中山地产集团有限公司组织管理手册（沟通版）

1、 房地产商域网 - 海量房地产资料下载 中山地产集团有限公司组织管理手册（沟通版）发布日期：2009年月日 生效日期：2009年月日房商网 - 全国最低价销售2011房地产营销策划大全联系QQ：1053527879 中山地产集团有限公司组织管理手册文件编号ZSGH-ZZGL-ZZ001版本/修订A/0第 12 页共 76 页修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人审批人目录第一章 手册说明5第二章 组织设计基本思路6一、组织设计的基本原则6二、本地项目部运作模式8三、本地项目公司运作模式9四、异地项目公司运作模式9第三章 中山地产集团有限公司组织架构图与管理职责10一、地产集团组织架构图10二

2、、项目公司（项目部）组织架构11三、手册关键词说明13四、项目开发业务职责边界划分说明14A总部对本地项目公司（项目部）的管控-权责分配框架14B总部对异地项目公司的管控-权责分配框架17五、投资决策委员会组成及职责20六、专业委员会组成及职责20第四章 中山地产集团有限公司部门职责22一、地产集团岗位设置图22二、部门通用职责23三、各部门专业职责说明25(一)总裁办职责说明25(二)行政人事部职责说明29(三)物业管理部职责说明32(四)规划设计部职责说明34(五)工程管理部职责说明38(六)采购管理部职责说明40(七)营销管理部职责说明42(八)客户关系部职责说明45(九)成本管理部职责

3、说明48(十)财务管理部职责说明51第五章 项目公司（项目部）职责54一、本地项目部职责54二、本地项目公司职责56三、异地项目公司岗位设置图58四、异地项目公司各部门职责59(一)综合办公室职责说明59(二)财务部职责说明62(三)成本部职责说明64(四)工程部职责说明66(五)营销部职责说明69第六章 中山地产集团岗位设计71一、地产集团岗位设计原则71二、地产集团（含本地项目公司、项目部）岗位清单72三、地产集团异地项目公司岗位清单75第一章 手册说明本手册用以说明中山地产集团有限公司（以下简称公司）的组织关系、部门架构、部门职责描述及主要输出文件，是公司组织管理的基本文件。是在公司组织

4、管控设计方案基础上的深化和细化设计，它主要包括以下五部分内容：一、 组织设计的基本原则：本部分阐明了公司现阶段组织设计的基本思想，包括组织架构选择的原则、项目运作模式选择的思路、岗位设计的原则和规范，以指导今后的组织运作与组织管理；二、 组织架构图及管理职能描述：本部分阐明了公司管理决策机构、专业委员会、职能部门的设置及职责，并通过组织架构图阐述了组织的指挥关系；三、 集团部门架构图、职能定位：主要阐明了地产集团各部门的设置目的、职能、主要工作任务；四、 项目公司（项目部）架构图、职能定位：主要阐明了项目公司各部门的设置目的、职能、主要工作任务；五、 集团及项目公司（项目部）的部门岗位设计。本

5、手册是公司组织管理的基本文件，由总裁办负责日常维护，总裁办应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年组织对公司组织架构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案并更新，组织架构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。第二章 组织设计基本思路一、 组织设计的基本原则中山地产集团有限公司在进行组织设计时，应遵循组织设计的八大原则：此次组织设计时，重点考虑如下组织原则的应用：（一）精简高效原则考虑房地产行业的特点，为提高运作效率，充分考虑房地产行业的风险主要集中在价值链前端的特点，组织设计时一方面要照顾专业化、精细化、重点管控的需要，另一方面也要在满足由组织目

6、标所决定的业务活动需要的前提下，提升整体运作效率，更好地实现组织的目标。精简高效原则要求组织在设计时要考虑：1. 减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率；2. 精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本；3. 尽可能使关联度较大的职能集中在一个部门内或关联度较大的部门集中在一个系统内，以提高专业范围内的沟通、协作、运作的效率；4. 在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰化和明确化，减少责任重叠，减少多头负责，避免职责的缺失；5. 注意信息技术的应用。（二）责权一致原则责权一致是岗位任职者在履行职责时的基本要求，在进行组织架构设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又

7、要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权。责权一致原则要求：1. 责任和权力互为前提，要承担责任，须授予职位相应的权力；2. 责任和权力要对等，隐含了责任和权力的有限性，没有无限的责任，更没有不受制约的权力，享有什么权力就要承担相应的责任，没有尽到责任，权力自然就失去存在的必要；3. 广义的责权一致原则还包含职、责、权、利统一的原则。权责不是随意性地可以授予任何人，权责承担者必须具备一定的资质，被授予一定层级的职位，反过来说，就是权责实际不是授予个人的，而是授予职位的，在这个职位上，他要承担某项职责，需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力，

