某企业绩效管理项目宣导手册

1、某企业绩效管理项目宣导手册一、公司各组织所面临的管理现状及改变方法一、公司各组织所面临的管理现状及改变方法1 1、公司各组织所面临的管理现状、公司各组织所面临的管理现状2 2、改变现状的有效方法、改变现状的有效方法现状概述现状概述现状归类现状归类在日常管理中，大锅饭现象在公司一定程度上仍然存在，干得多一点与干得少一点无明显差别公平与效率之间的矛盾公平与效率公平与效率业务管理中，简单追求效率，缺乏相对公平的有效措施绩效管理体制未建立系统科学的绩效管理体制以及相配套的多元化的人力资源激励体系绩效管理的导向功能未能渗透到员工具体的工作过程绩效导向文化绩效管理、激绩效管理、激励机制及文化励机制及文化（

2、续上表）（续上表）根源在于企业的利益与员工的利益未能完全结合在一起不存在绝对的公平，只存在相对的公平，只有在相对公平（即形成心理契约）的基础上追求最高的效率才能使企业与员工、与客户、与合作伙伴实现共赢硬件条件较好，可以形成认识物质文化企业文化企业文化制度文化管理制度不健全，运作流程不规范，激励机制不健全精神文化企业远景、宗旨、核心价值观、企业精神及管理观等2 2、改变现状的有效方法、改变现状的有效方法这么着了，听好这么着了，听好了，有效方法就了，有效方法就是是是啥呀？别废话！是啥呀？别废话！4 4、绩效管理的认识误区与正确认知、绩效管理的认识误区与正确认知6 6、绩效管理的三个侧重点、绩效管理

3、的三个侧重点二、绩效管理的基本认识二、绩效管理的基本认识2 2、绩效管理的根本目的、绩效管理的根本目的1 1、绩效与绩效管理的概念、绩效与绩效管理的概念5 5、绩效管理、绩效管理VSVS绩效考核绩效考核3 3、绩效管理的重要作用、绩效管理的重要作用对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1 1、管理者本人的绩效、管理者本人的绩效2 2、管理者所辖员工的绩效、管理者所辖员工的绩效3 3、管理者所辖部门和流程的绩效、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门的绩效

4、改进（矢量和最大原则）现部门的绩效改进（矢量和最大原则）管理者的绩效观念管理者的绩效观念 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效评估），进行奖励（激励机制），使监测），发现做得好的（绩效评估），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问

5、题所在，进行改正，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。 换句话，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上换句话，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，同时增强员工成功地达到目标的管理方所达成共识的过程，同时增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程法以及促进员工取得优异绩效的管理过程 。绩效管理的含义绩效管

6、理的含义2 2、绩效管理的根本目的、绩效管理的根本目的1 1、定期的审视和评估员工表现与潜能，或协助员工认、定期的审视和评估员工表现与潜能，或协助员工认识自己发掘潜在问题作为培训与发展，并据此规划未来识自己发掘潜在问题作为培训与发展，并据此规划未来发展目标。发展目标。2 2、贯彻组织整体目标到每一位员工，了解上级对其工、贯彻组织整体目标到每一位员工，了解上级对其工作的要求，如何有效完成这些要求，以及未来应改进之作的要求，如何有效完成这些要求，以及未来应改进之处。处。3 3、建立定期组织内双向沟通反馈、建立定期组织内双向沟通反馈 / /谘商辅导的管道，提谘商辅导的管道，提高团队士气与绩效。高团队

7、士气与绩效。4 4、提供有效评估制度，作为激励、薪资、升迁、职务、提供有效评估制度，作为激励、薪资、升迁、职务轮调等的依据。轮调等的依据。我们希望我们希望明确工作轻重主次，关注关键绩效明确工作轻重主次，关注关键绩效 寻求工作努力方向的牵引力而非约束力寻求工作努力方向的牵引力而非约束力 改善你的关键业绩绩效（改善你的关键业绩绩效（KPIKPI），促进你的成长），促进你的成长 高绩效高绩效的优秀的优秀员工员工我们希望我们希望我们希望我们希望绩效管理在员工利绩效管理在员工利益上的影响益上的影响部门负责人花更多的精力在辅导员工绩效提升上；部门负责人花更多的精力在辅导员工绩效提升上；正式绩效面谈渠道的建

