企业文化管理咨询诊断评估报告

1、内部资料注意保密企业文化诊断评估报告目录引言2第一部分项目说明3一、本项目研究的背景.3二、本项报告的主要任务3三、诊断遵循的原则.4四、项目研究的目标.4五、资料来源.4第二部分诊断评估6一、诊断说明.7二、问卷发放、回收、调查样本构成以及访谈情况.7三、调查分析.8第三部分山国电公司企业文化建设SWO分析31一、战略分析32二、管理分析33三、市场分析34四、文化分析35第四部分综述3636企业文化主体评估二、企业文化要素评估37三、历史文化和现实态势评估38四、公司体制与机制评估38五、企业文化导入契机评估38结语.39引言回眸过去的一个世纪，风云变幻，动人心魄。企业，技术，产品，人物一

2、浪推动一浪，一波盖过一波，波澜壮阔，蔚为壮观。当然，其中最活跃、最精彩、最有生命力的，还是人物。社会发展的历史，归根到底是人的历史。知识经济时代的到来，使社会运行方式和人们的生活方式发生了翻天覆地的变化，而商品经济的发展与竞争全球化正在加速这一变化。这种变革深深影响了原有社会的经济、政治及文化结构，同时也在改变着人们原有的思想观念，使人们由对物质的崇敬转向对人的充分尊重，从而更重视个人的主体性发挥与能力的发展。体现在管理上，知识时代引发了一场极其深刻的管理革命，企业管理开始从科学管理向文化管理过渡。文化管理的特点是以人为中心进行管理，以对人的管理为出发点，培育共同价值观，实质在于调动人的自觉性

3、和积极性、主动性和创造性，最大程度地挖掘企业中人的潜力，激发人的潜能。时代步伐，浩浩荡荡，文化管理是21世纪的管理，是企业竞争力的源泉所在，世界知名企业都在积极向文化管理过渡。我国的企业在企业文化建设上大多还处于探索时期，很多企业都已渐渐认识到，现代的企业制度必须配合以现代的企业文化。于是，各大企业开始着手建设、量身打造自己的企业文化，在许多行业中，已经涌现出极富个性和魅力的杰出代表第一部分项目说明2002年12月，山东国际电源开发股份有限公司（以下简称山国电公司）为满足企业文化建设的需要，与北京仁达方略管理咨询有限公司（以下简称仁达方略）的企业文化咨询师共同组成山国电公司企业文化项目组,包括

4、项目领导小组和项目联合工作小组（以下简称项目工作小组），正式开始企业理念提炼和行为规范整合工作。12月11日起，项目工作小组对山国电公司企业文化现状展开专门调研。经过一个多月的紧张工作，项目工作小组提出了本项企业文化诊断评估报告，供山国电公司决策层参考，以便山国电公司更好地把握优势和问题，为改进工作提供思路，进而为企业文化整合与提升奠定基础。一、本项目研究的背景为什么山国电公司要建立自己的企业文化？为什么要在此时建立企业文化？从外部环境来讲，企业文化作为企业长期存在与不断发展的不竭动力，对企业的推动作用是有目共睹的，知名企业都有自己独特的企业文化。当今，以建设企业文化来管理企业所形成的新管理方

5、式的浪潮备受瞩目。山国电公司作为国内一流的电力企业，对这样先进的管理方式也不会等闲视之。从内在要求来说，以前由于历史原因，山国电公司在管理职能上更偏重于上市融资、项目投资与成本管理，如今电力改革向纵深发展，形势发生了巨大的变化，山国电公司定位必然随之调整，管理机构有可能膨胀，需要建立新的管理框架。而企业文化作为企业的灵魂，作为企业每一位员工奋进的纲领，选择这个时机进行文化整合恰逢其时。山国电公司建设企业文化需要重视研究两个问题，一是新的管理模式下公司企业文化的定位，二是对各个电厂原有企业文化的整合。在当前的电力改革大潮中，山国电公司领导决心通过企业文化，统一员工的思想与行为认知，促进并逐步实现

6、公司的变革，为山国电公司向市场化转变构建管理基础并赢得竞争优势。、本项报告的主要任务揭示山国电公司建立现代企业文化氛围和规范员工行为准则的关键点，理清公司当前企业文化现状与企业发展所面临的挑战与问题，解析公司的制度管理与运行机制，为公司建设优秀的企业文化奠定基础。三、诊断遵循的原则1、诊断的主要着眼点此次对山国电公司实施企业文化诊断评估的着眼点，主要放在山国电公司本部主体的层面上，下属各电厂的情况分析仅控制在对山国电公司企业文化诊断评估涉及到的内容。2、诊断的组织侧重点此次对山国电公司实施企业文化诊断评估的组织侧重点，旨在提出问题，或对个别问题做出简要的方向性分析，对管理对策不作详细阐述。而且