8、当他使用权力完成职责后他应该获得相应的利益。责权一致原则是职位设计工作的基本原则。本组织管理手册重点在于清晰界定部门职责范围，其权力更多地在职位说明书与组织授权手册中予以明确，本手册是职位说明书与责权体系手册制定的依据。（三）有效管理幅度原则每一名管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，它取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素质状况、企业的信息技术运用状况等。在进行组织分析与设计必须予以充分考虑。企业在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度越大，层次越少，管理幅度越小，层次越多。因此，在进行组

9、织设计时必须有效平衡房地产行业与公司自身的各种因素，设置合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平衡。（四）客户导向原则随着房地产行业的逐步成熟，房地产企业的经营运作模式将由产品导向转向客户、市场导向，因此，在组织管理模式设计上应强化客户导向原则。客户导向原则要求：1. 必须强化互为客户的理念，建立面向流程、客户驱动的互为客户式组织。互为客户即企业在外部以用户为客户，在内部各部门互为客户。部门间以服务外部客户的方式来服务内部客户，将部门之间的职能关系发展成互为客户式的服务关系；2. 以客户需求为起点，以满足客户需求为中心，使组织架构满足特定的内、外部客户的需求；3. 有

10、效整合公司业务流程，强化客户服务机构与职责，使之与客户导向原则相匹配。（五）专业分工和协作原则机构的设置、职能的分工应该是动态的，是在公司发展战略要求下对公司现有资源的不断整合、调整的过程，是公司规模由小到大、企业管理由粗放到精细的不断深入过程。分工是科学、协作是管理，而整合是艺术。基于专业分工和协作原则，公司在进行部门的设置与划分、业务的归口时，应兼顾专业分工及协作配合的需要。基于地产行业市场化运作、整体性竞争、专业化生存、精细化发展的认识，在前期多年房地产开发运作的基础上，公司一方面必须进一步强化专业化分工，使设计、工程、销售等内部运作水平与专业能力进一步提升；另一方面鉴于设计、工程、成本

11、、项目管理等方面人才资源的有限性、紧缺性，要求这些资源必须在分工的基础上进行跨部门协作，共同完成如项目设计、招标等工作。二、 本地项目部运作模式(一) 项目部主要负责项目计划的推动和施工管理，对工程的进度、质量、成本和安全负责，并参与方案、初步设计、施工图设计任务书及设计成果的评审；(二) 在项目启动阶段确定项目部经理人选，项目部经理组织工程进度计划的编制和各专项计划的协调，参与项目开发全过程，为今后培养综合能力强的项目经营管理人才做准备；(三) 公司将结合员工的专业能力水平，逐步强化项目部经理的职能；(四) 项目部人员分为两类：一类为长驻项目部人员，如项目部专业工程师，接受项目经理直接领导；

12、二类为直接服务于项目部的职能部门人员，接受原职能部门和项目经理的双重领导，如现场预算人员、现场设计服务人员等。三、 本地项目公司运作模式（一）本地项目公司主要采取弱矩阵式管理模式。（二）项目公司主要负责项目总体计划的执行和施工管理，对工程的进度、质量、成本和安全负责，并参与方案、初步设计、施工图设计任务书及设计成果的评审；（三）在项目启动阶段确定项目公司总经理人选，项目公司总经理组织项目进度计划的编制和各专项计划的协调，参与项目开发全过程，为今后培养综合能力强的项目经营管理人才做准备；（四）公司将结合员工的专业能力水平，逐步强化项目公司总经理的职能；（五）项目公司人员分为两类：一类为长驻项目人

13、员，如项目专业工程师，接受项目总经理直接领导；二类为直接服务于项目的职能部门人员，接受原职能部门和项目总经理的双重领导，如现场预算人员、现场设计服务人员等。四、 异地项目公司运作模式(一) 异地项目公司主要采取强矩阵式管理模式。(二) 项目公司主要负责项目扩初之后的项目管理工作（包括设计、成本、权限范围内的采购、施工、销售、客服管理）并参与项目前期的定位以及概念、方案设计工作；(三) 集团在项目启动之前确定项目公司的组织框架以及项目公司总经理、总经理助理、部分关键部门负责人的人选，项目公司总经理负责统筹项目的开发管理；(四) 项目公司人员分为两类：一类为集团派驻人员，如项目公司总经理，总经理助

14、理、部分关键部门负责人；二类为项目公司自聘人员，项目公司有权自聘人员的决定权，但人员的编制由集团决定，自聘人员名录须报集团行政人事部备案。第三章 中山地产集团有限公司组织架构图与管理职责一、 地产集团组织架构图 备注：1. 矩阵式管理图中，纵向为专业及部门划分，横向为项目划分；2. 纵向对技术和职能负责，横向对项目任务负责。 二、项目公司（项目部）组织架构1、本地项目部组织架构2、本地项目公司组织架构 3、异地项目公司组织架构备注：1）对项目管理采取弱矩阵式，工程部负责工程管理、设计管理、工程采购管理职能；2）当项目公司只有一个项目时，不设项目部，二个及以上项目时拆分为项目一部、项目二部等；3