8、立更有助于双方的沟通和共识，从而正式绩效面谈渠道的建立更有助于双方的沟通和共识，从而达成绩效；达成绩效；对部门、个人绩效的评价将更客观对部门、个人绩效的评价将更客观；绩效好的员工与绩效差的员工在收入上差距拉大绩效好的员工与绩效差的员工在收入上差距拉大；员工培训或职位提升等有据可循。员工培训或职位提升等有据可循。这个绩效管理，将对这个绩效管理，将对“我我”产生什么影响产生什么影响啊？啊？一个中心：绩效管理对谁一个中心：绩效管理对谁好处最大？好处最大？员工！员工！第一个基本点：第一个基本点：“人人”对体制的支持对体制的支持 第二个基本点：第二个基本点：评估系统的公平性评估系统的公平性4 4、绩效管

9、理的认识误区与正确认知、绩效管理的认识误区与正确认知认识误区认识误区正确认知正确认知绩效管理绩效管理“万能论万能论”“无用无用论论”绩效管理不能解决一切管理问题，绩效绩效管理不能解决一切管理问题，绩效管理是管理者和一般员工非常有用的一种管理是管理者和一般员工非常有用的一种管理方法管理方法是主管人员的负担、例行公事是主管人员的负担、例行公事绩效面谈不代表所有谈话和交流绩效面谈不代表所有谈话和交流是强迫员工表现更好或更努力是强迫员工表现更好或更努力的一种制约机制的一种制约机制绩效表单不能取代工作计划绩效表单不能取代工作计划只是在表现不佳时才需使用只是在表现不佳时才需使用绩效管理实施的成败上下一致的

10、认知很绩效管理实施的成败上下一致的认知很关键关键就是每循环周期完成一堆表格就是每循环周期完成一堆表格整体绩效高的团队更需要绩效管理整体绩效高的团队更需要绩效管理绩 效 管 理 是绩 效 管 理 是 H RH R 的 事 ， 与的 事 ， 与“我我”“”“无关无关绩效管理不能速成绩效管理不能速成试图用绩效考核的手段，来解决试图用绩效考核的手段，来解决机制和主管不懂管理等根本性的机制和主管不懂管理等根本性的问题问题不是为了分配而去绩效管理不是为了分配而去绩效管理员工是绩效管理的主角，员工是绩效管理的主角，HRHR是体制建是体制建设的组织者，工具和方法的提供与指导者，设的组织者，工具和方法的提供与指

11、导者，以及体制的监控者以及体制的监控者认识误区认识误区正确认知正确认知绩效管理就是秋后算绩效管理就是秋后算帐帐没有闲工夫紧迫盯人，没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈观察和提供反馈将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式，将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式，实际的报告系统格式就变得没那么重要了！实际的报告系统格式就变得没那么重要了！现在投资少许的时间，就不会等到问题益发严重后，现在投资少许的时间，就不会等到问题益发严重后，花上你更多的时间去善后！花上你更多的时间去善后！和员工一起澄清工作的期望和员工一起澄清工作的期望创造信任、协力合作的气氛创造信任、协力合作的气氛将员工视为工作伙伴将员工视为工

12、作伙伴将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效终极目标：协助员工学习对自己的工终极目标：协助员工学习对自己的工作做正确的自我评估和改进提升。作做正确的自我评估和改进提升。绩效管理模式上的变化绩效管理模式上的变化项项 目目以往的绩效考核或评估以往的绩效考核或评估现在的绩效管理现在的绩效管理目目 的的奖惩奖惩改善改善重重 点点过去过去未来未来对对 象象以人为主以人为主以事为主以事为主( (与其他人比较）与其他人比较）( (主要与目标比较）主要与目标比较）以个人为主以个人为主以部门为主以部门为主主管角色主管角色控制监督控制监督咨商协助咨商协助侧重点比较侧重点比较控制导向发

13、展导向经营导向关注核心人人人人组织组织主要目的薪酬晋升薪酬晋升绩效改进绩效改进战略沟通战略沟通沟通程度少少多多多多需要者HRHR经理经理业务经理业务经理企业高层企业高层组织影响中中高高极高极高6 6、绩效管理的三个侧重点绩效管理的三个侧重点1 1、绩效管理方法演进绩效管理方法演进中国企业的绩效管理发展阶段中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主管评价德能勤绩量化目标与国际接轨与国际接轨Management By ObjectiveManagement By Objective MBO MBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance

