房地产项目运营管理

1、.专业整理.房地产项目运房地产项目运营管理管”什么？伴随持续的宏观调控和市场竞争的持续加剧，依靠土地增值的粗放时代已经一 去不复返了，转而以勤练内功，依靠运营增值的模式渐渐为广大房企所接受。 某种意义上，中国房地产企业做大做强必将走向不同业态以及不同区域的跨区 域、多项目运营状态，而在这条成长的路上，能够在同一时间同时运作多个处 于不同区域、不同开发周期的项目，成为每个成长规模房企必须磨练的基本 功，也更是一个房地产开发企业管理成熟的标志。明源ERP课堂第二期，我们 便围绕房地产项目运营管理这一主题，从项目运营建体系、明权责、强计划、 优会议、重考核五个层面解析标杆房企运营管理精髓。我们相信，

2、学习标杆的 过程往往不是学习标杆做了什么，而更多是告诉你项目运营管理不做什么 ？ 房地产项目运营管理在国内管理实践的周期不长 ，整个项目运营管理本身还处 于发展的初期，粗放是这个阶段的典型特点，结合众多房地产项目运营管理的 实践经验和研究总结，我们提出在当前的国内房地产发展阶段，项目运营管理 应该从 管目标”、控进度”和防风险”三大层面发力。.学习帮手.一、管目标：承接经营计划管理,实现指标PDCA循环管理1.经营目标下的项目运营维度分解图片项目的年度经营计划需要基于公司战略导向和公司年度经营计划，遵循战略规划一经营目标一年度经营计划”的分解逻辑，而后根据企业年度经营目 标科学分解为经营指标和

3、计划管理两大体系。其中经营指标需要在项目维度展 开，对于专业型房企而言，公司的利润主要来源于项目的利润，公司的经营指 标需要在项目维度进进行分解。而计划管理体系则是对经营指标的关联和承 接，并对项目的运营进行分级管理，以集团关键节点为刚性目标进行严格管 控，最终保证项目按时完成。在具体项目经营计划分解中，房企需要平衡现金流项目和利润项目的有效组合，最终实现多个项目之间在资金和现金流的削峰填谷 ，稳健运营。另外，基 于经营指标分解还需要围绕业务线组合 （高中低档次产品的搭配，也就是房企 自身的产品结构）、城市组合（一线、二三四线城市搭配）等。2年度经营目标责任书编制与跟踪管理每年初，集团总部对各

4、城市公司都会下达年度经营目标责任书，按财务、客 户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门 的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定以该 责任书为主要指标， 城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标 。年初定目标：经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计 划与各项目的目标收益模型，制定城市公司年度经营目标初稿，提交总经理及 分管副总，为经营目标设定提供参考。年中目标执行:经营过程中，总经办定期（按月、季）对年度目标责任 书中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城 市公司经营管理团队。年未指标考核：年度目标责任书

5、中所有指标经集团各分管部门审核评价 后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。年终，在城市公司对年度目标达成 情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各年度指标进行评价与考核 。考 核结果即为城市公司年度绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至 最基层员工的年度收入。3.设置4+1 ”管理指标体系（1） 4大经营指标:按照房企管理指标的各自实践，我们最终总结归纳为四大类管理指标：经营类、销售类、现金流和财务类指标（图2 ）。maai总净勰鱼蘆Kip.幵发说肛含ft應主及協片仔款牟吗余 现金&舉狞”朝奉余主律业务收人 主善曲舒或本JSJ5回秋金榔 删M枳回2经营类指标：此为最常用的管理

6、指标，它具体包含施工面积、新开工面 积、竣工面积和拆迁面积指标。经营类指标大多以项目面积为核心，经营面积 本身也是销售额、现金流和其他财务类指标的具体转化。-销售类指标:具体包含销售面积、销售金额、回款金额、结算面积和结算 金额指标。现金类指标:主要包含筹资活动金流量、投资活动净流量以及经营活动净 流量。在这三类现金流指标中，管控的难点在于经营活动的净流量，因为它与 企业众多项目实际关键节点达成和项目运营情况休戚相关 ，给管理和预测带来 很大挑战。财务类指标:按照财务维度，房企关注管理指标主要有主营业务收入、主 营业务成本、毛利率、净利润、净利率、存货周转率以及资产负债率、净资产 利润率等。它

