分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成功！一类定义为想要，但十有八九不成功！4 4、期望强度为、期望强度为70%-80%70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，确实是他真正的目标，但似乎决心不够, ,尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：曾

4、经努力过，也算对得起自己，马上再换到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！功，也因为运气而失败！5 5、期望强度为、期望强度为99%99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第的努力比达不到目标更为痛苦，其实第9999步放弃与此时的步放弃与此时的10

5、0%100%之间的差别不是之间的差别不是1%1%而是而是100%100%！6 6、期望强度为、期望强度为100%100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！法得到！目标的作用：目标的作用： 支配组织活动作用支配组织活动作用 指导计划编制作用指导计划编制作用 激励人员士气作用激励人员士气作用见目标的见目标的层次图层次图 见

6、目标见目标网络图网络图途径是将目标量化。目标定量化往途径是将目标量化。目标定量化往往也会损失组织运行的一些效率，往也会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。惩会带来很多方便。 目标的内容应该是多方面的目标的内容应该是多方面的，包括利润的、社会责任的，包括利润的、社会责任的、员工保障的，但要突出重、员工保障的，但要突出重点，分清轻重缓急点，分清轻重缓急把目标管理过程中，目标的设置、目把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织实施的参与者，让人员时时

7、知道组织对自己的要求和自己的贡献情况。对自己的要求和自己的贡献情况。目标的确定要随着环境的变化而调整，但不目标的确定要随着环境的变化而调整，但不能变动太频繁，否则不仅表示目标确定不够能变动太频繁，否则不仅表示目标确定不够慎重，而且会导致员工无所适从。慎重，而且会导致员工无所适从。 总体目标总体目标某厂某厂20092009年的目标体系图（部分）年的目标体系图（部分）建成亚洲一流的建成亚洲一流的传动装置研制销传动装置研制销售中心分目标售中心分目标 特征一特征一 与高层一致与高层一致 例：某公司营销组织的目标系列是：例：某公司营销组织的目标系列是： 在以上目标中，下在以上目标中，下级的每一项工作目标

8、都级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作必须严格与上一层工作目标保持一致。目标保持一致。 特征一特征一 与高层一致与高层一致 2.2.部门目标与高层目标的错位部门目标与高层目标的错位 在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。到销售代表这一级已经严重扭曲变形。 为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须为了使每一个层级的目标有意义，各层

9、级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。问题。 特征一特征一 与高层一致与高层一致 例：由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短期利例：由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短期利润，所以，只接受利润高的项目。润，所以，只接受利润高的项目。 公司近期总目标是：增加公司的短期利润。公司近期总目标是：增加公司的短期利润。 例：虽然例：虽然营销副总计划主推产品，营销副总计划主推产品，但销售总监却认为推广产品但销售总监却认为推广产品有一定的难度，相比产品有一定的难度，相比产品B B既容易操作，又保证了利润。既容易操作

10、，又保证了利润。销售销售总监倾向于项目总监倾向于项目B。所以，近期一直在督促产品。所以，近期一直在督促产品B的销售。区域的销售。区域经理则认为，产品经理则认为，产品C容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积极性。极性。区域经理的目标是主推产品区域经理的目标是主推产品C。 最后的结果是大大偏离了公司的总目标。最后的结果是大大偏离了公司的总目标。 因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握公司目标，同时，注意与其它

11、相关部门保持有效地接触，公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队团队团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。 目标的确定要符合目标的确定要符合SMARTSMART原则：原则：vSS明确具体的明确具体的(Specific)(Specific)vMM可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)vAA可接受的可接受的(Acceptable)(Acceptable)vRR现实可行的现实可行的(Realistic)(Realistic)vTT有时间

12、限制的有时间限制的(Timetable)(Timetable)特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则SS明确具体的明确具体的(Specific)(Specific) 目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。 特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则MM可衡量的可衡量的(Measur

13、able)(Measurable) 如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，

14、或者是技术部门中，上司工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。工作评估中，又会因此产生争执。 特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则AA可接受的可接受的(Acceptable)(Acceptable) 目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。

15、如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。” ” 特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则RR现实可行的现实可行的(Realistic)(Realistic) 目标在现实条件下不可行。出现这种情况

16、，常常是由于乐目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现

17、的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。 特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则TT有时间限制的有时间限制的(Timetable)(Timetable) 如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，

18、指责下属工作不力，因此对很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。 特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则在在“要干什么要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：标，它们是： 而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：. .根据根据SMART

19、SMART原则对工作目标所做的评价原则对工作目标所做的评价 在具体应用在具体应用SMARTSMART原则的过程中，要充分考虑所研究原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量

20、性；可是，定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。应应当明确，当明确，SMARTSMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。量化。 1.1.定量目标定量目标 定量目标是可以用数字明确下来的目标。定量目标是可以用数字明确下来的目标。 例如，明年全年要在整个区域内达到产品例如，明年全年要在整个区域内达到产品400400万元的净万元的净销售额及销售额及2

21、323万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%15%； 在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支下，节约行政方面的开支20%20%。 定量目标定量目标 销售额的增长销售额的增长 费用降低费用降低 市场份额的增长市场份额的增长 人员增长人员增长 新增代理为新增代理为 家家 产品合格率达到产品合格率达到 2.2.定性目标定性目标 定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。 例如，年内消除销售区域内的例如，年

22、内消除销售区域内的“窜货窜货”问题；年内制定问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。出公司各部门行政费用的支出标准。 定性目标定性目标 年内制定新的报销制度（财务）年内制定新的报销制度（财务） 年内建立新的考核制度（人力资源）年内建立新的考核制度（人力资源） 年内公司管理规范化（总经理办公室）年内公司管理规范化（总经理办公室） 年内改善文档管理的状况（行政部）年内改善文档管理的状况（行政部） 3.3.对于定性和定量目标存在两种错误观点对于定性和定量目标存在两种错误观点 （1 1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不

23、等于不能衡量。定性目标完全是可以像定事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。造性的目的。 【事例事例】 人力资源部经理的目标是：人力资源部

24、经理的目标是：20012001年年6 6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何月以前制定出公司新的考核制度。那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距

25、太大了，重做！你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部人力资源部经理一听完了，白做了！经理一听完了，白做了！ 在此例中，正确的解决方式是：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的在此例中，正确的解决方式是：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准：工作标准： 分类考核原则。改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位分类考核原则。改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核办法。采取不同的考核办法。 目标管理原则。改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不目标管理原则。改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一

26、的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准。工作目标和标准。 考核的结果在于要改变过去考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军矮子里面挑将军”的现象，用考核结果和事的现象，用考核结果和事先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。 通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。量的。 （2 2）定性目标无法制定，不如不要。定性目标无法制定，

27、不如不要。在公司中，有一些工在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。定量目标，又不需要定性目标。 但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。位职责规范或者相关的管理制度进行工作。 【事例事例】 公司前台接待员的工作职责是：公司前台接待员的工作职责是： 第一，接转电话。第一，接转电话。 第二，来客接待。第二，来客接待。 第三，信件的收发。第三，信件的收发。 第四，接收传真。第四，接收传真。 第五，复印。第五，复印。 这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于“接转电话接转电话”一项，一项，公司制定的工作规范是：公司制定的工作规范是： 第一，迅速（电话振铃不超过三次）。第一，迅速（电话振铃不超过三次）。 第二，声音亲切、清晰（第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是公司您好，这里是公司”）。）