网路行销策略规划(doc5)

1、第五章网络营销策略规划本章前言许多人喜欢看模特儿走秀，因为无论什么衣服穿在她们身上都很漂亮。于是，有人将他们身上的衣服买回去穿，常常就没有办法如同模特儿般的秀外慧中，因为，模特儿之所以漂亮，不只是因为他们身上穿的衣服，更在于她们的本身身材与脸蛋。电子商务部也是如此，美国有一些成功的个案，看起来很棒，但是为什么当自己引进相类似的服务以策略时，却不是这样？过去几年，电子商务产业虽然不景气， 但是也存在一些成功的典范模式，像是雅虎、电子海湾、亚马逊网络书局等等，但是当我们阅读这些成功的各案之后，如果想模仿，先要想想自己的脸蛋身材，可能与这些美国企业截然不同。除了文化地理的差异之外，产业差异也不一样。

2、网络书局的策略不一定适合食品产业，电子产业成功的供应练模式也不一定适合汽车产业、汽车产业的成功典范，与石化产业更是截然不同。零散的中小企业要 e 化，就不能效法大型企业的个案。高科技产业的 e 化策略也不同于传统产业。萌芽的产业、成熟的产业、衰退的产业、跨国的产业都有不同的环境，因此也衍生出不同的策略。电子商务发展，最怕张冠李戴。许多人看到别人的一些做法就来应用，但是忽略了产业不同，应用的策略也不同。本章主要讨论不同产业中的数字经济。学习路径读完本章后，您将会了解：第一節 产业分析：产业结构与厂商策略（S-C-P 模式）第二節 产业分析：五力分析 (Five Competitive Force

3、 Model)第三節 产业生命周期（Industrial Life Cycle）：电子商务的机会第四節 零散型产业（ Fragmented Industry）：酋长经济第五節 生命周期型产业：萌芽、成熟、与衰退第六節 新兴产业：网络、全球、与超竞争第一节产业分析：产业结构与厂商策略（S-C-P 模式）谈到电子商务略，必须要提到产业的结构。因为不同的产业，有着不同的电子商务策略。同样的，美国与台湾的产业环境不同，所产生的电子商务策略也将不同。由产业思考企业策略的模式称之为产业结构厂商策略产业效能(SCP, Structure- Conduct - Performance)。传统上，产业结构的衡量

4、指针为竞争者的数量、竞争产品的同构型、以及进入障碍。简单的分法，可以分做四类：一、独占产业（monopoly structure）：当一个产业没有竞争者就称为独占产业，像是微软窗口上的文书软件，享有极大的利润。因为利润极大，便会吸引竞争者进入。此时主要的策略之一就是要建立新进入者的进入障碍。二、寡占产业（oligopolystructure）：一个产业只有少数的竞争者就称为寡占产业，像是台湾的汽车与数据库软件产业。此时除了建立竞入障碍之外，产品的差异性也很重要。三、独占竞争产业（monopolistic competition structure）：一个产业有众多竞争者但提供不一样的商品，就称

5、为独占竞争产业，像是饮料市场，此时差异化策略很重要。四、完全竞争产业（ perfect competition structure）一个产业如果有众多竞争者，而起提供一样的商品，就称为完全竞争产业，像是加油站，常常会进入价格之争，因此成本控制可能是主要的策略。通常一个产业如果有利润，就会吸引新进入者的加入，进而改变产业结构。因此产业结构决定了企业的行动（如定价与产品差异化）、进而决定了产业的利润，而产业的利润又决定新进入者与离去者的数量，进而又改变产业结构而进入循环。像是当人力银行只有104 时， 104 人力银行就会获利良好，因为获利，势必会吸引许多新加入者，如果新加入者一多，需求端的经济规

6、模便不易达到，进而改变了原本独占的产业结构。或是当在线游戏业者因为获利而数量越来越多时，产业结构也会改变。因此，在不同的阶段，有着不同的策略，如图一所示。图 5- 1 产业结构、厂商策略、与产业效能循环图在四个产业结构中，独占产业最吸引企业，因为利润最高。 完全竞争产业因为厂商的产品都没有差异性，所以很容易进入价格战，而导致厂商大家都没有利润，但是竞争对客户是件好事，企业效率也会因为竞争而提高。理性企业的努力目标，因该要脱离完全竞争市场的价格之争（低成本之争），应该逐渐增加产品的差异性，在某些市场领域中，脱离完全竞争，进入独占竞争、寡占、以至于独占的市场结构。当企业要往独占产业结构迈进时，有五

