IBM蓝色领导力培养

1、IBM蓝色领导力培养领导力培养方法领导力培养方法培培训训观察他人行为观察他人行为q 领导力培养项目介绍领导力培养项目介绍实战能力实战能力管理语言与模型管理语言与模型123管理能力管理能力帮助合作伙伴的各层级经理提高自己的管理能力通过创新整合的学习方式帮助各层级经理在实际工作中应用所学习内容，提高实战能力帮助合作伙伴企业建立上下一致的管理语言与管理模型q 领导力培养项目的目的领导力培养项目的目的处理异议和迟疑文化的融入强调结果的沟通对员工的鼓励及授权引入新主题引入新主题系统的思维主动性和责任感环境的变化引发变革，我们需要在每个层面上环境的变化引发变革，我们需要在每个层面上都具备不断创新的领导力才

2、能应变都具备不断创新的领导力才能应变业务变革需要领导力变革业务变革需要领导力变革q 领导力培养项目的意义领导力培养项目的意义全方位的人才管理流程与发展项目整合的领导力与人才管理系统以人为本发展计划协协 作作 与与 创创 新新 的的 平平 台台构建领导力发展体系构建领导力发展体系置领导力与人才管理为战略的核心q 领导力发展体系领导力发展体系nReview（分享回顾）（分享回顾）获得来自他人的见解或辅导使既有的学习经历得到升华nAct（实践活动）（实践活动）按照任务设计，有步骤地在工作中实施实践活动什么是什么是PARRnReflect（自我反思）（自我反思）在及时记录心得体会加深对所学知识技能的理

3、解nPrepare（准备）（准备）在指导下为实践活动进行必要的知识与技能的准备q PARR为什么有为什么有PARRPARR 提供了一种简单、易操作的结构化任务说明，提高在岗学习的效率n缺少反思和分享的在岗学习，往往让学习效果大打折扣！n调查显示，70%-80%的职业知识及技能来自职场实践q PARR行动学习是行动学习是一种小组共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习和组织的变革。学习ACT的流程与方法团队协作共同解决实际问题推动变革学习知识体验经验团队学习探索性地解决问题q ACT介绍介绍Accelerate Change Together综合的

4、学习模式综合的学习模式企业当前最重要的迫切的业务问题可预期的业务影响需要持续性解决题目推荐与选择题目推荐与选择q ACT介绍介绍行动学习的题目选择行动学习的题目选择学员兴趣并有权针对问题采取行动可行性方法和结果可以在企业内分享企业负责人，企业负责人，CEO职责职责认可题目的意义和可行性认可题目的意义和可行性提供指导和支持提供指导和支持推动项目的进行推动项目的进行赞助人赞助人 角色角色小组成员小组成员小组建设小组建设ACT团队教团队教练练辅导员作用辅导员作用流程专家流程专家团队辅导团队辅导4-6名名选举组长，组员分工选举组长，组员分工工作方式讨论工作方式讨论（进度安排、项目规划等）（进度安排、项

5、目规划等）学习承诺学习承诺q ACT中的角色中的角色行动计划问题建议投入产出分析行动负责人资源时间q ACT流程流程q ACT流程流程目标设定的基本原则目标设定的基本原则-SMART原则原则具体的（Specific）“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”可以衡量的（Measurable）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”能够完成的（Achievable）“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”和工作相关的 （Relevant）“这个目标给自己和组织带来什么有价值的贡献？”有时间期限的（Time-limited）“该项工作应该在什么时间完成？”可能可能放弃放弃立即行动立即行动挂

6、在低处的苹果挂在低处的苹果可行性可行性业业务务影影响响低高高高 ROIq 优先级排序优先级排序影响度和可行性影响度和可行性选择高影响和高可行性的方案，直接影响团队的目标与结果选择高影响和高可行性的方案，直接影响团队的目标与结果头脑风暴的一二三四：头脑风暴的一二三四：发言：每人都要发言，但每次只能一人发言追求：追求数量、追求创新不许：不许质疑、不许批评、不许打断1.步骤：四个关键步骤q ACT流程流程头脑风暴解决方案头脑风暴解决方案个人发言个人发言主持人发言主持人发言小组讨论小组讨论形成决策形成决策议题议题时限时限记录员记录员规则规则鼓励鼓励发言发言创造创造记录记录秩序秩序点名点名还有呢？还有呢

7、？澄清澄清合并合并唱反调唱反调决策决策回顾回顾结果结果行动行动致谢致谢头脑风暴的步骤头脑风暴的步骤u 执行建议方案所需的行动u 所有重要具体的步骤u 分配任务到人，保证执行u 所需资源（高管团队的支持、其他人、资金投入等）u 时间点q 制定行动计划制定行动计划问题描述问题描述建议建议投入投入/产出分析产出分析行动行动负责人负责人资源资源时间点时间点q 行动计划模板行动计划模板q 从优秀到卓越从优秀到卓越大纲大纲q 问题分析与确定价值目标制定正确工作目标的障碍l面对宏观战略或混乱的局面找不到具体的目标l个人情感影响了获得信息的客观性，从而导致决策失误l抓不住重点，将所有要做的工作均衡化处理l不清

8、楚全局目标，把完成局部目标当作最终目的，从何导致局部的完美、全局的低效、甚至无效；l将手段误当作目标；l缺乏有效的决策方法；l逻辑思维混乱，缺乏思维训练。分析问题分析问题找到根本原因找到根本原因找到所有的阻碍我们解决问题的找到所有的阻碍我们解决问题的挑战障碍根本原因问题背后的问题q 1.1 目标分解目标分解q 1.1 目标分解目标分解明确目标承接目标设定目标分解目标DOAM（领导级/部门级）Direction Objective Action Measure行动方向 目标 行动计划 衡量标准制定计划WBS高效执行q 1.1 目标分解目标分解团队目标制定步骤q 1.1 目标分解目标分解n 工作分