7、发现和提出问题的侧重点，主要在于当前山国电公司及下属电厂的人文、制度和企业文化管理方面，对其他领域和模块只在涉及上述方面时加以提及。四、项目研究的目标透析山国电公司的现状，提出山国电公司完备企业文化管理体系的努力方向，引入现代企业管理理念，为公司管理层的决策提供参考意见；激发山国电公司高层对一些涉及人本的重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部全体员工的共识程度。五、资料来源1、问卷调查1）山国电公司本部管理层与电厂管理层的管理风格问卷调查；2）山国电公司本部全体员工的企业文化问卷调查；3）山国电公司下属代表性电厂抽样选取员工的企业文化问卷调查；4）对问卷调查结果进行研究分析。2、深度访谈

8、1）对山国电公司本部管理层与全体员工进行全面的单独访谈；2）依据技术抽样对山国电公司下属四个电厂部分员工进行访谈；3）采取座谈会形式对部分电厂员工进行综合访谈；4）对所得信息进行甄别、确认，部分人员二次访谈；5）对访谈结果进行研究分析。3、实地调研1）对山国电公司办公区进行实地观察与调研；2）参观山国电下属部分电厂的生产区、办公区和生活区。4、资料研究1）对山国电公司本部留存档案、电子文件进行调阅研究，了解公司制度建设、历史情况；2）对公司下属各电厂的生产经营状况、制度建设与企业文化建设情况进行调研。3）对与山国电公司相关的行业和企业进行比较研究。第二部分诊断评估1994年6月成立的山东国际电

9、源开发股份有限公司，在经历了外人难以想象的风风雨雨之后，终于在1999年6月成功地在香港联合交易所挂牌上市，在公司的发展史上写下了闪亮的一笔，实现了历史性的突破。至2002年6月成立八周年之际，山国电公司已是山东省最大、最强、也是全国最大之一的独立发电企业。在短短的八年时间里，山国电公司已拥有和控股8家发电厂，总资产为186亿元，占山东省总装机容量的近1/4。自成立以来，山国电公司的规模不断扩大，赢利能力持续攀升。1996到2001年发电量年均增长16.9%，达到266.4亿千瓦时；销售收入年增长20.8%，达到71.4亿元；1998至2001年，公司净利润年增长14.5%，达到13.8亿元。

10、2001年，财富杂志按照销售收入将山国电公司排为中国上市公司第37名。山国电公司下属各电厂均处于山东省内主要煤矿区和电力负荷中心附近，地理位置十分优越，而且电厂的管理水平在国内处于领先地位。在第30届（2000年度）全国火电大机组（单机容量30万千瓦及以上）竞赛中，公司的12台参赛机组有10台获奖，获奖率为83.3%，远远高于全国31.6%的平均水平。随着电力改革的深入进行,山国电公司将面临着极好的资产重组机遇与空间。可以预计在未来2-3年内,国电系统内的资产重组将会如火如荼地展开，山国电公司将面临着难得的扩张机遇。2002年，山国电公司得到了中国银行、中国建设银行山东省分行签订总额达180亿

11、元人民币的授信支持。山国电公司至成立以来，在公司领导和员工的艰苦努力下，公司规模不断扩大，下属各电厂效益稳步提高，取得了良好的经营业绩，奠定了公司在市场中的地位，树立了良好的社会形象。但是，山国电公司从明晰发展战略到塑造企业文化，从提高管理认识到规范管理制度，从更新经营理念到积累管理经验，都将进入崭新的发展期。经过调查，项目工作小组明显感觉到，山国电公司的广大员工对公司发展前景的高度预期和对现阶段工作表现出的投入精神是令人鼓舞的。我们有理由相信，随着电力改革的不断深化和电力行业管理体制的不断完善，山国电公司将得到更大的发展，赢得更辉煌的明天！一、诊断说明“没有调查就没有发言权”。企业文化诊断评

12、估是进行企业文化建设的基础。本次诊断，项目工作小组以问卷调查和访谈为主，以现场调研、资料研究为辅，使用的企业文化调查问卷是仁达方略公司在现代管理理论的基础上，借鉴国际经验，结合多家企业咨询经验，不断加以完善形成的。通过对在国内多家机构的应用来看，该调查问卷具有良好的信度和效度，能够全面反映被试机构的文化现状，从而为企业文化的提升和完善提供量化依据。在问卷调查前，我们对问卷进行了修订，形成了六套不同层次的问卷，以便更好地适应山国电公司的现状。本次企业文化问卷（A1、B、C1、D）调查分析，项目工作小组采用5点计分法，每个题目的统计得分越高，说明被调查者对该问题所持态度越积极，其中3分为中间状态，

