ＴＱＭ研修培训教材

1、研修培训教材目目 录录1 1研修目的及目标研修目的及目标2 2管理者在管理者在TQMTQM管理中的角色管理中的角色 3. 3. 本田哲学确认本田哲学确认4 4TQMTQM的基本思想再确认的基本思想再确认5 5对对TQMTQM的了解的了解6 6TQMTQM的实践与指导的实践与指导( (Coaching)Coaching)7 7结果和过程的评价结果和过程的评价8 8TQMTQM中的领导力中的领导力9 9管理者运用管理者运用TQMTQM的七个习惯的七个习惯通过TQM进化实现什么一张纸报告推进室 个实践个实践站在顾客的立场上重新设定本部门的职能站在顾客的立场上重新设定本部门的职能 考虑本部门的顾客是谁

2、考虑本部门的顾客是谁1. 1. 考虑向顾客提供怎样的服务考虑向顾客提供怎样的服务2. 2. 用顾客的观点考虑并修改本部门的职能用顾客的观点考虑并修改本部门的职能鼓励开展自主的鼓励开展自主的日常管理日常管理 鼓励鼓励担当担当自觉地在自觉地在日常业务日常业务中运用中运用o o循环循环 到现场去认识到现场去认识日常业务日常业务的的成果成果1. 1. 确认确认日常业务日常业务的警戒点与对策，并共享的警戒点与对策，并共享n鼓励开展鼓励开展自发的方针管理自发的方针管理 运用运用设定高志向的设定高志向的方针方针 用自己的语言描述公司的用自己的语言描述公司的方针方针 部部门的方针，并共享门的方针，并共享（部室

3、（部室讨论讨论）1. 1. 鼓励设定鼓励设定自发自发 职责职责 上上极等极等个目标个目标、并定期地在并定期地在2. 2. 部门内运用部门内运用循环循环3. 3.改善、解决以前在改善、解决以前在方面存在的问题方面存在的问题 鼓励制作一张纸的报告及鼓励制作一张纸的报告及提案提案资料资料 带头实践带头实践三现主义三现主义 多花时间去认识成果及进行交流多花时间去认识成果及进行交流 n发挥领导作用发挥领导作用 认识并实践管理的认识并实践管理的8 8个作用个作用 设定高志向的设定高志向的目的目的和和目目标，如果达成，则共享喜悦标，如果达成，则共享喜悦 按按“L L E E A A D D E E R R

4、S S H H ”行动行动 （Listen, Explain, Assist, Listen, Explain, Assist, Discuss Discuss ） 进化进化向着运用向着运用循环自己考虑并开展循环自己考虑并开展工作的方法进化工作的方法进化进化的进化的目的目的将人与组织转变成生动活泼自将人与组织转变成生动活泼自主自立主自立的个体或的个体或体系体系 站在顾客的立场上提高所有工作质量的活动站在顾客的立场上提高所有工作质量的活动的的个个基本基本内容内容顾客观点顾客观点站在顾客立场上定义职责站在顾客立场上定义职责循环循环以事实为依据以事实为依据管理項目管理項目过程的管理与改善过程的管理与

5、改善交流交流自自主主的日常管理的日常管理自自发发的方的方针针管理管理工具工具部室长工场长用研修的目的及目标研修的目的及目标 目的目的作为管理者，理解TQM的基本思想，并学会如何指导下属 目标目标 理解作为管理者在理解作为管理者在TQM中应担当的角色 再确认再确认TQM的基本思想 学习在运用学习在运用TQM中指导下属要点管理者在管理者在TQMTQM管理中的角色管理中的角色 进化总结进化. 很好地理解很好地理解TQMTQM的目的及手法的目的及手法, , 并亲身实践并亲身实践, ,在工作中做出表率。在工作中做出表率。 创造一个良好的环境，创造一个良好的环境， 使队员可自主合理地进行工作。使队员可自主

6、合理地进行工作。 通过通过TQMTQM实践，实践， 为完成公司的目标、尊重个性和实现高为完成公司的目标、尊重个性和实现高效经营体制作出贡献。效经营体制作出贡献。自我思考后行动的自我思考后行动的TQMTQM进化的概要进化的概要对以往对以往TQMTQM问题点的改善问题点的改善平衡稍偏向效果效率优先的管理监督平衡稍偏向效果效率优先的管理监督者的意识与尊重个体的管理者的意识与尊重个体的管理制定行动计划时，将自己的意志、想法纳入制定行动计划时，将自己的意志、想法纳入其中，自己运用其中，自己运用PDCAPDCATQMTQM进化进化目标目标进化为可充分将自己的智进化为可充分将自己的智慧发挥到工作中的慧发挥到

7、工作中的TQMTQM。 废除废除HJCHJC责任人评价制度责任人评价制度重视日常管理重视日常管理奖励一张纸报告及报告会的现场召开奖励一张纸报告及报告会的现场召开（由管理层负责展开由管理层负责展开） 沟通的日常实践沟通的日常实践将HJC实绩确认评价改为责任人新评价制度通过个人行动计划书和PDCA表推进工作，（计划与实绩的自主管理） 担当者自己推动日常工作的CAP-Do（理念、过程的明示） 切实评价日常工作的成果（在个人行动计划书中设定目标） 切实实施Way沟通方式的工作方法(Way实践指引的发行 共有）目标目标目标目标目标目标总 结 奖励在现场确认和认识成果 奖励尽量总结到一张纸的报告资料 等待