7、是其他所有指标的总归集。房企作为商业型机构，财务指标是每 个房企关注之核心所在。（2）1个项目开发计划：一般而言，在集团对项目运营不会首先全部规定 集团的各大关键节点时间，而是对最典型的拿地、开工、开盘、竣工和入伙时 间先行确立，然后根据合理工期和预估最终前后排出项目运营的集团关键计划 节点。这个节点就成为集团重点关注的项目运营节点。4目标与指标追踪，建立运营视角的产销匹配目标跟踪关键在于经营计划的跟踪，在具体执行中，需要结合产销匹配的视角 进行跟踪和分析。即根据生产进度，来分析存货指标，根据存货指标分析可能 的销售进度，根据销售进度来预估可能的回款进度，而回款进度最终又可以给 生产进度指标以

8、借鉴。主产进度回款进度1|At 'J（f鎂泊鬥;< <銷售进度图3生产进度：核心在于围绕证照办理进度，而基于项目整体的关键节点则在于 项目开工节点、开盘节点、交房节点。而交房节点的关键在于竣工备案的节 点。存货情况:关键在于对销售货量情况的统计和分析，强调数据统计的准确性 和及时性。销售进度:核心在于累计销售进度的统计，最好能及时、全面形成跨区域、 多项目的年度、季度、月度和每天的销售进度统计，具体执行方式以销售报告 和短信形式体现，落地工具最好用信息化系统实现。另外在销售进度关键环 节，针对首次去化率和产品业态销售分析进行。回款进度：主要针对已签约未回笼（欠款）进行统计，

9、并对预计回款进行规划 利润完成进度：此指标的过程管控在于按照城市公司维度,对季度利润完成 比率进行统计。二、控进度：七控”强化协同防范风险，实现开发目标过程监控 项目运营管理的基本功就在于进度管理，即通过分级计划管理的机制 （构建以 集团关键节点计划、项目主项计划、专项计划和部门月度计划的四级计划管理 体系），充分聚焦项目开发，强化集团-城市-项目纵向协同和投资、设计、工 程等职能线的横向协同，并通过部门月度计划实现项目计划的有效承接 ，最终 实现开发目标的过程监控，支撑项目快速高效运营。1一控：集团关键节点，实现开发目标的过程监控集团关键节点计划是房企用来设定、监督、控制项目开发计划推进情况

10、的重要 工具，通常可以看成是项目的重大里程碑事件。绝大部分房企集团关键节点设置来自于四个方面：五证办理完成时间点、工程的重要节点、影响项目现金流的节点、影响项目利润规划的工作节点。因此， 集团关键节点大多包含拿地、开工、开盘、竣工，入伙等，当然不同的房地产 企业对具体执行的集团关键节点会相对设置更多 。一般而言房企集团关键节点 大致有1020个左右。比如某标杆房企的集团关键节点设置为：1）取得国土 使用权证；2）交地；3）完成方案设计；4）完成初步设计；5）完成施工图设 计；6）取得施工许可证；7）项目开工；8）售楼处、样板区开放；9）取得预 售许可证；10）开盘；11）完成40%的销售金额；

11、12）完成70%的销售金额； 13）完成95%的销售金额14）景观施工进场；15）竣工备案；16）交房； 17）交房完成率95%。对项目关键节点的管控到底对项目运营和管理有何价值？首先项目关键节点本 身是财务收入预测、资金预测的时间基础；其次，关键节点与面积指标的结 合，是制定公司经营管理最重要的基础数据；再次，项目关键节点本身是项目 运营的重要环节，它体现了管理抓大放小的思路，集团只需要在以上四个关键 节点（开工日期、开盘日期、竣工备案日期和交房日期），就基本可以管控整 个项目的运营。例外的节点往往体现了企业的管理重点或者企业核心竞争力：比如，在某个企 业中，项目质量是重点关注的内容，这个企

12、业就在项目开发过程中设定几个质 量检查停止点，当项目推进到该节点时，由运营管理部门组织相关部门对项目 进行联合质量检查，确保质量安全，避免返工带来的成本风险。再如，某企业 是健康住宅的领先企业，因此强调将该项目做到极致，因此健康住宅专项技术 设计完成”成为集团直接操作的法定节点。有些强调客户体验的企业，则会将工 地开放日作为集团本部操作的法定节点。2二控：专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点房地产组织能力本身有强有弱，这就决定了管理者需要针对专业能力比较弱的 重要节点进行特别管控。这主要是针对集团职能部门或项目职能单位专业能力 强弱进行分析，一般而言，公司会针对项目一级计划中的重要节点进行