13、因此，若某要素（问题）得分在3.0以上，说明被调查者对该要素（问题）持积极态度；若得分在3.0或3.0以下，说明被调查者对该要素（问题）持消极态度。为了增强调查效果，我们在问卷中设计了一些反向计分题目，在统计分析的过程中，我们分别对这些题目的得分进行了处理，全部改为正向计分，从而与问卷整体分析保持一致。管理者文化倾向调查问卷（A2、C2）调查分析，项目工作小组采用的是百分赋值法。被调查者对问题中维度分配的分值越高，说明被调查者对该维度越重视。根据被调查者对六个问题中各个维度分值的分配，即对各个维度的权重，可以发现出被调查者的文化倾向。二、问卷发放、回收、调查样本构成以及访谈情况本次问卷调查以本

14、部和下属四个电厂为总体，通过科学的抽样方法，选取10%左右的员工为调查样本。此次调查共发放问卷822份，具体发放、回收以及有效问卷的情况见表1。表1问卷发放与回收情况A1A2BC1C2D发放55454747673回收44404040647回收率80%80%88.89%85.11%85.11%96.14%有效问卷44404040619有效率100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%95.67%对本次企业文化项目的问卷调查工作，山国电公司本部与各电厂的员工给予了高度的重视和积极配合，问卷的发放与回收工作顺利，问卷的回收率比较高，达到了问卷调查样本的要求，保证了问卷调查达

15、到了最终目的和效果。但是在调查过程中，也存在着一些问题，例如，没有填写个人信息或信息不完整、答卷不完全、随意答卷等现象，虽然比例不大，也给调查分析带来了一定困难。这种现象也从一个侧面反映了一种态度，是我们在建设企业文化时需要注意的一个方面。表2调查样本构成情况类别构成性别男74.32%女22.82%年龄25岁以下6.13%26-30岁16.98%31-35岁26.25%36-45岁31.95%46岁以上15.55%学历高中以下9.70%中专和技校26.96%大专35.81%本科21.83%研究生及以上2.43%工作类别本部与电厂高层5.99%中层干部22.11%一般管理人员21.26%技术人员

16、10.70%生产操作人员29.10%其他7.28%到公司时间1-2年6.42%3-5年17.12%6-10年21.83%11-15年14.84%15年以上35.81%技术职称高级22.25%中级31.81%初级20.83%其他17.12%此次现场诊断工作行程，按实际工作日计算，共13天。其间，访谈了山国电本部、邹县、莱城、淄博、青岛四个电厂的高层、中层、基层人员共的18.73%三、调查分析1、总体分析154人，占调查问卷样本总量3.62,其中12个要素和33通过专业的统计分析，山国电企业文化问卷的总体得分为个维度的得分情况分别见表3、表4和图1、图2工作环境3.66组织制度3.86管理方式3.

17、52内部沟通3.46员工激励3.60领导和决策3.60培训和员工发展3.55员工工作动机3.73员工满意度3.60员工忠诚度3.30文化建设3.89理念与价值观3.68表3各要素得分图1各要素得分从结果看，总体得分为3.62,与我们所调查的多数企业相比，这个得分比较高，说明员工对山国电公司的总体评价较高，持有积极的、肯定的态度。一方面是电力企业具有较好的历史文化传统，员工具有较强的自豪感；另一方面，长期以来，电力行业的稳定性和保障程度，对员工产生了很强的吸引力、凝聚力。根据表3各要素得分的分析，山国电公司在各要素还是存在较大的差异：得分前三位的分别是文化建设（3.89）、组织制度（3.86、员

18、工工作动机（3.73）,后三位的为员工忠诚度（3.30）、内部沟通（3.46）、管理方式（3.52）。这些得分情况与我们在访谈、现场调查、行业研究获得的信息是对应的例如在文化建设上，山东电力集团一直比较重视，在山东电力集团的积极带动下，各电厂都建立了有自身特点的企业文化，因此在文化建设上得分比较高；而由于电力行业的重要性和管理特点，强调结果和安全，工作中对人的关注较少，因此在管理方式上得分相对比较低。在后面问卷各维度的分析上，我们将对这些问题做更具体的分析。工作环境工作氛围3.39司事关系4.11组织制度部门职责4.01制度完备状况3.89制度执行3.58管理方式结果/过程导向3.15任务/人

19、员导向3.36团队建设3.72用人体制3.76内部沟通沟通保障3.34沟通现状3.45员工激励激励形式3.47绩效反馈3.65绩效考核3.70领导和决策领导行为3.84决策民主化3.63授权3.28培训和员工发展学习和培训3.70培养和晋升3.37员工工作动机成就导向4.23物质导向2.73员工满意度个人发展3.49工作条件3.51公司综合状况3.79收入福利3.64员工忠诚度员工忠诚度3.30文化建设愿景设定和贯彻3.84行为表现3.96理念与价值观创新3.30企业形象4.22市场和顾客3.57员工态度4.08质量3.96此外，为了考察山国电公司本部和各电厂，以及不同年龄、不同学历、不同工作