8、等待指示指示的姿态的姿态 日常管理的弱化日常管理的弱化 形式性形式性 沟通沟通 资料与报告工作的增加资料与报告工作的增加 1. 1. DrawDraw SeeSee ThinkThinkPDCAPDCA循环循环 设定一个场所，使设定一个场所，使DSTDST与与P P相联接，并在这里共有、整相联接，并在这里共有、整 合想法和课题合想法和课题 场所的设定（部室讨论、小组讨论） 2 2 1 1 1 1 目标设定指引目标设定指引(上级目标2、职责目标1、自主目标1）描绘理想描绘理想状态状态仔细观察仔细观察现实现实考虑要做考虑要做什么什么制定实施制定实施计划计划行动计划行动计划用实绩用实绩检查检查对应处

9、理对应处理DrawDrawSeeSeeThinkThinkPlanPlanDoDoCheckCheckActionAction想这样做想做成这样改善标准化分析学习训练实施计划标准现状分析把握What To Do课题抽出课题展开步骤课题展开步骤课题形成步骤课题形成步骤 由高层施加动机由高层施加动机（对管理监督者对管理监督者） 每月一次向科长层发表管理指引（次） 每月一次向基层干部发表领导指引（次）召开研讨管理理想状态的自主研究会召开研讨管理理想状态的自主研究会 召开科长自主研、基层干部自主研（毎月一次 主题）通过改善以往通过改善以往TQMTQM问题点达到的进化问题点达到的进化从从 PDCA PD

10、CA 到到 DSTDSTPDCA PDCA 的进化的进化通过领导层意识变革达到的进化通过领导层意识变革达到的进化 本田成长的原动力之一是本田宗一郎本田成长的原动力之一是本田宗一郎, 藤泽武夫这两位创始人的领导藤泽武夫这两位创始人的领导(Leadship) 这两位创始人为我们留下的最宝贵的遗产这两位创始人为我们留下的最宝贵的遗产 就是本田哲学就是本田哲学( HONDA Philosophy) 本田哲学是我们日常事业活动的基础所在本田哲学是我们日常事业活动的基础所在. 也是也是HONDA GROPE中所有企业以及在其中所有企业以及在其 中工作的人们的行动和判断的准则中工作的人们的行动和判断的准则.

11、 本田哲学必须得到全世界本田哲学必须得到全世界HONDA的好朋友的好朋友 的理解的理解,尊重尊重,共享以及实践共享以及实践.3.本田哲学本田哲学尊重个性三个喜悦我们放眼全球,竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品,让全世界的用户满意经常保持梦想和朝气尊重理论,创意和时间热爱工作,注重相互沟通共同创造和谐,有条不紊 的工作流程勿忘不断的研究和努力自由豁达挑战精神诚意诚实共创“没有理念的行动是凶器,没有行动的理念是无价值的” 本田 宗一郎企业存在意义基本理念基本理念-MISSION-企业行动规范运营方针运营方针-MANAGEMENT-企业远景目标公司宗旨公司宗旨-Vision-企业文化本田的企业文化

12、本田的企业文化-Culture-3.本田哲学本田哲学:录像带学习录像带学习确认确认本田哲学本田哲学3.本田哲学本田哲学:主要理念主要理念1/23.本田哲学本田哲学:主要理念主要理念2/2关键字关键字主要理念主要理念关键字关键字主要理念主要理念以合理的价格提供高质量的商品从设计到销售, 追求全领域的最 高效果和 效率设定适合商品价值的合理的价格( V a l u e for money)为了同时实现高质量的商品和合理的价 格而努力热爱工作, 注重相互沟通热爱工作, 保持工作的 喜悦和自豪共享成就感鼓励并协助日常为改善而做的努力抱着团队精神去工作重视双向( 2 W A Y)交 流让全世界的用户满意

13、为提高顾客的期待而努力捕捉时代的变化, 时常追求先进性保持能捕捉顾客潜在需求的高度感受能力共同创造和谐,有条不紊的工作流程象畅通无阻的河流一样保持有条不 紊的工作流程了解内外的顾客( 下工序是顾客)有效果的, 高效率的业 务经常保持梦想和朝气希望成为时刻保持梦想的企业和拥有梦想 的员工不怕失败, 追求挑战显示智慧尊重理论, 创意和时间用理论去验证温和地接受新颖地创意努力做到简易, 集中, 速度三点按照时间推进勿忘不断的研究和努力不满足现状在研究问题和解决问题时, 以重要 的三现主义为基础开展行动时常不忘努力研究, 追求向上TQMTQM的根本的根本基本理念基本理念尊重人三个喜悦公司宗旨公司宗旨自

14、立：抱着自己的想法自主地行动和工作我们放眼全球，竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品，让全世界的用户满意。让全世界的用户满意： 满足世界各地每一个客人的期待，并尽最 大努力超过客人的期待运营方针运营方针时常保持梦想和朝气尊重理论、创意和时间热爱工作、注重相互沟通共同创造和谐、有条不紊的工作流程时刻不忘不断研究和努力梦想和朝气： 每个人都抱着自己的梦想，并拥有 挑战梦想的朝气不断的研究和努力：不满足于现状，不断努力，追求向上 （运用）本田经营理念本田经营理念研修基础课程研修基础课程 4 4TQMTQM基本思想的再确认基本思想的再确认l什么叫什么叫TQMTQMTQMTQM的定义的定义 什么叫品质什

15、么叫品质（ ）什么叫什么叫管理（管理（ ） 顾客观点顾客观点 职责职责 DST PDCADST PDCA循环循环 以事实为依据以事实为依据 管理项目管理项目 过程的管理及改善过程的管理及改善 WayWay沟通沟通 自侓性日常管理自侓性日常管理 自发性方针管理自发性方针管理 工具工具lTQMTQM的基本思想的基本思想什么叫什么叫TQMTQM 的定义的定义 什么叫品质什么叫品质（ ） 什么叫什么叫管理（管理（ ）的定义的定义TQMTQM ： T Total otal Q Quality uality anagementanagement以顾客为中心以顾客为中心 全部的全部的工作的质量工作的质量提高