15、）项目部负责现场施工管理，工程部负责对各项目部的协同管理、检查和技术支持。中山地产集团有限公司组织管理手册文件编号ZSKH-ZZGL-ZZ001版本/修订A/0第 19 页共 76 页三、手册关键词说明1. 建议：口头或书面要求；2. 听证：公司最高机构评估项目可行性研究、进行项目决策的过程；3. 组织/主持：对某项工作或活动负有主导责任；4. 负责：负有某项工作或活动的责任；5. 参加（参与）：与其他主导部门共同完成工作或活动，负有一定的责任；6. 配合：阶段性参与其他主导部门组织的工作或活动，负有一定的责任；7. 评审：主导部门组织相关部门对拟决策的议题或文件进行讨论、评价并给出意见；8.

16、 审核：对拟决策的议题或文件进行审查核实，可能提出意见或产生变更；9. 审批：对拟决策的议题或文件进行审查批准，可能提出意见或产生变更；10. 批准：对拟决策的议题或文件进行终审，给出执行许可；11. 备案：向有关部门或领导备份或告知相关规定或审批结果；12. 监控：根据工作计划或制度对执行过程中是否偏离工作目标进行监察和纠正；13. 审计：根据公司制度规范、流程、国家法规审查公司各类工作是否有违规现象，提出审查意见的过程；14. 考核：根据绩效管理方案针对工作目标的实现程度进行评价；15. 公司：指集团；16. 集团总部：指集团十个一级管理部门（如总裁办、规划设计部）；17. 本地项目部：指

17、位于中山本地的项目部；18. 本地项目公司：指位于珠三角地区的项目公司；19. 异地项目公司：指位于珠三角以外地区的项目公司。四、项目开发业务职责边界划分说明A总部对本地项目公司（项目部）的管控-权责分配框架总部q 负责概念、方案设计q 负责景观概念方案设计q 负责景观施工图设计审核q 示范区综合方案设计审核q 材料部品清单评审q 负责重大设计变更q 组织项目策划和产品定位评审q 组织概念设计q 编制项目运营目标任务书及评审(时间节点要求、产品质量要求、成本要求、利润要求、资金要求）1投资拓展阶段 3设计管理阶段2项目策划阶段方式：直接组织、操作并决策 方式：直接操作 方式：实施方案前直接操作

18、，施工图评审决策本地项目公司（项目部）q 区域内土地信息收集 q 协助可行性研究q 组织项目策划及产品定位q 组织概念设计q 编制项目运营目标任务书q （时间节点要求、产品质量要求、成本要求、利润要求、资金要求）q 负责扩初、施工图设计q 各期经济技术指标确认q 景观概念、方案设计q 示范区综合方案设计q 编制部品材料清单q 组织材料设备选型定板q 项目施工配合备注：以上由总部规划设计部负责备注：以上由总部总裁办负责备注：以上由总部总裁办负责q 进行前期土地信息收集q 组织可行性研究及决策q 土地投资方案决策方式：采购方式与程序决策直接操作战略与集中采购权责范围采购审批决策直接操作标准化合同q

19、 标准化合同的建立q 项目采购方式策划q 供应商选择及评价标准的制定q 项目采购方式策划决策q 供应链管理q 战略采购、集中采购q 招标采购资料的备案q 权限范围内招标采购q 权限范围内供方选择审批q 权限范围内合同的审批q 招标采购资料及合同备注：以上由总部采购管理部负责4招标采购过程供应商管理总部管控方式4招标采购过程供应商管理总部 总部管控方式本地项目公司（项目部）5成本管理阶段方式：直接操作估算测算目标成本审批方案设计后目标成本制定施工图预算后目标成本审批动态成本监控预警超目标成本审批 q 新进入城市成本水平调查q 成本管理体系的建立q 投资拓展阶段的成本估算q 方案设计成本测算q 方

20、案设计后预控目标成本制定q 施工图预算阶段实施目标成本审核q 动态成本月报监控备案q 审核所有工程结算q 项目成本后评估备案、总结、推广q 权限内超目标成本审批q 方案阶段的成本测算q 组织扩初阶段的成本测算q 组织施工图阶段的成本预算q 权限外的工程签证和设计变更报总部进行审批q 编制动态成本分析报告并提交总部进行备案q 组织工程结算，提交总部进行审批q 组织项目成本后评估q 组织超目标成本审核q 组织合同的签定备注：以上由总部成本管理部负责6工程管理阶段方式：主动监控 信息监控 q 工程技术标准的制定q 制定工程检查计划及标准q 评审工程管理作业指导书q 工程进度、质量、安全文明监控q 审