20、类别人员的看法，我们专门对问卷进行了分层统计分析，各层次分析结果见表5、表6、表7、表8和图3、图4、图5、图6。表5公司本部与各电厂对比图3公司本部与各电厂对比山国电本部邹县电厂莱城电厂淄博电厂青岛电厂工作环境3.833.633.753.643.59组织制度3.673.883.983.833.76管理方式3.683.573.563.473.37内部沟通3.693.443.583.393.38员工激励3.443.643.663.613.53领导和决策3.723.613.703.583.46培训和员工发展3.383.573.663.583.43员工工作动机3.813.723.823.673.69

21、员工满意度3.653.613.673.553.53员工忠诚度3.693.203.423.283.26文化建设3.513.993.973.803.79理念与价值观3.713.653.803.603.65从表5和图3我们看到，山国电公司本部在工作环境（3.83）、领导和决策（3.72）、员工工作动机（3.81）、员工忠诚度（3.69等几个维度突出，不足是在员工激励（3.44）、培训和员工发展（3.38）、文化建设（3.51）等方面；相比其他电厂，莱城电厂的得分比较突出，各要素的得分都排在四个电厂的前列，我们分析，这主要是因为莱城电厂是新建厂，同时大部分人员是从莱芜老厂调入的，因此人员的心气比较足，

22、对电厂的认同度也比较高；邹县电厂的问卷得分也比较高，这与邹县电厂作为国内数一数二的大发电厂的实际情况是相符合的；而淄博与青岛两电厂的问卷得分在四个电厂中比较低，主要原因是：相比其他两个电厂，淄博与青岛电厂在企业的规模、效益、福利待遇方面都有一些差距。同时，位置与地理环境的不同，也使企业受到外界环境影响的大小也不一样。表6年龄差异的对比图4年龄差异对比25岁以下26-30岁31-35岁36-45岁46岁以上工作环境3.443.543.703.703.77组织制度3.693.743.893.893.93管理方式3.343.273.483.513.98内部沟通3.303.253.503.503.64

23、员工激励3.483.443.653.623.74领导和决策3.843.373.633.613.71培训和员工发展3.493.363.633.583.61员工工作动机3.523.703.773.763.74员工满意度3.443.323.653.653.81员工忠诚度3.123.043.323.353.58文化建设3.723.763.893.934.00理念与价值观3.493.563.673.723.82从表6和图4我们发现，基本上随着年龄的增加，各要素的得分也随着增加,呈现出高度的相关性。这种趋势是国内目前的一种普遍现象，主要是低年龄段员工的成长环境与老员工不同，他们的思想更活跃，对新事务和变革

24、更易接受，对山国电公司的依赖程度相对弱一些。我们在建设企业文化的过程中，需要扬长避短，相互融合，让年青员工学习到老员工的责任感和对企业的忠诚，让老员工汲取年青员工身上的新思想、新观念，形成新老员工共同学习、共同进步的良好风气。表7学历差异的对比图5学历差异的对比咼屮以下（含咼中）中专或技校大专本科硕士及以上工作环境3.723.673.693.613.54组织制度3.903.893.863.833.50管理方式3.503.663.473.483.35内部沟通3.463.413.513.483.35员工激励3.723.593.643.563.23领导和决策3.613.623.613.603.42培

25、训和员工发展3.543.543.603.543.09员工工作动机3.623.673.773.783.85员工满意度3.713.553.663.553.34员工忠诚度3.473.293.313.253.28文化建设4.013.933.943.763.35理念与价值观3.743.663.683.703.38从学历差异分析中我们可以看到，除了在员工工作动机要素上得分是随着学历层次的增长而增长外，其他要素的得分都是随着学历层次的增长而降低。产生此差异的主要原因是随着学历层次的提高，员工在工作中更多考虑的是个人价值的实现和个人的发展，工作更主动积极，对工作、管理与环境的需求层次也更高。根据管理学的期望理

26、论，如果员工的期望与其实际所得差距较大，其自我激励的程度以及追求的目标就会降低，这将最终影响工作效率的提高，影响山国电公司未来目标的实现表8工作类别差异的对比本部与电厂高层中层干部一般管理人员技术人员生产操作人员其他工作环境3.903.733.693.653.553.71组织制度4.003.893.853.723.843.95管理方式3.873.853.483.323.333.50内部沟通3.813.593.493.343.333.46员工激励3.923.663.603.403.553.76领导和决策3.993.703.603.433.543.57培训和员工发展4.013.653.503.45

27、3.443.62员工工作动机3.563.853.853.723.613.65员工满意度3.773.783.673.413.433.74员工忠诚度3.263.483.383.173.143.47文化建设3.913.933.913.693.874.07理念与价值观3.873.783.663.563.603.81图6工作类别差异的对比从工作类别差异分析看，如果不考虑“其他”这一类别，除员工工作动机和员工忠诚度这两个要素外，其他要素的得分基本上按本部与电厂高层、中层干部、一般管理人员、技术人员这一顺序下降，生产操作人员的得分基本与技术人员得分持平或略高一些。产生差异的原因主要是各自所处的位置和观察问题