16、的活动提高的活动自主性自主性自发性自发性 自侓性自侓性合理性合理性体系性体系性科学性科学性全公司性全公司性全员参与全员参与使所有的人和组织都使所有的人和组织都“活泼生动活泼生动 自主自立自主自立 ”的活动的活动以顾客为中心以顾客为中心 通过三现主义和重点指向通过三现主义和重点指向 自主、合理、全公司性地自主、合理、全公司性地 重复重复DST-PDCADST-PDCA进行提高企业素质的活动。进行提高企业素质的活动。 TQM的概念理解的概念理解概念概念: 以本田哲学为基础，用合理的方式，自主完成工作以本田哲学为基础，用合理的方式，自主完成工作 哲哲 学学工作是一个自主的过程：有自己的想法，工作是一

17、个自主的过程：有自己的想法， 采取采取主动主动 工作是一个合理的过程，它使公司工作是一个合理的过程，它使公司的目标得到实现（有效地）的目标得到实现（有效地） 实现顾客的喜悦实现顾客的喜悦观念观念程序程序方法方法 DST-PDCADST-PDCA 循环循环 以顾客为中心以顾客为中心 的自主合理的的自主合理的 全公司活动全公司活动每个人都积极主动工作，创造合理的工作流程每个人都积极主动工作，创造合理的工作流程固有技术、技能的积累和继承固有技术、技能的积累和继承共享本田哲学共享本田哲学TQM的演变的演变- 完成完成- 获得赞誉获得赞誉 - 自律自律 - 差异性差异性- 重要性重要性- 按优先顺序按优

18、先顺序- 全公司范围的全公司范围的 - 系统化系统化 - 科学化科学化 2 2WayWay沟通沟通 日常管理日常管理/ /方针管理方针管理 实施计划实施计划PDCAPDCA表表 月度报告月度报告/ /素质诊断素质诊断什么是品质什么是品质（）（）品质品质实物的品质实物的品质服务的品质服务的品质工作的品质工作的品质管理的品质管理的品质经营的品质经营的品质TQMTQM品质是指全部工作的品质品质是指全部工作的品质什么是管理什么是管理（）指指“为持续高效地为持续高效地 达到某一目的（工作）达到某一目的（工作）而进行的一切有必要的活动而进行的一切有必要的活动”。例如例如健康管理是指旨在维持改善健康的活动健

19、康管理是指旨在维持改善健康的活动目标管理是指旨在达到目标的活动目标管理是指旨在达到目标的活动120%120%良品（本田月报良品（本田月报19531953年年3 3月）月）对于客户而言，交到他们手上的对于客户而言，交到他们手上的1 1台车就是台车就是本田技研本身。正因为连几千台分之一、本田技研本身。正因为连几千台分之一、几万台分之一的不合格品也不允许有，所几万台分之一的不合格品也不允许有，所以无论如何都要达到以无论如何都要达到120%120%的合格率。的合格率。管理管理（ManagementManagement）是指活动的意思是指活动的意思对品质的执着对品质的执着的基本思想顾客观点顾客观点以顾客

20、为中心的职责以顾客为中心的职责 DSTDST- -PDCAPDCA循环循环以事实为依据以事实为依据管理项目管理项目过程的管理及改善过程的管理及改善WayWay沟通沟通自律的日常管理自律的日常管理自发的方针管理自发的方针管理工具工具顾客观点顾客观点定义：以顾客为中心工作定义：以顾客为中心工作社会或顾客社会或顾客追求的是什么追求的是什么接受自己工作的人接受自己工作的人追求的是什么追求的是什么敏感地认清顾客敏感地认清顾客所追求的东西所追求的东西重新考虑自己所认定的、重新考虑自己所认定的、以及自己觉得已经做得以及自己觉得已经做得不错的做法及理念不错的做法及理念 倾听直接的声音倾听直接的声音制定目标制定

21、目标提高满意度提高满意度上游部门上游部门自己部门自己部门下游部门下游部门顾客顾客 你的顾客是谁你的顾客是谁?你的顾客满意吗你的顾客满意吗?满足水平满足水平期待水平期待水平 CSI: 顾客满意度指数顾客满意度指数以顾客为中心定义职责以顾客为中心定义职责 指明文规定以下内容的东西指明文规定以下内容的东西组织及个人组织及个人向谁（怎样的顾客）向谁（怎样的顾客）为什么（怎样的目的）为什么（怎样的目的）提供怎样的产品及服务（工作、职责）提供怎样的产品及服务（工作、职责） 组织内各职位的职责组织内各职位的职责 明文规定为基本理念及公司宗旨明文规定为基本理念及公司宗旨 与企业、本部、部门科室的职责相关联的职

22、责与企业、本部、部门科室的职责相关联的职责基本理念基本理念：尊重个性、三个喜悦尊重个性、三个喜悦公司宗旨公司宗旨：我们放眼全球，竭尽全力以合理的价格提我们放眼全球，竭尽全力以合理的价格提 （谁）（谁） （怎样）（什么产品或服务）（怎样）（什么产品或服务）供高质量的商品，让全世界的用户满意。供高质量的商品，让全世界的用户满意。 （向谁）（为什么）（向谁）（为什么）作为作为TQMTQM研修的教育启蒙活动的推进担当提供以下服务。研修的教育启蒙活动的推进担当提供以下服务。举办研修的准备（安排会场、举办指南、教材准备等）研修事务局（接待、日程指引、讲师补助、问卷调查总结等）新人研修的补助讲师等（教育启蒙