21、批重大质量、安全事故的处理q 四新技术的推广应用q 对项目管理月报进行备案和分析，提出建议7运营管理职能q 组织制定项目里程碑节点计划q 下属公司年度经营计划评审q 审核下属公司资金计划q 全公司项目计划运营分析方式：主动监控信息监控 q 每月编制资金计划q 编写月度工作计划q 配合工程技术标准的制定q 接受总部工程检查q 组织制定工程管理作业指导书q 工程质量、进度、安全、成本控制q 每月对总包和监理方进行评估q 每月编制项目管理月报q 权限范围内的签证管理q 材料设备验收q 组织工程、材料设备付款管理q 保修期内的维护修理总部 总部管控方式本地项目公司（项目部）8营销管理阶段方式：营销方案

22、操作营销供方及销售价格决策主动监控（风险检查）信息监控和预警 q 区域房地产市场及 客户调查和研究q 备案审核整体营 销方案（策略、营 销费用、营销创新）q 权限内销售动态信 息和销售总结q 销售变更管理q 项目品牌管理9客服管理阶段方式：组织操作客户满意调查信息监控和预警知识经验转化q 全公司层面客户活动策划q 重大投诉和危机事件处理q 客户投诉月报汇报、分析q 组织客户满意度调查q 负责大客户关系维护q 组织入住管理q 客户活动的实施管理q 客户投诉处理q 策划开展客户活动q 编写投诉处理月度q 组织权限范围内的维修及赔偿管理备注：以上由总部客户关系部负责10物业运营阶段方式：操作管理公司

23、选择管理公司运营监控整体推广方案策划q 管理公司选择q 预算管理q 工作内容监控与改进建议q 物业维护配合q 组织制定整体营销方案（包括策略、销售费用、营销创新）q 组织制定销售价格q 组织编制阶段性营销方案和 季度营销方案q 组织编制月度营销方案q 组织制定样板区设计方案q 每月编制销售动态信息和销售总结q 销售现场组织及管理q 供方选择及合同签订管理q 权限范围内销售变更管理备注：以上由总部营销管理部负责11项目行政管理方式：总裁办、人事行政部负责监控（行政管理、制度执行、人员考核等检查）信息监控和预警q 对项目公司行政人事管理q 项目团队组建q 人员配置q 人员绩效管理q 对项目执行情况

24、进行检查q 负责对业务部门派驻项目的人员进行日常行政管理q 对项目派驻人员进行绩效考核备注：以上由项目公司总经理负责B总部对异地项目公司的管控-权责分配框架q 扩初、施工图设计管理q 各期经济技术指标确认q 参与景观概念、方案设计q 负责示范区综合方案设计q 编制部品材料清单q 组织材料设备选型定板q 项目施工配合q 负责一般设计变更总部q 负责概念、方案设计q 负责景观概念方案设计q 负责景观施工图设计审核q 示范区综合方案设计审核q 材料部品清单评审q 负责重大设计变更q 组织项目策划和产品定位评审q 组织概念设计q 编制项目运营目标任务书及评审(时间节点要求、产品质量要求、成本要求、利润

25、要求、资金要求）1投资拓展阶段 3设计管理阶段2项目策划阶段方式：直接组织、操作并决策 方式：直接操作 方式：实施方案前直接操作，施工图评审决策异地项目公司q 进行前期土地信息收集q 组织可行性研究及决策q 土地投资方案决策方式：采购方式与程序决策直接操作战略与集中采购权责范围采购审批决策直接操作标准化合同q 标准化合同的建立q 项目采购方式策划q 供应商选择及评价标准的制定q 项目采购方式策划决策q 供应链管理q 战略采购、集中采购q 招标采购资料的备案总部管控方式4招标采购过程供应商管理q 区域内土地信息收集 q 协助可行性研究q 参与项目策划及产品定位q 参与概念设计q 参与项目运营目标

26、任务书制定q （时间节点要求、产品质量要求、成本要求、利润要求、资金要求）q 权限范围内采购q 权限内供应商管理q 权限范围内供方选择审批q 权限范围内合同的审批q 招标采购资料及合同提交总部进行备案q 参与里程碑节点计划制定和评审q 制定年度经营计划q 编制项目总体开发计划并 编写及审批专项计划q 每月编制资金计划q 编写月度工作计划q 本公司项目计划运营分析q 配合工程技术标准的制定q 接受总部工程检查q 组织制定工程管理作业指导书q 工程质量、进度、安全、成本控制q 每月对总包和监理方进行评估q 每月编制项目管理月报q 权限范围内的签证管理q 材料设备验收q 组织工程、材料设备付款管理q

27、 保修期内的维护修理总部 总部管控方式异地项目公司5成本管理阶段方式：直接操作估算测算目标成本审批方案设计后目标成本制定施工图预算后目标成本审批动态成本监控预警超目标成本审批 q 新进入城市成本水平调查q 成本管理体系的建立q 投资拓展阶段的成本估算q 方案设计成本测算q 方案设计后预控目标成本制定q 施工图预算阶段实施目标成本审核q 动态成本月报监控备案q 审核所有工程结算q 项目成本后评估备案、总结、推广q 权限内超目标成本审批6工程管理阶段方式：主动监控 信息监控 q 工程技术标准的制定q 制定工程检查计划及标准q 评审工程管理作业指导书q 工程进度、质量、安全文明监控q 审批重大质量、