28、的角度不同，所以高层与中层的得分高于一般管理人员、技术人员和生产操作人员。在访谈中，这一点也得到了印证。今后应当加强沟通渠道的建设，加强各个岗位人员之间的了解与理解，创造更好的工作氛围2、问卷各要素分析1）工作环境要素分析工作环境要素得分为3.66。在该要素中，同事关系（4.11）好于工作氛围（3.39），主要表现在同事之间，在遇到困难时能够提供帮助（4.14），在工作出现错误时，能够提供指导和帮助（4.27），而在山国电公司中，整体的乐观和成功的气氛不足（3.38）、部门间的相互支持与信任度不高（3.32），导致了工作氛围得分不高。在访谈中，员工认为同事之间的关系比较融洽，有较强的集体感和较

29、高的团队精神，但是在遇到利益冲突时，工作上就可能产生扯皮与推诿。这和我们将在下面进行分析的沟通等要素具有一定关联性。图7工作环境要素分析2）组织制度要素分析组织制度要素得分为3.86，得分较高。主要是部门职责清晰（4.01）、制度完备（3.89），有完善的工作行为规范。同时电厂的自动化程度很高，在长期的生产运营中形成了完备的生产操作规程和工作标准（4.48），这一点，我们在各电厂的调查和现场参观中可以明显地感受到。不足的地方在于制度执行情况不够理想（3.58），上级经常要协调工作中的问题（3.27），人际关系有时会影响制度的执行与贯彻，这与电厂相对封闭的环境、同事间存在较多的亲朋关系带来的影响

30、是分不开的。图8组织制度要素分析3）管理方式要素分析管理方式要素得分为3.52。电厂的生产运行事关国计民生，影响大，管理上具有半军事化的特点，强调任务的结果（2.98），在一定程度上忽视了对人的关注（3.36），没有及时了解员工的心态和感受（3.34）；在团队的建设上，团队工作成果的奖励没有体现出个人的贡献（3.14）；在用人体制上还存在只上不下的现象（3.43）。在对电厂的访谈调查中，我们获得并不断印证了这一信息。在此要素方面，山国电公司也有明显的优势：公司领导认为员工是公司最宝贵的财富（3.65），看重工作能力（4.32），注重员工的沟通协作能力（4.21）。图9管理方式要素分析4）内部沟

31、通要素分析内部沟通在十二个要素得分排第十一位，得分很低，为3.46。其中，沟通的保障（3.34）不足，导致了员工在工作的沟通中有所顾忌（3.09），部门内部没有定期的双向交流（3.14），有时部门间会产生扯皮现象（3.09），这与工作环境要素中部门间相互支持度与信任度不高相对应。电力行业政令畅通，保障了生产运营与日常管理的正常与高效，但是，自下而上的意见与建议，以及平级之间的了解与合作，受渠道约束和员工顾忌的影响，远未达到上下畅通的程度。沟通是双向的行为，及时而准确的信息交流与思想交流，可以让员工感觉在团队中被尊重、被重视，从而能够产生更强的凝聚力。长期沟通不畅，将不利于人才的培养选拔，不利于

32、公司的长远发展。好的方面在：山国电公司能够鼓励员工为公司的发展提出合理化建议和意见（4.18），员工能够通过正式的渠道了解山国电公司的重大决策（3.59）。沟通要素是企业文化中比较重要的一个方面，只有内部沟通顺畅，上下一致，才能在企业文化建设上达成共识，在这一点上需要山国电公司在企业文化建设过程中注意加以改善。图10内部沟通要素分析5）员工激励要素分析员工激励要素得分为3.60，低于总体得分。其中，公司在是否有员工绩效考核方案（3.95）和具体明确的绩效评价的标准（3.71）方面得分高，而在激励员工取得的成绩（3.43）、物质奖励（3.17）、对员工的考核与评价公平性（3.45）等方面得分不高

33、。访谈中，员工反映，尽管有明确的考核方案和评价标准，但是方案与标准尚有一些不足，同时在方案的执行上，受执行水平、公正性等客观因素的影响，考核结果在一些方面不符合实际情况。考核公平与合理性的约束，使考核对人的激励性不强，甚至有时还产生了负激励。我们同时发现，由于山国电公司受体制约束，对员工的薪酬分配、激励机制缺乏自主权，导致现实的激励效果不理想，这一点在年轻员工、管理人员、技术人员以及高学历层次的员工群体中间表现得尤为突出。而这一部分人员正是山国电公司未来发展的骨干力量，对于这一点，在现阶段需要高度重视，并在未来的机制建设中充分考虑。图11员工要素分析6）领导和决策要素分析领导和决策要素得分为3