23、教育启蒙GrGr担当进入公司第担当进入公司第3 3年的事例年的事例）根据根据TQMTQM全公司展开的方针，向各本部提供以下服务，为展开事业活动作全公司展开的方针，向各本部提供以下服务，为展开事业活动作出贡献。出贡献。展开TQM的教育启蒙活动。对以TQM为基础的公司宗旨的展开进行推进管理研究开发新工作的推进方法担当总战等全公司会议体的事务局以顾客为中心的职责（以顾客为中心定义职责）以顾客为中心的职责（以顾客为中心定义职责）本田经营理念DSTDST- -PDCAPDCA循环循环理解理解循环的过程循环的过程 DrawDraw SeeSee ThinkThink - - PDCA PDCA 循环循环寻

24、找课题寻找课题展开课题展开课题描绘理想的样子描绘理想的样子考虑应该做些什么考虑应该做些什么制定实施计划制定实施计划实施计划实施计划检查实际成绩检查实际成绩对应处理对应处理DrawDrawSeeSeeThinkThinkPlanPlanDoDoCheckCheckActAct想这样做想这样做想做成这样想做成这样改善改善标准化标准化学习学习分析分析训练训练实施实施计划计划标准标准D DC CA AD DS ST T课题提取课题提取决定优先顺序决定优先顺序分析现状分析现状把握事实把握事实仔细观察现实仔细观察现实首先提出梦想首先提出梦想（运营方针运营方针-1-1 时常保持梦想和朝气）时常保持梦想和朝气

25、）描绘理想的样子描绘理想的样子、仔细观察现实仔细观察现实、考虑应该做些什么考虑应该做些什么，并运用并运用PDCAPDCA循环展开课题循环展开课题。从从“我想这样做我想这样做、想做成这样、想做成这样”的梦想、创意出发，发挥自己的才智，来推进的梦想、创意出发，发挥自己的才智，来推进工作的做法是典型的工作的做法是典型的HondaHonda型工作方法。型工作方法。 时间时间难易度难易度革新创造革新创造水平水平问题解决问题解决水平水平改善改善水平水平理想状态的水平理想状态的水平DSTDST循环的目的和过程循环的目的和过程 DSTDST循环的目的循环的目的在制定工作实施计时加入自己的想法和主意。在制定工作

26、实施计时加入自己的想法和主意。 DSTDST循环的过程循环的过程描绘理想状态描绘理想状态考虑应该做些什么考虑应该做些什么DrawDrawSeeSeeThinkThink仔细观察现实仔细观察现实表现自己的想法，如我想这样做表现自己的想法，如我想这样做、我想做成这样我想做成这样。想做什么。想做什么。一到三年时间内想实现什么。一到三年时间内想实现什么。希望达成的时间和水平。希望达成的时间和水平通过以下四种手法把握事实通过以下四种手法把握事实。根据三现主义把握现状；。根据三现主义把握现状；。计划和实绩对比分析。计划和实绩对比分析。根据过去实绩预测发展趋势；。根据过去实绩预测发展趋势； 。与目标的彼我比

27、较。与目标的彼我比较从理想状态与现实中从理想状态与现实中。将什么或那里定为焦点将什么或那里定为焦点。改变什么改变什么。解决什么解决什么。保持和改善什么保持和改善什么考虑是否可实现理想状态，提出课题。考虑是否可实现理想状态，提出课题。为展开所提出的课题，制定相应的实施计为展开所提出的课题，制定相应的实施计划划（）（）什么什么什么时候前什么时候前多少多少怎样做怎样做、的实施计划的制定的实施计划的制定。PlanPlan制定计划制定计划 Do DoCheckCheck Act Act计划计划实施实施学习学习分析分析改善改善标准化标准化标准标准训练训练PLANPLANDODOCHECKCHECK( (S

28、TUDY)STUDY)( (IMPROVE)IMPROVE)ACTACT（StandardStandard）作出实施计划作出实施计划实施计划实施计划用实施结果检用实施结果检查计划查计划对应处理对应处理PDCAPDCA循环的目的循环的目的通过对实施计划循环进行通过对实施计划循环进行PDCAPDCA，高效完成目标。高效完成目标。确认标准化确认标准化日常业务日常业务目标目标主要措施主要措施完成标准完成标准管理管理项目项目完成完成标准标准实绩实绩评评价价差异的分析差异的分析今后的对应处理今后的对应处理目标目标期末考试达期末考试达 到到8080分以上分以上措施措施现状现状6060分分分数分数8080分分

29、 感觉如果加大复习力感觉如果加大复习力 度，会更有效果。度，会更有效果。将重点放在复习方将重点放在复习方面并加以努力面并加以努力。每天预习每天预习每天复习每天复习做好笔记做好笔记努力时间努力时间每天每天1 1小时小时虽每天进行，但很够呛虽每天进行，但很够呛每天复习并理解所学内容较好每天复习并理解所学内容较好板书都有做笔记，但口述内容有板书都有做笔记，但口述内容有记漏记漏80%80%努力时间努力时间每天每天1 1小时小时记录率记录率 预习会减少上课时的新鲜感预习会减少上课时的新鲜感 复习可整理头绪，效果好复习可整理头绪，效果好（同时进行负担重）（同时进行负担重） 笔记做得慢笔记做得慢 停止预习，

30、将复习时停止预习，将复习时 间加长到间加长到1.51.5小时小时 下课后与朋友核对笔下课后与朋友核对笔 记记 考试结果获得考试结果获得7070分。分。PDCAPDCA循环的过程循环的过程（事例事例）PDCA循环的目的及过程仔细了解事实仔细了解事实! ! 以事实为依据运用以事实为依据运用PDCA!PDCA! 仔细观察事实仔细观察事实! ! （看看） 现物现物现场现场现实现实 以事实为依据以事实为依据三现主义三现主义 管管 理理 项项 目目检查工作是否在照计划或目的进行的标准。检查工作是否在照计划或目的进行的标准。- - 设定与上司间可运用设定与上司间可运用PDCAPDCA的管理项目的管理项目-