9、解结构WBSl 在项目管理中，工作分解结构（WBS）是一个详尽的，层次的（从全面到细节）的树形结构，由完成件与为了完成项目需要执行的任务组成。l WBS的目标是识别终端元素（项目中实际需要完成的事项）。因此WBS是项目策划的基础l 工作分解结构是一个常用的项目管理工具。许多美国政府的工作陈述需要有工作分解结构q 1.2关键计划流程关键计划流程目标与计划执行的法则q 1.3 目标与计划执行目标与计划执行流程改善迹象流程1流程2流程3官僚主义客户的需求被忽视沟通不顺或者存在失误浪费时间重复工作工作没有完成瓶颈流程痛苦q 1.3 目标与计划执行目标与计划执行项目的风险项目的风险一个不确定的事件有可能

10、对实现项目目标或降低股东价值有负面（正面）的影响。一个不确定的事件有可能对实现项目目标或降低股东价值有负面（正面）的影响。营销项目风险类别营销项目风险类别管理风险管理风险（领导、控制、人员素质）（领导、控制、人员素质）法律、政治风险法律、政治风险（新法律、行业新规）（新法律、行业新规）技术风险技术风险（合作伙伴技术能力）（合作伙伴技术能力）商务风险商务风险（预算、广告承包商）（预算、广告承包商）不可遇见风险不可遇见风险q 1.3 目标与计划执行目标与计划执行潜在风险分析法及其步骤（潜在风险分析法及其步骤（PPA）q 1.3 目标与计划执行目标与计划执行调整追踪工作/项目成功的六个关键1.工作/

11、项目的赞助者支持的工作2.项目/工作能实现预定收益3.工作量与时间可预测4.项目的范围比较现实5.团队高效运行6.风险在逐步降低q 1.3 目标与计划执行目标与计划执行 权威型 完美型 和平型 社交型q 2.1 了解你的行为风格了解你的行为风格权威型以目标控制，要求他人为主完美型以标准制度，质量控制为主社交型以梦想沟通，激励他人为主和平型以共识合作，支持他人为主q 2.1 不同的领导风格不同的领导风格风格优点可能的误解权威型l独立，坦诚l效率，行为l果决，实际l专横跋扈l冷酷无情完美型l一丝不苟，按部就班l循序渐进，有条不紊l谨慎小心，推理力强l吹毛求疵，不知变通 l鸡蛋里挑骨头 社交型l热情

12、洋溢，活力四射l风趣幽默，求新求变l好高骛远，不切实际l耐心不够，虎头蛇尾和平型l态度合作，支持别人l忠诚信赖，耐心充足l配合别人，居中协调l一味顺从，缺乏主见l有求必应，唯唯诺诺q 2.1 行为风格总结行为风格总结人类八种主要的欲望人类八种主要的欲望1.活动欲2.占有欲3.权利欲4.亲近欲5.能力欲6.成就欲7.被认可欲8.信仰欲激励目的:“让其他人做你想要他们做的事的过程”“让平凡人做不平凡的事”q 2.2 欲望驱动自我激励欲望驱动自我激励绩效管理绩效管理是一个制定工作表现目标，有效委派任务，提供及时反馈以及对绩效结果进行激励的一个循环过程。1.绩效目标2.委派任务3.绩效反馈4.绩效激励

13、q 2.3 绩效管理目标绩效管理目标九种团队角色九种团队角色资源调查员实干者协调员外向，热情擅长沟通，寻找机会发展外部关系网络，谈判自律自制，系统性强忠诚，工作刻苦有效可信赖，应用的能力做需要做的事向着共同的目标工作成熟，信赖擅长分配任务整合团队目标，技能、特点多样性处理问题冷静智多星智多星鞭策者鞭策者监督评论员监督评论员有创造性，思维活跃标新立异激进分子，独立产生新的建议，解决复杂问题现实感差有推动力，成功欲强避开障碍找到途径情感反应强烈，充满活力的生活攻坚力强，跌倒了爬起来保证行动积极严谨认真三思而后行有判断性思维能力，明智准确的判断极少犯错，分析问题评估意见，权衡利弊凝聚者凝聚者善始善终

14、者善始善终者专家专家支持好交际的，关心他人的随和，好的倾听者避免人际冲突易优柔寡断注意细节，一丝不苟执行力强，坚持到底找出错误、遗漏，不用扬鞭自奋蹄紧迫感交付及时高度精确，尽善尽美焦虑，不愿授权获得技能和学识维持专业标准以自身学科为荣自我主动性强自我中心，具有稀缺能力基于自身经验作出决策q 3.1 团队角色团队角色绩绩效效高高高高低低冲突水准冲突水准ABCq 3.2 冲突与绩效冲突与绩效摧毁对方的公开努力挑衅性的身体共计威胁和最后通牒武断的言语共计公开的质问和怀疑轻度的意见分歧或误解处理冲突的五步法处理冲突的五步法发现和定义分歧确立一致的目标罗列所有可能的备选方案评估备选方案优选最佳方案并实施彻底的冲突C：冲突的上限B：冲突的最佳点A：冲突的下限无冲突q 3.2 冲突升级的表现形式冲突升级的表现形式4D理论将高效团