34、.60。在该要素中，领导行为（3.84）得分比较高，决策民主化（3.63）得分中等，而授权（3.28）比较差。在领导行为中，山国电公司的领导对公司的未来充满信心（3.94），领导班子能够言行一致、以身作则（3.82），在我们的访谈调查中，很多山国电公司员工都提到这一点，这体现了山国电高层领导的人格魅力深入人心；在决策民主化中，山国电公司的重要决策能够迅速形成并落实（4.20），但是在形成决策时询问员工意见少（3.18）；授权不足主要表现在员工请示多（2.39），工作目标确定后，员工选择工作方法的自主性不强（2.74），而且关于工作目标的背景信息获得并不充分。授权不足主要是由发电企业行业特点决定

35、。发电企业具有责任重大、半军事化、管理严格的特点，员工在工作中必须严格按照标准操作，授权空间相对较小。但是，授权不足，会导致员工工作主动性下降，创造性与前瞻性的思考减少，整体创新的动力与活力不足。授权与不授权，授权范围与程度，是对各级管理者管理能力的考验，也是新的体制下管理方式转变的重要内容之一。图12领导和决策要素分析7）培训和开发要素分析培训和开发要素得分为3.55，得分偏低。该要素的问题主要集中在员工的培养和晋升上（3.37），个别情况下，员工的提升不是依靠能力与成绩（3.26），而是依靠资历和人际关系，这种现象虽然少，但它会影响到员工对工作的预期与主动性。从我们的调查看，各电厂对岗位的

36、技能培训都比较重视，并给员工的学习创造了比较好的环境，在问卷调查中也体现了这一点（4.36）；在员工的发展上，采用竞聘的方式促进员工的成长。不足的是，由于培训的内容主要针对岗位，同时，电厂生产方式限制了员工在不同部门间的调动（2.62），员工技能过专，知识面不宽，员工的生涯发展通道比较窄，不利于公司培养造就高层次复合型人才，最终会影响到企业的发展。图13培训和开发要素分析8）员工工作动机要素分析员工工作动机要素得分较高，为3.73。主要表现在员工更关注事业的发展（4.23），希望在工作上尽善尽美（4.32），希望努力成就更大的事业（4.32），而认为物质激励并不是最主要的手段（2.47）。员工

37、良好的工作动机会对员工在工作的主动性和自我激励产生良好的动力。在这一点上，山国电公司应当通过更科学合理的授权、职责分配和工作的多样性、挑战性，加强员工工作主动性，更大发挥员工的潜能。图14员工工作动机要素分析9）员工满意度要素分析员工满意度分析得分不高，为3.60，低于总体平均分3.62。员工不满意的地方主要体现在对晋升情况和发展前景（2.96）、工作方式（3.30）、收入水平（3.22），而对山国电公司的自豪感、工作环境（3.78）、对自身在岗位上才能的发挥（3.80）、福利保障（4.05）感到满意。这些方面与我们前面在其他要素的分析上是对应的。图15员工满意度要素分析10）员工忠诚度要素分

38、析员工忠诚度要素得分为3.30，是十二个要素中得分最低的。虽然员工愿意为山国电公司竭尽所能地工作（4.34），但同时也认为，山国电公司给员工创造的发展空间和机会相对比较小，如果员工有获得更高的收入（2.74）和提升个人能力的机会（2.60），员工就可能离开公司。员工忠诚度比较低原因主要在于，随着改革的深入，电厂相对封闭的环境被打破，人的思想观念也发生了变化，员工不再羞于言利，把个人的工资待遇放在更大的范围内作比较，更加注重个人发展前景，这一点与马斯洛的需要层次理论相对应。在分层分析上，我们发现邹县电厂员工忠诚度分值最低，这与近期邹县电厂几位中层干部流失有关。虽然这样的事例不足以影响电厂的正常的

39、生产，但它毕竟给电厂的人员，特别是一些骨干人员，提供了比较和先例。如果不能改善公司的激励机制，提高员工的忠诚度，市场化的人才流动，必将给公司带来人才流失的压力。图16员工忠诚度要素分析11）文化建设要素分析山国电公司的企业文化建设要素得分很高，为3.89。在山东电力集团的积极带动下，各电厂对企业文化建设比较重视，开展的也比较早，因此，企业文化建设基本上能够得到员工的认同，在企业文化的建设（3.84）和行为上（3.96）表现突出，而且各电厂也提炼出了有自身特点的企业文化，并积极内化与外宣。但是，在企业文化建设上，山国电公司沿袭的是山东电力集团的企业文化，作为H股上市企业，公司没有根据自身的特点对

40、企业文化进行提炼，也没有融合各电厂的企业文化，没有形成具有自身特点的和鲜明的企业文化。同时，由于各电厂企业文化基本处于建设过程中，加上有的电厂在企业文化推进方面存在技术缺陷，造成各电厂的企业文化没有根本内化到每一位员工，变成员工的自觉行为。图17文化建设要素分析12）理念与价值观要素分析理念与价值观要素得分为3.68。在此要素中，山国电在企业的形象（4.22）、品牌效应（3.79）、创新成果的推广（3.79）方面突出，但是整体的创新（3.30）、市场观念（3.57）不足。结合访谈与现场调查，我们发现，山国电公司作为一个上市公司，重视对企业的形象与品牌的塑造，各电厂的企业文化建设也给企业的形象与