31、- 达成水准尽量用数值表示。达成水准尽量用数值表示。定义定义 设定方法设定方法 两类管理项目两类管理项目 2 2、要因类：措施、要因类：措施( (过程过程) )的进度、效果的的进度、效果的检查项目检查项目。 1、结果类：目标完成程度的结果类：目标完成程度的检查项目检查项目。在设定目标和对策的管理项目基础上展开工作在设定目标和对策的管理项目基础上展开工作 运动时间运动时间管理项目的事例管理项目的事例糖分摄取量糖分摄取量盐分摄取量盐分摄取量卡路里摄取量卡路里摄取量步行距离步行距离步行数步行数点心蛋糕点心蛋糕吸烟量吸烟量饮洒量饮洒量洗澡次数洗澡次数睡眠时间睡眠时间肝功能肝功能血糖值血糖值中性脂肪中性

32、脂肪胆固醇胆固醇血压血压体重体重期望健康期望健康饮饮 食食嗜好品嗜好品运运 动动休休 息息对策对策目标目标目标的完成目标的完成并不仅是结果的完成并不仅是结果的完成才可真正地才可真正地完成目标完成目标结结果果过程与结果的关系过程与结果的关系过程过程3 3过程过程4 4过程过程1 1过程过程2 2过程的管理与改善过程的管理与改善结构、体制结构、体制工作的做法工作的做法同时也伴随着过程的改善同时也伴随着过程的改善( (改善体质改善体质) )( (体质变好体质变好) )( (改善体质改善体质) ) 案例学习：重视过程案例学习：重视过程（例如：高尔夫例如：高尔夫）业业余余初学者初学者初初 级级职职 业业

33、 即使成绩很差，也总是说即使成绩很差，也总是说“我那个洞的球发得很好。我那个洞的球发得很好。 今天得了第一今天得了第一! !” “如果当时球没有掉进沙坑，我的如果当时球没有掉进沙坑，我的 成绩还可以减少三杆成绩还可以减少三杆”只会回顾只会回顾 多在第多在第1818洞叹息洞叹息 成绩差会考虑到造成成绩差的打法问题，成绩差会考虑到造成成绩差的打法问题， 从而会查找原因并努力解决从而会查找原因并努力解决自己如果知道问题所在，则可通过练习加以改善自己如果知道问题所在，则可通过练习加以改善自己不知道问题所在时，向专业教练请教自己不知道问题所在时，向专业教练请教对成绩提高的洞做上标记，明确是哪一方面做得好

34、，对成绩提高的洞做上标记，明确是哪一方面做得好，并加以练习，以便可一直保持下去并加以练习，以便可一直保持下去 采取所有可实现负杆数的行动采取所有可实现负杆数的行动用自己的脚走到各洞，观察球座应放在哪里、用自己的脚走到各洞，观察球座应放在哪里、 第二击在哪里打，要一推入洞应把球打到果岭第二击在哪里打，要一推入洞应把球打到果岭 的哪个位置，从而制订计划（的哪个位置，从而制订计划（PLANPLAN）照计划实施（照计划实施（DODO）。确认成果（确认成果（CHECKCHECK），），如成果理想，下次再努力如成果理想，下次再努力 做到再现。做到再现。如未达到计划的成果，则究明根本原因、并解决如未达到计划

35、的成果，则究明根本原因、并解决 相应课题。相应课题。对结果进行对结果进行管理管理用结果来管理用结果来管理用过程来管理用过程来管理生活在过去生活在过去的人的人拥有生活在现在拥有生活在现在的技巧的技巧拥有预测未来的心拥有预测未来的心沟通沟通WayWay沟通的目的沟通的目的 先在日常工作展开双向沟通，然后才在评价应用双向沟通先在日常工作展开双向沟通，然后才在评价应用双向沟通WayWay沟通的概念沟通的概念相互认识相互认识相互信任相互信任想传达的事、想说的事想传达的事、想说的事想知道的事、想得到指导的事想知道的事、想得到指导的事应传达的事应传达的事想知道的事想知道的事 对工作的意见、想法对工作的意见、

36、想法 自己的实绩及能力自己的实绩及能力 工作中或车间里出现的困难工作中或车间里出现的困难 对自己的期待对自己的期待 工作评价工作评价 将来的工作将来的工作 等等 部门与个人的职责部门与个人的职责 对工作的期待和目标对工作的期待和目标 工作评价及跟进工作评价及跟进 等等 对工作的意见对工作的意见 工作中或车间里出现的困难工作中或车间里出现的困难 希望得到建议的事希望得到建议的事 对将来的希望对将来的希望 等等 定义定义“依照计划进行日常工作，出现问题时自己重新审视并改善结构及规则，依照计划进行日常工作，出现问题时自己重新审视并改善结构及规则，修改作业标准。修改作业标准。” 过程过程日常业务方面自

37、己需做的工作日常业务方面自己需做的工作 指自律性持续改善日常工作的活动。指自律性持续改善日常工作的活动。自律自律的的日常管理日常管理确认目的确认目的/ /目标、作业标准目标、作业标准设定管理基准设定管理基准（StandardStandard）以每天完成为目标以每天完成为目标依照计划实施依照计划实施使用管理基准使用管理基准把握每天的状态把握每天的状态 对不符管理基准的问题进行改善及再发防止对不符管理基准的问题进行改善及再发防止修改作业标准修改作业标准 日常工作中日常工作中CAP-DoCAP-Do循环的运用循环的运用运用运用CAP-DoCAP-Do循环工作循环工作 因日常工作是将既定的工作按既定做