28、安全事故的处理q 四新技术的推广应用q 对项目管理月报进行备案和分析，提出建议7运营管理职能q 组织制定项目里程碑节点计划q 下属公司年度经营计划评审q 审核下属公司资金计划q 全公司项目计划运营分析方式：主动监控信息监控 q 负责扩初阶段的成本测算q 负责施工图阶段的成本预算q 负责制定施工图预算后的实施目标成本q 权限外的工程签证和设计变更报总部进行审批q 编制动态成本分析报告并提交总部进行备案q 组织工程结算，提交总部进行审批q 组织项目成本后评估q 组织超目标成本审核q 组织合同的签定总部 总部管控方式异地项目公司8营销管理阶段方式：营销方案操作营销供方及销售价格决策主动监控（风险检查

29、）信息监控和预警 q 区域房地产市场及 客户调查和研究q 备案审核整体营 销方案（策略、营 销费用、营销创新）q 权限内销售动态信 息和销售总结q 销售变更管理q 项目品牌管理9客服管理阶段方式：组织操作客户满意调查信息监控和预警知识经验转化q 全公司层面客户活动策划q 重大投诉和危机事件处理q 客户投诉月报汇报、分析q 组织客户满意度调查q 负责大客户关系维护10物业运营阶段方式：操作管理公司选择管理公司运营监控整体推广方案策划q 管理公司选择q 预算管理q 工作内容监控与改进建议q 物业维护配合q 组织制定整体营销方案（包括策略、营销费用、营销创新）q 组织制定销售价格q 组织编制阶段性营

30、销方案和 季度营销方案q 组织编制月度营销方案q 组织制定样板区设计方案q 每月编制销售动态信息和销售总结q 销售现场组织及管理q 供方选择及合同签订管理q 权限范围内销售变更管理q 组织入住管理q 客户活动的实施管理q 客户投诉处理q 策划开展客户活动q 编写投诉处理月度q 组织权限范围内的维修及赔偿管理q 协调总部进行满意度的调查11项目行政管理方式：总裁办、人事行政部负责监控（行政管理、制度执行、人员考核等检查）信息监控和预警q 对项目公司行政人事管理q 项目团队组建q 人员配置q 人员绩效管理q 对项目执行情况进行检查q 项目人员内部管理q 执行总部行政人事管理制度中山地产集团有限公司

31、组织管理手册文件编号ZSKH-ZZGL-ZZ001版本/修订A/0第 21 页共 76 页五、投资决策委员会组成及职责² 投资决策委员会职权（向董事长负责）A. 投资决策委员会构成：主席：董事长执行主任：总裁办主任委员：董事会成员、专业负责人、外部专家及董事长指定的其他人员等；常设部门：总裁办B. 工作职责：1. 对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议；2. 对公司章程规定的须经董事会批准的重大投资、融资、资产处置方案进行研究并提出建议；3. 对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议；4. 对经董事会批准的以上事项的实施情况进行检查；5. 董事会授权的其他事宜。C. 议事频率

32、：月度例会/临时会议六、专业委员会组成及职责² 产品决策委员会职权（向董事长负责）A. 产品决策委员会构成：1) 主席：董事长2) 执行主任：设计总监3) 委员：高管团队、外部专家以及董事长指定的其他人员4) 常设部门：规划设计部B. 工作职责：1. 批准公司产品创新研究工作；2. 审核确定公司的产品系列；3. 审核公司的设计标准体系；4. 确定项目产品配置标准（产品档次）；5. 监督公司项目产品标准的使用。C. 议事频率：季度例会/临时会议² 招投标委员会职权（向总裁、董事长负责）A. 招投标委员会构成：1) 组长：总裁2) 执行组长：工程主管高管3) 委员：高管团队、公

33、司法律专业人员以及总裁指定的其他人员4) 董事长出席小组会议5) 常设部门：采购管理部B. 工作职责：1. 审议招标部门提出的招标方案；2. 审定和批准合格供方名录；3. 负责评标和定标；4. 负责董事长要求的招标复议以及重新招标的组织；5. 负责审议紧急项目的招标方案。C. 议事频率：不定期，业务发生时 ² 营销委员会（向总裁、董事长负责）A. 营销委员会构成：1) 委员：总裁2) 执行委员：营销总监3) 成员：高管团队、外部专家、总裁指定的其他人员4) 常设部门：营销管理部B. 工作职责：1. 审议通过项目的整体营销策划方案；2. 审议通过项目的销售价格策略、方案及价格调整方案；