14、 Indicator KPI KPI关键绩效指标关键绩效指标 Balance Score Card Balance Score Card BSC BSC平衡计分卡平衡计分卡Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理，目标管理，19541954出生于出生于19091909年年1111月月1919日的现代管理学教父日的现代管理学教父彼得彼得 德鲁克德鲁克(Peter Drucker)(Peter Drucker)于于20052005年年1111月月1111日上午在洛杉矶附近的家中辞世，享年日上午在洛杉矶附近的家中辞世，享年9

15、595岁。岁。2 2、MBOMBO目标管理目标管理目标管理的五个步骤：目标管理的五个步骤：（1 1）目标确定）目标确定（2 2）执行计划）执行计划（3 3）检查（流程的重点）检查（流程的重点）（4 4）自我调节）自我调节（5 5）评价）评价目标管理的含义：目标管理的含义：l是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法绩的现代管理方法 。l目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实

16、现全面、有效的管理。的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。目标管理的主要作法是：目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员一起制由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况 。由于。由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为管理中的管管理中的管理理。 4 4、Balance Score CardB

17、alance Score Card BSC BSC平衡计分卡平衡计分卡前瞻性的绩效考核方前瞻性的绩效考核方法法Dr. David P. Norton (Dr. David P. Norton (诺顿诺顿)Robert KaplanRobert Kaplan卡普兰卡普兰 现执教于哈佛商学现执教于哈佛商学院领导力开发专业之院领导力开发专业之Marvin BowerMarvin Bower教席，担教席，担任哈佛教职已达任哈佛教职已达1818年。年。 结构结构层面层面意意 义义 说说 明明财务结果性指标揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献顾客确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客

18、的价值要求核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬内部流程明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现产生卓越表现的崭新流程创新流程效率优先学习与成长为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强BSCBSC的方面诠释的方面诠释战略规划战略规划绩效监控绩效监控经营管理目标与经营管理目标与计划计划考核结果用于激励考核结果用于激励与分配与分配绩效考核绩效考核1、绩效管理在经营管理中的定位、绩效管理在经营管理中的定位业务单元业务单元/部门部门/员工员工KPI体系体系绩效管理责任体

19、系绩效管理责任体系经营检讨经营检讨薪酬福利管理制度薪酬福利管理制度员工职业生涯发展等员工职业生涯发展等绩效绩效 改进循环改进循环四、绩效管理在经营管理中的定位、基本框四、绩效管理在经营管理中的定位、基本框架及在架及在HRMSHRMS中的地位中的地位2、绩效管理的基本框架、绩效管理的基本框架企业战略目标企业战略目标公司业务重点与公司业务重点与KPIKPI部门业务重点与部门业务重点与KPIKPI岗位业务重点与岗位业务重点与KPIKPI高层管理者绩效考核高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层员工绩效考核基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效绩效管理管理绩

20、效辅导绩效辅导绩效目标绩效目标绩效评价绩效评价结果反馈结果反馈五、绩效管理中的角色分工五、绩效管理中的角色分工1 1 、绩效管理中、绩效管理中HRHR与直线主管或经理的角与直线主管或经理的角色分工色分工2 2、管理者在绩效管理中的角色、管理者在绩效管理中的角色3 3、一般员工在绩效管理中的角色、一般员工在绩效管理中的角色2、管理者在绩效管理中的角色、管理者在绩效管理中的角色管理者在绩效管理中的角色管理者在绩效管理中的角色l绩效合作伙伴绩效合作伙伴l辅导员辅导员 l记录员记录员 l公证员公证员 l风险共担，利益共享，共同进步，共同发风险共担，利益共享，共同进步，共同发展展六、绩效管理的基本流程六