38、法去做，故从CHECKCHECK阶段开始 工作循环是很重要的。 如果不进行工作的循环，而是放任不管，则日常工作会不断向不好 的方向发展。 描绘日常工作的理想标准(理想管理状态)制订计划制订计划如有问如有问题则进行对题则进行对应处理应处理( (标准化标准化) )观察、分析实观察、分析实施状况施状况依照计划实依照计划实施施转动工作的循转动工作的循环圈并将其向环圈并将其向上推上推如不努力进行维护及管如不努力进行维护及管理，则会滚落下来。理，则会滚落下来。持续改善持续改善理想理想的的管理状態管理状態 理想标准理想标准方针管理方针管理将来方向将来方向现在前进的方向现在前进的方向设定前进道路设定前进道路

39、表明今后朝向哪里前进的道路及方向。表明今后朝向哪里前进的道路及方向。 方针又是战略方针又是战略什么是方针什么是方针公司方针公司方针目标及措施目标及措施 自发完成方针的活动。自发完成方针的活动。 “为表明及达到方针而制订目标及措施，而有效完成这些目标及措施的活动即方针为表明及达到方针而制订目标及措施，而有效完成这些目标及措施的活动即方针 管理。管理。”什么是方针管理什么是方针管理自发的方针管理方针的设定及连锁过程方针的设定及连锁过程( (大的大的PDCAPDCA循环循环) )社长社长（经会经会）本部长本部长部部 室室长长科科 长长担当担当方针的设定和连锁方针的设定和连锁 （ ）实实 施施（）（）

40、评价和对应处理评价和对应处理（）（）基本基本方针方针（设想设想） 中期中期方针方针（书书 ） 部部门门中期方中期方针针（书书 ） 月次計画策定月次計画策定 月度计划的策定月度计划的策定 月次計画実施月次計画実施 月度计划的实施月度计划的实施中期中期 年度年度方针的发表方针的发表（例：（例：Pole PositionPole Position发表发表）本部本部长诊断长诊断部室部室长诊断长诊断 月次対策立案月次対策立案 月度对策的立案月度对策的立案 月次結果把握月次結果把握月次評価月次評価 月度结果的把握月度结果的把握月度评价月度评价共有共有年度年度 部门方针部门方针（书书 ）年度年度 实施计划实

41、施计划画（画（书书 ）个人实施计划个人实施计划（书）年度年度 本部方本部方针针（书书 ）总总 战战 本部本部 中期方中期方针针（书）共有共有共有共有共有共有（每年一次或每半期一次每年一次或每半期一次）D DS ST TD DS ST TD DS ST TD DS ST TD DS ST T部室部室与科室的想法与科室的想法和课题的共有与整合和课题的共有与整合本部本部会议会议本部本部会议会议部室讨论部室讨论总战总战科室与成员的想法科室与成员的想法和课题的共有与整合和课题的共有与整合共有共有年度方年度方针针Y-GAYAY-GAYA会议会议沟通沟通PDCA表（小） - -QCQC工具工具（7 7道具道

42、具）No手法名称手法名称样样 式式布布 雷雷 图图2 2要要 因因 图图检检 查查 表表柱柱 状状 图图图图 表表（柱状、折线、圆饼柱状、折线、圆饼）6 6散散 布布 图图7 7 层层 图图机材不良合计星期一 合计NoNo不良合计70119189小计1891892634102754281117261793219星期六不良点模具破损板 厚板 薄模具破损板 厚板 薄小 计合 计283 34 45 5通过对既定问题或现象的发生等进行检查并标上记号来采集数据或防止检查遗漏。将情况依照项目的不同按次数(出现次数)排列，显示出累积和(比例)，以了解采用哪一项目的效果好，从而把握优先顺序。将特性(特定的结果

43、)和可能会对其造成影响的项目(要因=原因)系统性地关联起来，以明确因果关系。将数值数据按不同区间及发生次数做成图表，以把握差别大小、分布状况、及与基准和目标值的关系。对数据的大小、变化、比例等进行视觉化处理，以帮助理解情况。对成对的2个数据用点来表示，以显示2个数据的相关关系。将所收集的数据按一定的相同点(如年龄、性别等)分开，查找不同点。使使 用用 方方 法法n520520目的目的应用数据或信息进行科学的工作应用数据或信息进行科学的工作- -QCQC工具工具（新（新道具道具）关联图法关联图法亲和图法亲和图法（法）（法）系统图法系统图法3 3矩阵图法矩阵图法 4 4项目的重要性评价点评价点共同

44、主题解决的难易度数据取得难易度紧急度重要度部门方针期待效果综合分问题点 项目 3733532343 不能的不良多的处理时间长的生产滞后的投诉多5 5No手法名称手法名称样样 式式7 7PERTPERT PDPCPDPC6 6通知家里家人带来定期券打电话到公司通知迟到回家取回家取上班迟到上班迟到打电话到公司通知迟到使使 用用 方方 法法整理有问题的现象的相互因果关系整理有问题的现象的相互因果关系( (原因和结果、原因和结果、手段与方法手段与方法) )，以解决问题。，以解决问题。将要达到一个目的所需要的手段不断展开为树状，将要达到一个目的所需要的手段不断展开为树状，以获得最佳措施。以获得最佳措施。

45、构成该图的两个要素是行和列，在表的交差点上构成该图的两个要素是行和列，在表的交差点上显示出各要素的有无及相关程度。显示出各要素的有无及相关程度。该图表现纵横交差点上的关系。该图表现纵横交差点上的关系。在实施计划的基础上预测事前会出现的各种情况，在实施计划的基础上预测事前会出现的各种情况，尽量将事情的发展导向所希望的方向尽量将事情的发展导向所希望的方向矩阵数据解析法矩阵数据解析法合成多变量的数据间的某些要因，将其作为主要合成多变量的数据间的某些要因，将其作为主要“成分成分”，调查数据所具有的综合性和特性等。，调查数据所具有的综合性和特性等。指使用多变量解析进行的主要成分分析。指使用多变量解析进行