41、品牌带来了很好的效应。在电厂的管理上，电厂重视生产、安全，重视员工的生活福利与员工的稳定，但是由于环境和自身的特点，员工的观念更新落后于市场发展，市场、成本、服务、竞争的意识有待加强。图18理念与价值观要素分析3、企业与员工关注问题分析本次调查，A1、C1问卷设计了一道多项选择题，B、D问卷设计了两道多项选择题与一道单项选择题，以调查企业高层与员工所关注的问题和员工关心的因素，具体调查结果见表9、10、11、12和图19、20、21、22。表9目前主要问题一一高层看法图19目前主要问题一一高层看法声誉不佳管理不善制度不健全分配机制缺乏激励工作效率低对人尊重关心不够缺乏公平竞争机制决策不力观念落

42、后战略不清政策多变0.00%7.14%14.29%66.67%45.24%2.38%26.19%2.38%47.62%11.90%2.38%表10目前主要问题员工看法声誉不佳管理不善制度不健全分配机制缺乏激励工作效率低对人尊重关心不够缺乏公平竞争机制决策不力观念落后战略不清政策多变2.73%21.24%13.51%57.21%38.69%28.83%41.88%10.32%28.83%6.07%17.30%图20目前主要问题一一员工看法针对目前存在的问题，根据选择的频次分析，高层选择频次最高的三个问题分别是：分配机制缺乏激励（66.67%）、观念落后（47.62%）、工作效率低（45.24%）

43、;员工选择频次最高的三个问题分别是：分配机制缺乏激励（57.21%）、缺乏公平竞争机制（41.88%）、工作效率低（38.69%）。高层与员工都认为，分配机制和工作效率是企业目前存在的主要问题，而对“观念落后、缺乏公平竞争机制、对人的尊重关心不够”三个问题，高层与员工产生了比较大的差异。观念落后问题高层选择的频次为47.62%，员工为28.83%；对缺乏公平竞争机制问题，高层为26.19%，员工达到41.88%；对人的尊重关心不够问题，高层选择的频次为2.38%，而员工达到28.83%。差异产生的主要原因在于双方所处位置不同，看待问题的角度不同，沟通不充分也是主要原因之一。高层与员工之间加强双

44、向沟通，可以改善这种状况。表11员工最关心的因素图21员工最关心的因素工作环境个人与家庭事物能够平衡住房条件医疗保障和劳动保护领导能力和品德工作挑战性职业稳定性公司发展前途21.40%2.28%23.07%22.46%20.03%8.19%21.85%43.55%人际关系氛围和公司风气民主气氛自己的才能能否充分发挥收入水平晋升机会互相尊重、平等的气氛公司形象、规模与管理水平13.05%5.01%22.76%43.70%8.19%16.08%14.72%根据选择的频次分析，收入水平和公司发展前途是员工最关心的因素，分别占选择频次的43.70%和43.55%;达到20%以上的还有六个因素，分别是工

45、作环境（21.40%）、住房条件（23.07%）、医疗保障和劳动保护（22.46%）、领导能力和品德（20.03%）、职业稳定性（21.85%）、自己的才能能否发挥（22.76%）;最不关心的因素是个人与家庭事务能够平衡（2.28%）、民主气氛（5.01%）、工作挑战性（8.19%）、晋升机会（8.19%）o民以食为天，从以上员工的选择，我们看到，员工更关心与自身关系密切的、基本的生活需求方面的因素。这一选择的结果与员工忠诚度要素分析中，员工考虑收入与个人发展条件的选择是紧密联系在一起的表12员工选择工作最看重的因素图22员工最看重的工作因素医疗保障、劳动保护和职业稳定性公司形象、领导者及人际

46、关系才能发挥与工作挑战性收入和住房尊重、平等、公平竞争、民主管理17.91%12.59%22.31%20.64%19.88%员工选择工作最看重因素的选择结果基本与员工最关心因素的结果一致，从高到低依次为：个人才能发挥与工作挑战性（22.31%）、收入和住房（20.64%）、尊重、平等、公平竞争和民主管理（19.88%、医疗保障、劳动保护和职业稳定性（17.91%）、公司形象、领导者及人际关系（12.59%。4、山国电公司本部分析山国电公司本部问卷总体得分为3.65,基本与全部问卷总体得分相近。各要素得分与选择题的得分情况分别见表13、14、15、16。表13本部要素得分表14本部目前主要问题工

