管理者如何进行有效授权

1、管理者如何进行有效授权三元培训三元培训【】【】u为什么要做团队激励为什么要做团队激励u激励理论的分类：激励理论的分类：内容激励理论、行为改造理论、过程激励理论u霍桑满意理论霍桑满意理论u双因素理论：双因素理论：保健和激励的因素u弗格姆期望理论：弗格姆期望理论：积极性=绩效价值 X 期望值 现在我们公司的管理出现了奇怪的背离现象，主管主任越来越忙，从早忙到晚，节假日也不休息。而我们的问题越来越多。质量越来越差。整个企业的工作效率日渐低下。 这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。 主管不是千里马，而是千里马的教练，应该给下属发展的空间，让其纵横驰骋

2、。 这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。背景本讲内容提要一：授权的概念一：授权的概念二：如何授权二：如何授权三：授权控制三：授权控制四：授权评估四：授权评估五；有效授权的五；有效授权的11绝技绝技六；授权的六；授权的7忌忌一：授权的概念一：授权的概念授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。有相当的自主权和行动权。上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。授权不是参与；不是弃权；不是授责；不是代理职务；不是分

3、工；不是助理、不是秘书。授权不是参与；不是弃权；不是授责；不是代理职务；不是分工；不是助理、不是秘书。 是将部属是将部属 推向前台推向前台授权的意义授权的意义 1：提高部属的主观能动性：提高部属的主观能动性 2：自己可得到解脱，：自己可得到解脱， 去考虑更大更重要的事情去考虑更大更重要的事情 3：本人能力可得到延伸，：本人能力可得到延伸， 和扩大和扩大 4：下属可得到学习和发展机会：下属可得到学习和发展机会 5: 对部属的激励和信任对部属的激励和信任 6：可提高部属的责任心，：可提高部属的责任心， 减少员工的依赖性减少员工的依赖性 7：员工之间可达到优势互补：员工之间可达到优势互补 为什么有的

4、管理者会不授权1：怕失去权利，：怕失去权利， 担心别人超过自己担心别人超过自己2：怕对部属失去控制，担心很多问题不知道：怕对部属失去控制，担心很多问题不知道3：对他人太不放心，出问题，：对他人太不放心，出问题， 捅娄子捅娄子4：自我膨胀，和专家心态：自我膨胀，和专家心态授权中存在的问题一，简单放权一，简单放权1；一放就乱，严重失控一放就乱，严重失控2；自作主张自作主张3；只考虑本部门利益只考虑本部门利益4；无行为规范无行为规范授权中存在的问题二，直接控制二，直接控制1；一统即死，效率不高一统即死，效率不高2；下属无积极性，被动执行下属无积极性，被动执行3；领导忙得团团转领导忙得团团转4；一人决

5、策风险系数加大一人决策风险系数加大二、如何授权二、如何授权（一）授权（一）授权80%的工作的工作80%20%授权主管工作基层干部如何进行有效授权授权工作与主管自己完成工作授权工作授权工作日常事务性工作具体业务工作专业技术性工作可以代表其身份出席的工作一般客户接待主管的工作主管的工作战略决策重要目标下达人事的奖惩权发展和培养部属 作为一个主管在授权时，必须明确自己的职位职责，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作，其他的都可以授权。 提醒！提醒！重要说明：重要说明：1：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。2：如果管理者把责任都下放，那只能说他是辞职而不是放权。3：

6、误区： 授权时以为责任同权利一起交给部下了； 当部下无法完成指派任务时，将失败的责任推卸给下属。l授权只能意味着授权只能意味着责任的加大，不责任的加大，不仅对自己，更要仅对自己，更要对部下的工作绩对部下的工作绩效负全部责任。效负全部责任。（二）量其能，授其权（二）量其能，授其权 1，根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权关键误区： 以功授权以功授权 以资历授权以资历授权基层干部如何进行有效授权授权的四个阶段授权的四个阶段1、制约授权：适应对象： 刚进公司缺乏工作经验的新员工方法： 交给他们最基本的事务性工作； 对他们的行为进行实时监督检查，促使他