46、的主要成分分析。用于管理项目作业日程及时间等的图表法。用于管理项目作业日程及时间等的图表法。将要按既定日程完工决不可延误的工作加以明确化。将要按既定日程完工决不可延误的工作加以明确化。将想法、意见等语言数据写在卡片上，并总结到将想法、意见等语言数据写在卡片上，并总结到相类似的组别中，以作出解决问题的线索。相类似的组别中，以作出解决问题的线索。Principal Component AnalysisProgram Evaluation and Review TechniqueProcess Decision Program Chart箭头图表法箭头图表法管理者应理解管理者应理解TQMTQM的基本

47、思想的基本思想并在工作中实践并在工作中实践作出表率作出表率4.4.TQMTQM基本思想的再确认基本思想的再确认TQMTQM是一种旨在提高工作自主性和工作效率的工具，是一种旨在提高工作自主性和工作效率的工具，但如使用方法不当，就会适得其反。但如使用方法不当，就会适得其反。所以要了解下属意见，并反映到工作中去。所以要了解下属意见，并反映到工作中去。方针的共有不鲜明方针的共有不鲜明报告工作负担过重报告工作负担过重三现主义弱化三现主义弱化 5 5对对TQMTQM的了解的了解方针的共有不鲜明方针的共有不鲜明 上级的目的、想法未完全传达上级的目的、想法未完全传达 到下级到下级 不认真听取下属意见不认真听取

48、下属意见 在下属未接受的情况下专门制在下属未接受的情况下专门制 定高目标定高目标 优先执行上级意向，不理睬现场优先执行上级意向，不理睬现场 的困难。的困难。 在传达方针时未将上级的话转换为本部门在传达方针时未将上级的话转换为本部门 的目标，而是直接将原话告诉下级。的目标，而是直接将原话告诉下级。 因在未理解和接受目的和目标的情况下因在未理解和接受目的和目标的情况下 就要付诸实施，故下属会感到强烈的被就要付诸实施，故下属会感到强烈的被 动，造成士气不高。动，造成士气不高。出来思效率效率倍倍效率效率倍倍目的、想法目的、想法要提高效率、要提高效率、 制造一个制造一个易于工作的工作场所易于工作的工作场

49、所往往变成往往变成1 1WayWay沟通。沟通。 对工作付与的旨在提高士气的含义不够。对工作付与的旨在提高士气的含义不够。 各阶层未进行分析。各阶层未进行分析。干干 部部本部长本部长部长部长科科长长不知道不知道要怎样做要怎样做不知道到什么不知道到什么时候才可以变时候才可以变轻松轻松效率效率2 2倍倍考虑这个事情考虑这个事情是你的工作是你的工作不知道不知道为什么要为什么要这样做这样做我觉得我觉得不可能不可能 创造目的、目标的共有创造目的、目标的共有 场所场所（Y-GAYAY-GAYA会议会议) ) 不是将上级的方针直接传达到下级，不是将上级的方针直接传达到下级， 而是要将其转换为本部门的职责后向

50、而是要将其转换为本部门的职责后向 大家说明。这一点是很重要的。大家说明。这一点是很重要的。 将相关人员召集到方针共有场所，不将相关人员召集到方针共有场所，不 断进行讨论，直到大家可接受上级方断进行讨论，直到大家可接受上级方 针的目的、目标。针的目的、目标。 共有并不是一次就可以做到的。如不能共有并不是一次就可以做到的。如不能 坚持做下去，以后就很容易变为坚持做下去，以后就很容易变为“十分十分 辛苦的管理辛苦的管理”。通过通过Y-GAYAY-GAYA会议或会议或2 2WayWay等做到目的和目标的完等做到目的和目标的完全共有全共有方针共有场所上级方针、长期上级方针、长期目标目标科长如目的可完全做

51、到共有，则就算是做同一件事如目的可完全做到共有，则就算是做同一件事，“干劲干劲”也会高涨。也会高涨。目的：目的：为什么为什么目标：目标：什么什么做到什么程度做到什么程度 到什么时候到什么时候难是难，不过是有难是难，不过是有做的价值啊做的价值啊方针系统图共有化共有化 将目的和想法将目的和想法 用你自己的话来说用你自己的话来说我觉得为了完我觉得为了完成成要这样做要这样做干部干部系长系长系长系长干部干部我们这边的我们这边的重点课题是重点课题是先用先用SUGSUG确定优先度确定优先度改善POINTY-GAYAY-GAYA会议会议部门课题部门课题这样怎么样这样怎么样报告工作负担过重报告工作负担过重事 例

52、（推进总结） 因只要求部下做出资料，却不说明其目因只要求部下做出资料，却不说明其目 的，所以使做的人不清楚资料的意义。的，所以使做的人不清楚资料的意义。 结果是就算做了资料，也毫无成就感。结果是就算做了资料，也毫无成就感。？是这样是这样？但是但是这个报告这个报告？目的是什么目的是什么？做这个，明天做这个，明天你要向你要向长报告长报告! !1 1天可有天可有2424个小时个小时! !.但这个报告的但这个报告的目的是什么呢？目的是什么呢？不是这样的不是这样的! ! 要做的资料增多，觉得毫无要做的资料增多，觉得毫无 意义的工作报告多意义的工作报告多 明确说明要报告者明确说明要报告者( (下属下属)

53、)做什么，要报做什么，要报 告什么内容。告什么内容。 平时奖励、指导下属尽量将报告、提案平时奖励、指导下属尽量将报告、提案 或想传达的事总结在一张纸上。或想传达的事总结在一张纸上。 事先明确你的要求，同时对事先明确你的要求，同时对 总结总结到一张纸的报告予以奖励。到一张纸的报告予以奖励。原来是这样原来是这样! !这次报告的这次报告的要点在这里。要点在这里。最好将报告资料最好将报告资料总结到一张纸上总结到一张纸上最后再确最后再确认一遍吧认一遍吧! !改善改善补充资料说明资料数据最好一张最好一张加上加上补充资料补充资料 提案提案 报告报告一页纸报告最好一页纸报告最好: 事例事例WhenWhereW