13、更细致 的组织安排和管控。另外集团会针对影响利润和企业品牌的重要节点进行特别 管控。具体情况如下：（1）价值链前端一一项目利润影响大的重要节点管控：多数为与设计相关 的，因为设计决定了 80%的成本，同时在很大程度也决定了市场能否接受，例 如：项目策划、方案设计。且方案设计的责任人很多企业都是放在集团总部或 集团总部管控。(2) 价值链中端 专业能力较弱情况重要节点管控：招投标管理、初步 设计、施工图设计等以及运作时间不长的公司、或者项目总经理个人能力相对 较弱的项目。(3) 价值链后端一一影响客户对项目体验的重要节点管控：比如景观设 计、公共部位的精装修方案设计，针对项目品牌和企业品牌的管控

14、。 总之，对以上的特别关注和管控，主要目的在于基于价值链前端进行利润管控，平衡项目前期的风险，而在执行中避免价值链各环节出现明显的短板 ，提 前规避或减轻风险。3三控：涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点这是站在纵向和横向协同的视角，对项目节点管控的另一种提法，因为涉及的 协同复杂，出问题的风险就相对较大，因此需要管控。典型的横向多部门协同 的关键节点有 开盘、交房”，典型的纵向协同的关键节点有 方案设计、单体设 计”。有的企业会要求制定出关键节点的责任矩阵。纵向协同是一线公司负责人及项目负责人非常关心的问题 。一线公司负责人、 项目负责人常受制于纵向的管控要求而影响项目操作 ，典型的问题有资

15、金计划 的管控、设计的跨层级协同、集中招标的跨层级协同。因此一线公司负责人、 项目负责人特别期望至少在制度层面明确纵向协同的权责 。对多部门、跨层级协同频繁的关键节点的管控，主要是提前防范可能的执行风 险，尽可能降低内部协同风险，最终保证项目整体进度的完成。4四控：项目关键路径上的重要工作项项目开发周期直接关系到企业现金流和利润 ，因此企业在项目管控中需要审核 主项计划以此控制项目开发周期。具体执行中要注意主项计划需要吻合公司经 营指标的要求，并且主项计划必须吻合客户的工期要求。在分级管控原则明确的基础上，项目实际的管控过程中，纵向的管控一般都会 往下一级来审视项目风险，前置性地将上一级计划达

16、成风险降低。关键节点计划管控层次很高，一般是难于调整，而项目主项计划颗粒度相对更 细，常易发生调整，这时就需要运营负责人或计划管理专员审视主项计划是否 吻合关键节点计划，所以绝大部分房地产企业中，项目主项计划都需要得到地 区公司的运营总审批通过。5五控：与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划项取、设计、生产、销售和收入实现的标志性时间，最典型影响资金收支的直 接关键节点为 开工日期、开盘日期、竣工备案日期、交房日期”，大多房企都 会对这个节点进行集团管控。专项计划本身是对项目某一方面、某一工作项、某一组工作项制度的更明晰的 进度计划。比如基于职能划分的设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划

17、等；基于多部门协同才能有效完成的关键协同类专项计划，比如开盘计划；还 有就是基于风险类的专项计划，比如施工许可证办理专项计划。开盘和交房这 两大专项计划直接和收入相关，其成败直接影响现金流入、收入实现和客户满 意。因此管理者必须高度重视。因此绝大多数房地产企业都有开盘专项计划 、 交房专项计划。开盘本身是项目的重大事件，所涉及的职能部门包括营销（市场宣传、蓄客、 销售定价、现场活动策划、销售流程准备）、工程（售楼处、样板房、示范区 效果和进度）、报建（预售许可证办理）、财务（开盘收款准备）及其他（现 场安保、后勤保障）等，内联外联工作特别多、特别复杂。因此房地产企业经 常是由总经理和营销总监牵