7、们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，主管这时是指导者身份，只需对部下进行详加指教即可。只需对部下进行详加指教即可。授权的四个阶段2、弹性授权：适应对象： 有一定工作经验，但技能欠缺的部下方法： 不定时交给部下一些具有挑战性工作； 给他们相当的工作支持。主管这时扮演教练员角色，把下属扶主管这时扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让部下尽快成长起来。上马，言传身教，让部下尽快成长起来。基层干部如何进行有效授权授权的四个阶段3、不充分授权：适应对象： 具有相当经验和技能的员工方法： 主管可将非常重要工作交给他做，如质量问题处理，质量反馈处理，质量问题分析总结等。主管此时已摆脱了具体指

8、导阶段，成了员工的主管此时已摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这层员工通常是部门的中层骨干。坚强支持者，这层员工通常是部门的中层骨干。基层干部如何进行有效授权授权的四个阶段4、充分授权：适应对象： 部门（公司）的核心员工，重点培养对象方法： 对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥。主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行。基层干部如何进行有效授权授权的四个阶段授权的四个阶段是从低到高，依次递进的。授权的四个阶段是从低到高，依次递进的。由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、3阶阶段，能达到充分授权的只是一小

9、部分员工。段，能达到充分授权的只是一小部分员工。制约授权制约授权弹性授权弹性授权充分授权不充分授权不充分授权基层干部如何进行有效授权（三）系统授权方式三）系统授权方式 工作交给你了工作交给你了，好好干。，好好干。您尽管放您尽管放心心唉！我不唉！我不知道怎么知道怎么办？要是办？要是基层干部如何进行有效授权系统授权方式1、明确授权确定、明确授权确定要求： 必须向受权者制定明确无误的任务目标； 说明授权范围和限度； 任务截止日期和验收标准； 期望的成果； 目标尽可能量化，切实可行。基层干部如何进行有效授权方法： 授权时，采取征询、启发、诱导等方式，让部下参与目标制定； 完成任务的方式、方法、步骤，则

10、由部下自行决定。好处： 最大限度调动员工的工作热情，其效果要远远好于主管集权集权命令式命令式的授权。基层干部如何进行有效授权2、组织有效配合、组织有效配合方法： 必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利； 弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员； 清楚哪些条件可由受权者自己创造，哪些需主管书面协调； 主管向相关部门、人员下达授权通告，指示他们大力配合。基层干部如何进行有效授权3、传授工作秘诀：、传授工作秘诀：主管在授权时需要面授机宜，向部属讲述完成任务时常采用的： 方法 程度 重点 关键环节 工作细节提示 此项工作的最终目的 基层干部如何进行有效授权三、授权控制三、授权控制授

11、权弃权注意：授出权利不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可授出权利不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。能造成严重的后果。 有效的授权控制是绩效最后完成的强有力保障。有效的授权控制是绩效最后完成的强有力保障。基层干部如何进行有效授权1、目标控制A、根据工作目标和绩效标准进行过程控制。 如果目标任务很大、周期很长，可把目标分解成几段，分别检查。B、建立定期报告制度。 被受权人必须定期向上级报告工作进展； 对工作进程的重大事项进行说明； 保证授权是沿预定轨道前进。基层干部如何进行有效授权2、态度支持主管授权不是能不能，而是肯不肯的问题。主管授权不是能不能，而是肯不肯的问题

12、。要求： 主管一定要摆正心态，让部下大胆去尝试； 对部下的轻微错误抱有宽容态度； 尽量不干涉下属的具体工作； 信任部下。基层干部如何进行有效授权3、奖惩措施A、适时褒奖部下取得的业绩，充分肯定其出色成绩；B、对不足部分提出意见和指导；C、授权撤回。 下属行为已远远偏离原来轨道，甚至给公司造成了严重损失； 部下能力太低，根本无法完成任务。四、授权评估四、授权评估授权总是在一定时间内生效，当任务结束后，要检讨授权是否已达到了预期效果。达到预期效果达到预期效果未达到预期效果未达到预期效果肯定和推广肯定和推广检讨评估，检讨评估，查找授权中的不足查找授权中的不足基层干部如何进行有效授权授权评估授权评估1