34、3. 审议通过项目的营销费用预算；4. 研究协调项目营销过程中出现的其他重要工作。C. 议事频率：不定期，业务发生时中山地产集团有限公司组织管理手册文件编号ZSKH-ZZGL-ZZ001版本/修订A/0第 76 页共 76 页第四章 中山地产集团有限公司部门职责一、 地产集团岗位设置图二、 部门通用职责部门通用职责、工作内容及输出文件职能主要工作任务与内容部门发展1） 负责部门的专业能力建设，开展本部门专业能力的培训、交流和总结；2） 负责根据业务发展要求制定创新课题，不断进行业务和管理方面的创新；3） 负责部门的团队建设，提高团队士气和员工工作积极性；4） 在行政人事部的指导下，辅导、培养本

35、部门员工的职业成长；5） 负责拟定本部门的培训需求，并配合行政人事部实施业务培训和岗位培训；6） 负责撰写和上报本部门大事记。制度体系建设1） 组织贯彻执行公司及行业有关政策、制度，编制及修订完善本专业管理标准及规章制度，并组织实施；2） 负责健全和完善与本部门职能相关的管理制度、管理流程、作业指引、成果标准和使用模板等，并组织培训和实施，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。战略配合1） 根据公司整体战略发展规划，分解、细化和制订本部门的专业职能规划及业务规划，为实现公司整体战略目标提供保障和战略决策依据；2） 在本专业职能规划期内落实各项规划内容，并根据外部市场环境和内部管理环境的变化，滚

36、动修订规划目标，确保公司整体战略目标的实现。计划管理1） 负责根据公司战略发展规划和年度经营目标，编制部门年度、季度和月度计划，并负责部门计划的实施与控制；2） 根据公司业务开展的实际情况，对本部门工作计划目标进行有效分解，并监督辅导本部门相关人员的落实情况；3） 参加计划调度会，对本部门的计划执行情况进行总结，按要求进行整改。日常工作管理1） 根据公司的绩效管理制度，配合建立本部门及所属岗位的关键绩效考核指标；2） 负责根据公司绩效管理制度及考核指标，开展本部门员工的绩效辅导、绩效考评和绩效面谈等工作；3） 负责编制部门预算，并按批准的预算组织实施和控制；4） 负责在行政人事部的组织下，完成

37、本部门职位说明书的修订和完善工作；5） 负责本部门各类统计报表的编制、汇总及上报工作；6） 承担与本部门有关的文件资料的起草和归档整理工作；7） 负责对本部门所使用的设施、设备及办公用品进行日常维护、管理工作。知识管理1） 负责总结本部门业务工作开展过程中的成功经验和失败教训，不断积累，逐步形成本专业知识库和教学案例；2） 负责总结本部门先进、科学的管理经验或方法供其它部门学习或分享；3） 参与项目后评估，完成本专业板块的总结和评估；4） 有计划地组织员工在专业知识方面进行深化学习；5） 负责本专业系统的专业培训组织实施，编制专业培训计划和培训经费预算，组织公司内专业人员的交流、座谈和培训，促

38、进专业管理水平的提高。协作配合1） 根据公司的管理制度和业务流程，配合工作主导部门完成各项工作；2） 对本部门主导的工作，主动协调相关部门配合，按时完成工作；3） 完成领导交办的其它任务。对下属部门的管控与支持1） 按管理层级与职责权限审核项目部/项目公司的重大专业管理制度；2） 指导项目部/项目公司的专业管理，帮助解决专业管理中的重大问题；3） 为项目部/项目公司提供专业支持服务。备注编制信息起草审核审核审批更新日期三、 各部门专业职责说明(一) 总裁办职责说明部门名称总裁办部门编号部门负责人岗位名称直接上级岗位名称岗位编制9个定员数量人部门组织结构图部门设置目的概述总裁办是公司的运营管理中

39、心、投资发展中心和风险控制中心。1、通过经营计划管理、项目计划体系与流程管理体系的建立和实施、信息化建设等，保证公司与项目运营的有效开展，提升公司管理效率和竞争力；2、通过科学合理地进行项目拓展，为公司发展创造持续竞争力；3、通过法务管理及各项审计工作，防范公司经营风险。部门职责、工作内容及输出文件职能主要工作任务与内容基本职能战略管理1） 在公司董事长的领导下，根据集团的发展战略规划，组织相关部门研究公司的使命、愿景、战略远景；2） 组织制订公司中长期（3-5年）战略目标与发展规划，明确公司未来发展重点区域、核心产品及核心能力等；3） 组织制订职能战略，促进战略实施与落地；4） 及时跟踪与预