18、头，协同各职能负责人成立专门的开盘工作领导小 组，制定开盘的专项计划，来有序地组织开展开盘相关工作，力争取得开门红 为后续的项目持续销售奠定良好基础。开盘事件涉及内外协同多、市场影响大（第一次接受市场的检验）、对项目资金影响大（开盘成功则意味着后续现金 流入有保障）。交房专项计划涉及内外协同多，相对开盘，至少多了物管、客服、公共关系部 门的参与，工作内容还多了交房前的内部模拟验房；交房事件特点是市场影响 大（易出现群诉事件或重大质量投诉，在市场上给项目造成不良影响，并且直 接影响项目结利（交房后财务才能将预收账款转为收入）。对开盘和交房专项 计划的关注，核心目的在于确保资金回笼、收入实现，并在

19、这个过程中实现客 户满意和品牌提升，总体实现收入和品牌的双丰收。6六控：受外部政府影响的证件管理房地产项目建设、销售全程中，涉及大量的受政府职能部门控制的证件办理 ， 这是房地产企业最不可控的。开发商不可控、不易控的证件主要是五证：国土 使用权证、建设用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证、预售许可 证。对五证的管理，关键在于充分保障项目建设及销售的进度不受或少受外部 约束的严重影响。7七控类似质量停止检查点的特殊管控点公司为控制项目工程质量的管控，当工程形象进度达到某个时点时，需要暂停 施工，接受并通过组织内部的质量检查后才能继续施工 ，这个与工程进度密切 相关的质量检查时间点称为 质量

20、停止检查点”。目的是避免重大质量问题的发 生，在现实中很多标杆企业特别重视对质量的管控 。现实中，考虑到目前房地产行业的工程建设质量普遍较高，因此并非所有的企业都会在集团层面设定质量停止检查点。工程施工过程中的其他更细的质量检 查，不在集团、公司层面去进行管控，由工程管理部门（或工程项目部）、监 理单位直接负责。三、防风险：强化价值链前端管控、构建投资收益跟踪管理体系1事前组织监控一一价值链前端的阶段性成果管理项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理、客户服 务”是整个项目的七大环节，可以分解为典型的两大阶段，即利润规划区（投资 策划、土地获取和项目策划）、利润实现区（方案设

21、计、工程建设、销售管 理、客户服务等）。项目利润的实现关键取决于利润规划区的管控 ，从管理角 度而言，项目运营负责人就需要针对这个阶段所产生的关键阶段性成果进行严 格管控（如图4）。具体针对项目可行性研究方案、项目运营目标书、产品规划和单体方案设计书、各阶段成本测算结果以及营销总案等进行直接 管控。项目制润规型区 *项H利润实理直 行和策 可究决 目研® 项性投一睛战tt1 S 槪ffl成*异 蟹指书-!:理一Hg-约奴- 舍规销售价格.琨H 曩名及樓右、名_ 3B_ H A对项目前端成果管控，将直接影响到项目过程的可控性和项目的成败 ，因此大 部分企业对项目前端的 项目策划、方案设

22、计”等关键成果进行严格的评审，且般都需要得到集团的批准通过才能继续推进项目。为实现管控标准化，越来 越多的企业已将项目阶段性成果作为特殊的工作项列入项目主项计划模板中 以实现对所有项目的关键成果管控；如果并联开发项目较多，集团总部一般只 管控项目前端的关键成果。2事中过程监控一一构建投资收益过程跟踪体系（1）站在项目全局高度，跨职能线考虑项目运营在项目运营过程中，项目运营的负责人应对项目利润整体进行管理和监控 ，项 目运运营负责人需要站在项目整体高度，跨职能线、全盘考虑和平衡问题。比 如，项目进度与成本之间的两难权衡问题等。（2）建立定期回顾机制，构建投资收益跟踪体系在项目初期设定了项目的成功标尺后，后期就需要针对项目具体推进过程进行 投资收益的跟踪管理。这种机制在于保证项目运营过程会始终围绕目标值，及早的纠偏和防范可能的风险，最终保证项目在结束时达到初期设定的目标 。 构建投资收益跟踪体系固然形成对目标的追踪和落地，但其收益跟踪和回顾却因为企业管理水平和执行力而有所差异。在收益回顾的触发方式上，主要有两 种模式：一类是以时间为周期的定期回顾。目前大多数房企按半年或是季度进行回顾， 管理相对精细的房企往往可以做到月度回顾；在项目各阶段的开始或完成时的 阶段性回顾，比如标杆企业在项目运营的方案设计和开盘结束后进行阶段总 结。一类是以事件为触发的不定期回顾。包括两种