13、、被授权人的状态评估：A、受权人能力不足或对授权任务根本无意愿；B、受权人成了被鞭打的快牛，因为能力出色被连连授以重任而不堪负重；C、授权没能与绩效、奖惩、晋升等制度有效结合，使被授权者心怀不满。基层干部如何进行有效授权2、授权的结果评估：主要体现在两个方面： 效率效率 业绩业绩二者都上升时，授权是富有二者都上升时，授权是富有成效的。成效的。二者都没有明显改观，甚二者都没有明显改观，甚至下降时，说明授权出了至下降时，说明授权出了问题。问题。3、授权者的自我评估：当授权者从繁杂的事务中脱离出来，开始考虑公司长远发展问题时，授权就有非凡的意义；如果授权者因此变得更加忙碌，部下的请示更多，处处需要灭

14、火时，可以肯定地说，他还不懂如何有效的授权。基层干部如何进行有效授权请注意！授权不是万能的灵丹妙药，它往往同企业的绩效评估、薪酬设计和晋升政策紧密相连，其他制度的不配套，将会使授权效果大打折扣。因此，评估和实施授权要同企业制度系统结合，这样才能发挥出其应有的魔力。基层干部如何进行有效授权五、有效授权的五、有效授权的11绝技绝技 有效授权对人事主管、员工及企业三方面都有利。有效授权对人事主管、员工及企业三方面都有利。 对于管理者，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。对于管理者，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。 对于员工，授权可以让他们学习心得技巧和专长，让主管和员工对于员

15、工，授权可以让他们学习心得技巧和专长，让主管和员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上一层楼。都有机会发展能力，在事业生涯中更上一层楼。 对于公司也可以增进其整体的效能。对于公司也可以增进其整体的效能。企业管理者如何做到成功有效的授权，这里提供十一项要诀。企业管理者如何做到成功有效的授权，这里提供十一项要诀。要诀一：不要只问要诀一：不要只问“懂了吗懂了吗” 管理者习惯性会问员工管理者习惯性会问员工“懂了吗？懂了吗？”、“我讲的你明白了吗？我讲的你明白了吗？”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知知道道”、“明白明白”，他们不

16、想当场被主管看扁。，他们不想当场被主管看扁。 要诀二：明确绩效指标与期限要诀二：明确绩效指标与期限 员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。 要诀三：授权后也要适时闻问要诀三：授权后也要适时闻问 授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，

17、但仍要注意员工的状况，适时给予工的状况，适时给予“这儿不错这儿不错”、“那样可能会比较好那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任之类的意见提点。如果任务特别需要务特别需要“准时准时”，也可以提醒他注意进度与时间。，也可以提醒他注意进度与时间。 要诀四：为下次授权做要诀四：为下次授权做“检讨检讨” 每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再进。管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次授权的参考。配合管理者自己观察到的状况，做

18、为下次授权的参考。 要诀五：授权不一定要是大事要诀五：授权不一定要是大事 即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权授权”，未必一定要是什么大方案、，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。，也建立他们的自信。 要诀六：先列清单再授权要诀六：先列清单再授权 简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可不可取代性取代性”以及以及“重要性重要性”删

19、去删去“非自己做不可非自己做不可”的事，剩下的就的事，剩下的就是是“可授权事项清单可授权事项清单”了。这会更有系统、有条理。了。这会更有系统、有条理。要诀七：授权的限度要弄明白要诀七：授权的限度要弄明白 有些员工会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交待有些员工会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交待“底限底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。 要诀八：找对你打算授权的人要诀八：找对你打算授权的人 你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，你所指定的人

20、，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。 要诀九：排定支持措施要诀九：排定支持措施 告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。 要诀十：授了权就该适度放手要诀十：授了权就该适度

21、放手 与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。 要诀十一：帮员工设想可成长项目要诀十一：帮员工设想可成长项目 就某种角度来说，授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授权时就要想就某种角度来说，授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授权时就要想想如果员工能通过我的授权，那么在实施过程中这个员工能学到什么。如想如果员工能通过我的授权，那么在实施过程中这个员工能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来，那就不能叫授权，