47、作环境组织制度管理方式内部沟通员工激励领导和决策培训和员工发展员工工作动机员工满意度员工忠诚度文化建设理念与价值观3.833.673.683.693.443.723.383.813.653.693.513.71声誉不佳管理不善制度不健全分配机制缺乏激励工作效率低对人尊重关心不够缺乏公平竞争机制决策不力观念落后战略不清政策多变2.27%4.55%29.55%72.73%20.45%34.09%25.00%2.27%9.09%9.09%9.09%表15本部员工最关心的因素表16本部员工最看重的工作因素工作环境个人与家庭事物能够平衡住房条件医疗保障和劳动保护领导能力和品德工作挑战性职业稳定性公司发展

48、前途4.55%4.55%:4.55%6.82%18.18%13.64%15.91%52.27%人际关系氛围和公司风气民主气氛自己的才能能否充分发挥收入水平晋升机会互相尊重、平等的气氛公司形象、规模与管理水平25.00%4.55%38.64%34.09%4.55%20.45%20.45%医疗保障、劳动保护和职公司形象、领导者及才能发挥与工作挑尊重、平等、公平竞业稳定性人际关系战性收入和住房争、民主管理14.29%|9.52%|40.48%|11.90%|16.67%表13的数据显示，山国电公司本部在工作环境（3.83、内部沟通（3.69）、领导和决策（3.72）、员工工作动机（3.81）、员工忠

49、诚度（3.69）等几个要素突出，但是在员工激励（3.44）、培训和员工发展（3.38、文化建设（3.51）等方面还有待提高。这与我们在访谈期间获得的信息完全吻合。产生这些差异的主要原因是：山国电公司本部目前主要承担的是融资和电厂的宏观管理职能，本部的领导班子团结，总经理富有人格魅力，因此在管理、领导等方面得分高。在访谈时，员工也多次提及并认可山国电公司本部领导的人格魅力与魄力；同时，本部的性质让员工对工作环境满意，在工作动机和忠诚度上得分都较不足的是，由于本部成立时间短，并受集团公司管理体制的约束，在组织架构上缺少某些管理职能，对电厂的管理不够深入；人员配置不足，人少事多，员工容易忙于具体的事

50、务工作，无暇顾及前瞻性的工作，这与山国电公司作为一个境外上市公司的形象不相符；管理职能有缺陷，公司本部自主权小，对员工有效激励不足；员工培训少，特别缺乏提高员工知识结构与综合素质的培训；山国电公司本部的人员素质、学历层次都比较高，年龄结构轻，所以需要更高层次的激励、培训，需要获得尊重和发挥自身能力的机会，充分实现自我价值。这也与马斯洛的五层次需要理论吻合。根据表14,我们看到，本部的员工认为“分配机制缺乏激励”是目前最主要的问题，选择频次为72.73%；员工认为其他比较突出的问题依次是：对人尊重关心不够（34.09%）、制度不健全（29.55%）、缺乏公平竞争机制（25.00%）和工作效率低（

51、20.45%）。例如，对员工的激励，受管理职能的限制，本部对员工的工资分配、奖金激励缺乏自主权；在考核工作上，也没有形成完善的考核制度，考核的结果也没有相应的激励措施；由于人员配置与实际工作量差距比较大，大家经常高度紧张，加班多，队伍比较疲惫。长期处于这种状态必然会影响工作效率与效果；高层与员工的沟通比较少，公司也很少组织集体活动，缺乏人性关怀的氛围。其实，一次小小的新年茶话会、一次半正式的思想交流会、一次包括员工家属在内的集体活动，就可以让员工感受到组织的关怀，感受到集体大家庭的温暖。本部员工最关心的因素问题中，排在第一位的是公司发展前途（52.27%），然后依次是自己的才能能否充分发挥（3

52、8.64%）、收入水平（34.09%）、人际关系氛围和公司风气（25.00%）、公司形象、规模与管理水平（20.45%）、互相尊重、平等的气氛（20.45%）。在员工选择工作最看重的因素问题中，40.48%的员工选择了才能发挥与工作挑战性，这一点与员工最关心因素的选择相对应第三部分山国电公司企业文化建设SWO分析电力行业改革后，各大集团必然积极拓展、争相扩张，将出现前所未有的竞争局面。山国电公司在应对市场竞争时，存在哪些优势，哪些劣势，机会几何，威胁又在哪里？在此次诊断分析中，项目工作小组引用了SWO分析模型，从战略、管理、市场、文化四个层面，对山国电公司所拥有的资源以及所面临的问题进行深度分析，以找寻公司企业文化建设的着力点和突破口。注：SWOTS卩Strengths优势、Weakness劣势、Opportunities机会、Threats威胁四个单词第一个字母的组合。SWO分析通常应用于制定公司发展战略和对竞争对手的分析中。其中，优势与劣势是公司内部角度出发的因素分析，而机会与威胁则是来自外部环境条件的判断。SWO分析技巧类似于波士顿咨询(BCG公司的增长/份额矩阵(TheGrowth/ShareMatrix)，它是竞争对手分析中最常用的组合技巧之一。这个模型在对公司企业文化建设、公司决策、公司管理乃至个人的职业生涯规划都具有借鉴意义。仁