54、hoWhomWhatHowHow much/many: 附件附件 正在解决中的问题报告正在解决中的问题报告Step23541Method(填写填写5原则表原则表)问题名称问题名称现状把握现状把握 (确认抱怨、失误或问题的状况确认抱怨、失误或问题的状况)对策对策 (方法、效果或方法、效果或 PPA)实施效果实施效果(实际结果实际结果)Why-why 分析分析向问题源头的反馈向问题源头的反馈原因分析原因分析 ( (核查核查, , 重演或进行重演或进行Why-WhyWhy-Why分析分析) )背景目的目标目标要件日程表人员安排评估人 + 评估标准- 行动要件- 资源要件主题:提案主题:理由预期效果过

55、程规划决策分析提案纲要PPA (潜在问题分析)展开计划三现主义弱化三现主义弱化到现场一目了然的事情如果要做到现场一目了然的事情如果要做报告就会浪费大量的时间和金钱，报告就会浪费大量的时间和金钱，就不是在造车就不是在造车( (产品产品) )，而是在造纸。，而是在造纸。 不看现场而只想通过数据来做判断。不看现场而只想通过数据来做判断。 简单的事情也要花费大量的工数和时简单的事情也要花费大量的工数和时 间来收集数据。间来收集数据。没、没有去查没、没有去查没有做没有做我重做我重做对、对不起对、对不起没有更详细的数据吗？没有更详细的数据吗？那个没有测吗？那个没有测吗？其实其实只要看一下这个只要看一下这个

56、 现场可以做的事现场可以做的事 就在现场做。就在现场做。 自己亲自到现场自己亲自到现场 通过实物来判断。通过实物来判断。 在三现主义的基础上正确把握事实，根在三现主义的基础上正确把握事实，根 据需要使用数据进行验证及在现场进行据需要使用数据进行验证及在现场进行 判断。判断。 在现场可以进行的报告就在现场、而不在现场可以进行的报告就在现场、而不 是会议室开。是会议室开。改善POINT 。不符要求。不符要求。原来是这样原来是这样这样的话原因可能是这样的话原因可能是 。为保险起见，检查一下为保险起见，检查一下。再确认一下其他有再确认一下其他有 没有出现相同现象。没有出现相同现象。 6 6TQMTQM

57、的实践与指导的实践与指导 “顾客观点顾客观点”的实践与指导的实践与指导自律的日常管理的实践与指导自律的日常管理的实践与指导自发方针管理的实践与指导自发方针管理的实践与指导“顾客观点顾客观点”的实践与指导的实践与指导n 一切工作的目的都是为了使顾客满意一切工作的目的都是为了使顾客满意n 通过事实了解通过事实了解“顾客观点顾客观点”的重要意义的重要意义n 考虑自己的顾客是谁考虑自己的顾客是谁n 考虑要为顾客提供什么服务考虑要为顾客提供什么服务n 以顾客为中心考虑工作职责以顾客为中心考虑工作职责n 对部下的指导对部下的指导是通过为顾客提供商品及服务是通过为顾客提供商品及服务而存在的企业而存在的企业公

58、司里所有工作的最终目的都是公司里所有工作的最终目的都是要使顾客满意要使顾客满意顾客满意和满意度的顾客满意和满意度的3个层次个层次 基于45年后顾客的满意度要求，提取课题并努力实现的水平 预期水平预期水平在解决现存问题的过程中, 总结在12年后顾客满意度的预期水平实际水平实际水平维持 + 提升的 目前顾客满意度的水平理想水平理想水平实现顾客实现顾客3个层次的满个层次的满意意 通过事实了解顾客观点的重要性通过事实了解顾客观点的重要性每年大约有每年大约有25%25%的顾客从顾客清单上消失。如果任其发展下去，则只需的顾客从顾客清单上消失。如果任其发展下去，则只需4 4年，年， 现有的顾客将成为现有的顾

59、客将成为0 0，公司将不得不倒闭。，公司将不得不倒闭。假如开发新顾客的费用为假如开发新顾客的费用为100100，则维持及继续顾客的费用只需其，则维持及继续顾客的费用只需其6 6分之分之1 1，即，即 17% 17%。美国的美国的数据数据数据数据 如不能从源头上彻底改善投诉问题，则不仅要失去顾客的信任，还将承受如不能从源头上彻底改善投诉问题，则不仅要失去顾客的信任，还将承受 不断膨胀的庞大的投诉费用。不断膨胀的庞大的投诉费用。事例4848的人会对周围的的人会对周围的人传播不好的评价人传播不好的评价对于问题处理对于问题处理不满的顾客不满的顾客再购入率再购入率产品未出现产品未出现问题的顾客问题的顾客

60、将问题处理得令顾客满意时将问题处理得令顾客满意时投诉是由顾客所赐与的礼物，它可帮助我们进一步投诉是由顾客所赐与的礼物，它可帮助我们进一步提高顾客满意度、加强与顾客的信任关系。提高顾客满意度、加强与顾客的信任关系。调查结果调查结果处理不当时处理不当时产品出现问题产品出现问题而投诉的顾客而投诉的顾客再购入率再购入率再购入率再购入率谁是你的顾客谁是你的顾客? 例例1 制造科科长制造科科长. 例例2 销售科科长销售科科长生产部生产部经销商经销商终端用户终端用户销售推广科销售推广科. 日本销售本部日本销售本部日本汽车销售部日本汽车销售部汽车销售汽车销售/售后服务科售后服务科汽车销售科汽车销售科生产计划及物生产计划及物流