21、、绩效管理的基本流程七、绩效管理体系设计的原则七、绩效管理体系设计的原则八、公司的绩效管理制度（试行版）八、公司的绩效管理制度（试行版）1 1、目的、目的2 2、分类和适用范围、分类和适用范围3 3、基本原则、基本原则4 4、流程及周期、流程及周期5 5、考核方法、考核方法6 6、考核内容、考核内容7 7、考核关系、考核关系8 8、考核评价、考核评价9 9 、强制分布、强制分布1010、绩效面谈、绩效面谈1111、绩效申诉、绩效申诉1212、考核结果运用、考核结果运用1313、其他、其他3 3、基本原则、基本原则公开化：公开化：事先公布实施程序、方法和内容，以及注意事项与考评后的结果； 客观客

22、观化化：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响 ；常规化：常规化：将绩效管理工作纳入日常管理，成为常规性管理工作，持续的沟通和辅导贯穿整个绩效管理过程；专业化：专业化：各部门根据其专业和职能拟定其考核内容，个人根据其专业和职位职责拟定其考核内容；制度化：制度化：除KPI涉及的绩效加减分条款和关键事件加减分以外，其他涉及绩效加减分的条款或制度须报人事行政部审核通过后方可生效 。 坚决杜绝任何人把绩效考核当大棒，解决非关键坚决杜绝任何人把绩效考核当大棒，解决非关键业绩以外的问题，非关键业绩问题我们应主动建议公业绩以外的问题，非关键业绩问题我们应主动建议公司

23、完善相关规范制度来解决。司完善相关规范制度来解决。考虑指标本身的特点，我们对个人和部门既有平时的考虑指标本身的特点，我们对个人和部门既有平时的月度指标，又有年末指标。避免了因时间的滞后影响月度指标，又有年末指标。避免了因时间的滞后影响考核的客观性考核的客观性B级管理人员级管理人员先试运行月度考核，当体系运作较顺利，将会考虑先试运行月度考核，当体系运作较顺利，将会考虑季度考核方式。季度考核方式。考核对象考核对象周期周期E E级管理人员级管理人员年度考核年度考核D D级管理人员级管理人员半年度考核半年度考核C C级管理人员级管理人员季度考核季度考核B B级管理人员级管理人员月度考核月度考核6 6、

24、考核内容、考核内容绩效最终得分绩效最终得分= =年中年中/ /底述职得分底述职得分+关键绩效（关键绩效（KPIKPI）得分）得分 + + 关键事关键事件加减分得分件加减分得分KPI KPI ：即关键业绩指标，包括绩效指标和行为指标关键事件法：关键事件法：是一种方法，既可以是验证KPI执行 结果的方法。 也可以是KPI以外的在考核周期内发生 的直接影响关键业绩的事件。非规律 发生但重要。因此7 7、考核关系、考核关系现在是绩效管理建立初期，所以针对个人：现在是绩效管理建立初期，所以针对个人：直接上级直接上级下属下属考核考核针对部门：根据指标的不同，有直接领导打分也有部门间互相打分针对部门：根据指

25、标的不同，有直接领导打分也有部门间互相打分小贴士：当大家对绩效考核有系统和正确的认识，将考虑采用多纬度考核小贴士：当大家对绩效考核有系统和正确的认识，将考虑采用多纬度考核年终有对年终有对上级的满意度上级的满意度调查调查考核基本内容考核基本内容E E级管理人员级管理人员B B、C C、D D级管理人员级管理人员述职述职(D/E(D/E级级) )由董事会成员考由董事会成员考核核由其直接上级由其直接上级/ /相关归口人员考核相关归口人员考核岗位业绩指标岗位业绩指标岗位行为指标岗位行为指标关键事件关键事件绩效等绩效等级级总体评价总体评价等级评价说明等级评价说明S S优秀工作绩效始终超越本职位常规标准要

26、求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，且能够比较好推动公司业绩。A A优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意，且能够比较好推动部门工作。B B常态工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。C C需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标

27、准，偶尔有客户的投诉。D D不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。1010、绩效面谈、绩效面谈绩效管理不只是评价员工关键业绩的工具，最重要的还体现在哪里呢主管除了要明确绩效等级取得认同外，还要让被考核者明确自己绩效情况，知道下一步改进的方向，制订绩效改善计划，并监督实施。HR与绩效评定为D的员工进行面谈，帮助其制订改善计划，提供相应的支持和帮助 1111、绩效申诉、绩效申诉 公司层面重视绩效的申诉 三大投诉渠道1212、考核结果运用、考核结果运用结果运用是手段、绩效改善是目的结果运用是手段、绩效改善是