22、只能算是果授权他做只是因为你忙不过来，那就不能叫授权，只能算是“帮主管打帮主管打杂杂”。 领导向下属授权需要避免以下问题：领导向下属授权需要避免以下问题：一：将不好的工作授权给下属。一：将不好的工作授权给下属。 授权是让下属独立的处理一些相对重要的工作，而不是将管理者授权是让下属独立的处理一些相对重要的工作，而不是将管理者厌烦或棘手的工作交给下属去做，否则这种授权会让下属感到领厌烦或棘手的工作交给下属去做，否则这种授权会让下属感到领导对自己的不尊重，也不会让下属提高工作效率，只会引起下属导对自己的不尊重，也不会让下属提高工作效率，只会引起下属的抱怨和不满。的抱怨和不满。六、授权的六、授权的7忌

23、忌 二：下属有责无权。二：下属有责无权。 下属有责无权是授权中最常见的问题之一。少数管理者可能下属有责无权是授权中最常见的问题之一。少数管理者可能担心下属一旦有了权力，就没有办法收到控制，也有领导畏惧下担心下属一旦有了权力，就没有办法收到控制，也有领导畏惧下属的潜力，会成为自己职位上的竞争者。属的潜力，会成为自己职位上的竞争者。 授权必须保证被授权者的权力和责任相一致，有多大的权力担授权必须保证被授权者的权力和责任相一致，有多大的权力担多大的责任。作为领导，授权应该以信任为本，放手让部属工作。多大的责任。作为领导，授权应该以信任为本，放手让部属工作。 赋予下属权力并不意味管理者就失去了权力，因

24、为管理者有赋予下属权力并不意味管理者就失去了权力，因为管理者有适时终止授予的权力，另外对于财务、人事等权力，可以让下属适时终止授予的权力，另外对于财务、人事等权力，可以让下属只有建议权，没有决策权。对于常务性的工作，尽可能放心的把只有建议权，没有决策权。对于常务性的工作，尽可能放心的把决策权交给下属。决策权交给下属。 三、授权控制不当。三、授权控制不当。 管理者控制过松过严都属于控制不当。授权控制的适度程度管理者控制过松过严都属于控制不当。授权控制的适度程度没有一个统一的标准，这就要根据下属的工作能力和工作经验来没有一个统一的标准，这就要根据下属的工作能力和工作经验来定。即便是同一件工作，不同

25、的员工或者同一个下属不同的工作，定。即便是同一件工作，不同的员工或者同一个下属不同的工作，授权控制的尺度也是不一样的。授权控制的尺度也是不一样的。 四；不合理授权。四；不合理授权。 授权之前，管理者要做好充分的准备。如果授权太快，很可能出授权之前，管理者要做好充分的准备。如果授权太快，很可能出现考虑不周或者下属无法适应。虽然提高了工作效率，但是速度现考虑不周或者下属无法适应。虽然提高了工作效率，但是速度过快会适得其反。过快会适得其反。选定授权对象后，要根据其能力大小和个性特征适当授权。能力强选定授权对象后，要根据其能力大小和个性特征适当授权。能力强的人，适当多授一些权，这样既可以将事情办好，又培养锻炼人。的人，适当多授一些权，这样既可以将事情办好，又培养锻炼人。对于能力较弱的，不宜一下子授予重权。性格外向的人，宜授予对于能力较弱的，不宜一下子授予重权。性格外向的人，宜授予解决人际关系及部门沟通协调的事情。对内向的人，宜授予其分解决人际关系及部门沟通协调的事情。对内向的人，宜授予其分析或者研究性的问题。析或者研究性的问题。 五；随意批评。五；随意批评。 无论如何，在看到最终结果之前，一般不要对下属进行批评。信无论如何，在看到最终结果之前，一般不要对下属进行批评。信任并不等于放任。授权后，领导者有必要从旁边加以引导，对于任并不等于放任。授权后，领导者有必要