40、测战略环境变化，提出战略修正建议。行业与目标区域研究1） 及时收集、整理、分析国家及地方宏观政策、经济发展、产业政策与行业发展动态；2） 负责目标区域经济发展、城市规划、政府效率、消费文化及土地相关政策等信息的收集、分析与研究；3） 负责目标区域的房地产市场趋势、区域房地产发展和相关市场信息收集、分析与研究；4） 组织市场调查与项目考察，撰写研究报告并提出投资建议。土地储备计划1） 负责根据公司发展战略制定公司未来的土地储备计划；2） 负责收集土地信息，建立并维护公司的土地资源信息库。项目拓展1） 负责与项目开发相关政府部门、合作单位或土地出让方联系，建立前期沟通和协商渠道；2） 组织寻找价值

41、增长潜力大的区域或地块，谋求合作机会。项目可研论证1） 负责组织对项目进行预可研审批(本地项目及未进入城市由集团负责编制项目建议书，已进入异地区域由项目公司负责编制项目建议书)；2） 针对经审批拟研究项目，提出项目可研计划与可研小组建议名单；3） 组织相关部门编制项目可行性研究报告；4） 组织项目可行性研究的评审会，为项目投资决策提供信息；5） 负责将经公司内部审议确定的可行性研究报告上报地产集团董事会审批。土地获取1） 根据公司批准的项目可行性研究报告提出商务谈判方案，负责与相关合作方的商务谈判工作，并组织合作协议的签订；2） 根据公司批准的项目可行性研究报告参加政府土地主管部门的招、拍、挂

42、；3） 组织各部门对计划竞买的土地进行综合分析，编制竞买方案，向公司领导提出竞标建议；4） 组织竞买投标文件的准备，递交竞买申请书及竞标投标文件，配合公司领导进行竞标工作；5） 负责与土地方合作挂牌的委托土地评估、挂牌申请、数据编制、关系协调等工作。计划管理1） 负责建立、健全公司计划管理体系，并组织实施；2） 根据公司战略和年度经营目标，组织编制集团年度经营计划，组织确定各部门年度工作目标；3） 监督各部门制定部门年度、季度、月度部门工作计划，并定期检查考核各部门工作计划；4） 组织计划平衡会，总结和分析项目计划与部门计划完成情况，提出计划预警；5） 负责年度经营计划及项目总体计划的执行监督

43、、评估与考核；6）负责审阅部门上报的“工作周报”、“工作月报”并根据公司计划检查和改善部门工作。流程与运营管理1） 负责流程体系的建立与运行维护、优化工作；2） 检查和监督公司管理和业务流程管理体系执行情况；3） 指导异地项目公司的流程体系建立和维护工作；4） 调控项目进度和资源有效整合及配置管理。信息管理1） 负责总部下属项目公司的经营报表、工作报表的收集并组织审核；2） 负责根据项目公司的月报信息组织工作检查、指导和协调；3） 负责向领导层汇报有关下属项目公司运营状况和审批事项；4） 负责公司会议（月度、半年度以及年度会议等）的筹备和组织工作，形成会议纪要并督办会议决议事项，进行会议的总结

44、工作；5） 为公司领导层提供综合性、辅助性服务工作及其间的信息传递；6） 负责公司重大活动的策划组织；7） 负责OA中会议管理模块的建立、设置、使用与监管；8） 协助其他部门完成集团级别会议的通知、准备和会务服务，并负责行政支持和服务工作。IT管理1） 负责公司信息系统规划，组织公司信息化建设；2） 负责公司信息化平台的选择、实施和推广工作，整合不同信息平台的接口；3） 负责公司信息安全和信息权限设定。品牌策划与管理1）制定公司品牌战略规划，确定品牌愿景目标、核心价值、品牌定位和推广目标；2）协助客户关系部制定公司品牌建设方案及实施计划，并跟踪其落实；3）负责集团所有公司识别系统的整合与策划设

45、计，并监督标识系统的正确使用；4）负责集团范围内所有商标的管理。企业文化建设1） 根据公司经营战略，编制企业文化建设规划，并组织实施；2） 负责提炼、建立、维护公司的理念文化、行为文化；3） 负责企业文化活动（公司晚会、员工文体活动、节假日活动等）的策划与组织实施。外联与公共关系管理1） 负责协调公司与政府部门、社会各界的联络与关系维护，拓展公司公共关系资源与渠道；2） 组织进行公司的公务接待工作，协调有关部门做好食宿、交通及参观考察等活动安排。合同管理1） 负责公司所有经济合同的统筹管理；2） 负责监督经济合同的执行情况，及时指导或纠正；3） 负责监督经济合同的谈判；法务管理1） 协助公司领

46、导正确执行国家法律、法规和政策，对公司重大经营决策提供法律意见；2） 参与公司重要决议、规章制度及重大经济活动相关的法律文书的起草和修订；3） 负责处理公司仲裁法律事务、诉讼法律事务和非诉讼法律事务；4） 收集房地产相关法律、法规，建立公司法规汇编、案例等知识库，开展法律知识培训；5） 为集团、下属企业及各项目公司提供商务活动所需的法律咨询服务与法律支持服务；6） 参与公司规章制度的制定和合法性审查工作；7） 负责公司外聘律师的选择考查、合同签定、日常工作安排、费用审核、绩效考核等管理工作；8） 为公司危机处理提供法律援助；9） 参与编制、审核公司标准合同文本；10） 参与经济合同的前期谈判并

47、进行审查。文秘工作1） 督促公司各部门上报相关信息文件，对各部门报送的工作信息进行收集、整合、传递、跟踪、监督、考评等工作；2） 负责公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下发等工作；3） 负责公司会议的组织筹备工作，形成会议纪要并督办会议决议事项，进行会议的总结工作；4）负责管理公司公章，对用印审核并进行记录，确保印鉴的安全和有效使用。档案管理1） 负责公司档案管理系统的建立、设置、使用与监管；2） 负责公司所有一级档案【包括文件、图纸、合同、协议、录音录像带（非文艺性）、图样、照片等资料】的收集、归档、整理、保管、统计、借阅服务等工作，并注意保密；3）

48、组织各部门档案数据管理工作及公司档案库房的管理工作；4） 参与公司项目竣工档案的验收以及向档案馆、市政各专业公司、使用单位移交档案工作。公文管理1） 负责公司级文件（主要包括公文、数据、信息等）的流转，沟通内部联系，保证公司内部的上情下达和下情上报，并负责将领导批示信息以电子或书面形式下发并留存；2） 对公司形成的各种文件、合同、协议、函、会议纪要等正式文件的书写规范化进行审查；3） 负责公司名义发文的文件编号、登记管理。内部审计工作规划1） 组织建立、健全公司内部审计管理体系，规避经营过程中的风险；2） 组织统筹公司内部的审计资源，制定公司内部审计计划，报董事长审批后执行。财务审计1） 负责

49、对公司的财务预算及财务收支情况进行审计；2） 负责对公司的资产、负债及损益情况进行审计；3） 负责对公司的投资及经营状况进行审计；4） 负责公司合作经营和合作项目的合同执行情况、投资及财产的经营使用状况、效益进行审计；5） 对财务审计过程中发现的问题提出整改建议并监督落实。工程审计1） 负责建立、健全项目工程建设审计制度规范，建立重大项目的合规性跟踪审计及其他事项的报备抽查体系，包括但不限于采购审计、工程预结算审计、工程签证审计、经济合同审计等内容；2） 负责对公司重大项目的概算、预算、结算的合理性、合规性进行审计；3） 对工程审计过程中发现的问题提出整改建议并监督落实。管理审计1） 组织对公

50、司内部管理工作的审计，审计公司各部门对政策、法规、制度、合同和标准的遵守情况，并将发现的问题及时汇报公司领导，对相关部门提出整改建议并监督落实；2） 督促并配合进行流程规范化执行的定期审计；3） 负责公司年度经营绩效审计，并对中高层管理人员（含项目管理负责人）进行离任审计；4） 负责评审公司风险管理情况。董事会决议的其他专项审计1） 根据董事会决议和指示开展其他内部专项审计工作。本地项目公司（项目部）管控职能项目可研论证1） 负责本地项目的预可研工作，针对目标地块提出项目建议书（包括宗地状况、经济技术指标、合作条件、投资收益预测及初步分析报告）；2） 负责组织本地项目的可行性研究工作；3） 负

51、责本地项目的土地或项目转让合同的履行，负责土地合同款的支付和补充协议的签订工作；4） 负责拆迁项目的拆迁手续办理，委托拆迁公司实施拆迁工作。项目策划管理1） 组织相关部门进行深化细化项目产品定位、项目成本测算、设计策划、项目开发策划、营销初步策划等，相关成果由各专业部门负责提供；2） 负责组织明确项目开发分期、项目运营策略，即确定加速项目、标准复制项目、创新项目等运营策略；3） 根据项目策划结果组织制定项目运营目标书。项目计划管理1） 负责编制本地项目节点计划及项目运营计划并负责组织评审；2） 负责编制本地项目总体开发计划并负责组织评审。异地项目公司管控职能项目可研论证1） 指导异地项目公司收

52、集本地区域内的土地信息；2） 组织对异地项目公司所在区域内已通过初判的目标地块进行可行性研究；3） 跟进和监督土地或项目转让合同的履行，负责土地合同款的支付；4） 协助异地项目公司办理相关土地手续。项目策划管理1） 审核异地项目公司上报的项目运营目标书并组织评审。项目计划管理与监控1） 负责编制异地项目节点计划并组织评审，评审后下发项目公司编制项目总体开发计划；2） 审核异地项目公司上报的项目总体开发计划并组织评审。项目运营监控1） 负责异地项目公司的经营报表、工作报表的收集并组织分析审核。备注编制信息起草审核审核审批更新日期(二) 行政人事部职责说明部门名称行政人事部部门编号部门负责人岗位名称直接上级岗位名称岗位编制13个定员数