7、种竞争力在前面阻碍着，如果企业能够降低这五种竞争威胁，就越有可能获得独占的利益，因此，在外部产业分析中，最常使用的架构，是波特（ Michael Porter）的五力分析。第二节产业分析：五力分析 (Five CompetitiveForce Model)谈到产业威胁， 最常被人引用的是波特 （Michael Porter ）的五力分析，五力分析 界定了产业结构面临的五种威胁力（Five Competitive ForceModel），进而决定整个产业吸引力与厂商策略。五种竞争威胁包括(1) 现有厂商间的竞争威胁（ the threatof rivalryamongexistingcompet

8、itors）、(2)新进入者竞争威胁（ the threat of new entrants）、(3)替代品的竞争威胁（ the threatof substitutes）、以及价值链中 (4)供应端与 (5)需求端的两项议价能力威胁（the threats of the bargaining power fromsuppliers and buyers）。任何一个新科技的创新，皆可能带来产业结构中的威胁力的消长。不同的产业有着不同的威胁，信息科技改变了五种竞争动力间的强弱，企业使用因特网的目的之一，便是消弭这些威胁。图 5- 2五力分析2.1新进入者（ new entrant ）企业若要得到

9、独占的利益，就要卡位，让新进入者进不来。但是，要卡什么？新进入者的产业威胁在于：如果一个产业进入障碍（entry barriers）很低，当预期获利丰富或远景看好，就会有许多新进入者加入，使得厂商远离独占利润，导致整体产业无法赚钱，进而威胁每一家个别厂商。我认为，所谓卡位，就是建立进入障碍，让竞争者很难模仿。波特也建议，产业必需要建立进入障碍，像是建立品牌、掌握通路、建立经济规模，或是建立技术障碍等策略，因此我国产业必须由单纯的代工制造走向研发设计、 全球运筹与自有品牌， 以提升竞争力。 如果产业趋势如此，企业化的策略趋势必须随着产业趋势走。一般产业中常见的进入障碍有：(1) 规模经济 ：由生

10、产端到需求端一、如果新进入者未能达生产端的经济规模，成本便无法有效的降低，便不会贸然投入市场。电子商务的规模经济却在需求端，也就是外部性，微软取得外部性，所以文书软件的进入障碍高。目前许多网络型应用未形成外部性，进入障碍就较低。二、产品差异化、品牌知名度：由产品到使用习惯三、如果产业中存在产品的差异性与品牌，也能阻止新进入者。像是 HP的激光打印机的品牌与质量，使得其它厂牌的打印机很难进入市场。但是像印表纸具有一般性， 也没有现存的主要品牌， 进入障碍就较低。电子商务属新兴产业，缺少既有品牌，进入障碍也低。此外，大家都知道梦想家与新浪网，知名度没有问题，但是现有使用者习惯的改变，却是另一项进入

11、障碍。四、资金投入规模：由店面到营销与物流五、资金投入的规模也会构成进入障碍：像是晶圆厂需要大规模的资金，进入障碍较高。但是网站的架设成本低廉，网页技术的大众化，初期的投入成本并不会像晶圆代工场般的构成经济规模进入障碍，投资失败所付的代价也低，也因此进入障碍也低。但是网络商务的营销成本却很高，实体店铺虽然要租金，但是店实体存在，人来人往就有营销的作用，网络店面如果不做广告的话，是没有人知道你的。此外，对虚拟店家而言，物流与信任的建立，都需资金。六、稀有资源与通路的掌握：由企业内资源到网友的注意力。七、如果产业中的通路被少数几家公司掌握了，这家公司的进入障碍就高。像是如果统一超商不卖其它厂牌的酸

12、奶，别的厂牌便很难进入市场，因为统一掌握了通路。因特网的出现，使得厂商们能够越过通路的垄断，但是物流与安全的金流成为另两项挑战。此外，网络上掌握独一的货源与内容也有优势。许多时候，网络上最宝贵的资源是人们的注意力，谁掌握了网友的使用习惯，也是种竞争优势。八、政府政策：像是如果医生、律师、会计师、出租车司机如果太多的话，会影响产业的发展，因此政府可以订定政策，规范新进入者的数量，像是若无法取得固定数量的证照，便不能加入某些市场的经营。九、专属技术与原料：先占先赢站的是专利，专业技术的培养需要人才与时间，可延迟新进入者的时间。然而科技平台逐渐标准化，使得相关技术的共通性越来越普及，学习网络技术的时

13、间越来越快，企业有的服务，很快就被模仿。专利是阻止或延迟新进入者的法宝之一，要注意的是在美国许多做生意程序的商业方法，也可以申请专利。资策会科法中心曾指出，像是Dell 的接单后生产与台北光华商场的经营程序类似（接单后才帮你组装），如果未来光华商场的模式要上网，可能就会涉及到侵权的问题。另一方面，侵权的诉讼也成为延迟新进入者的手段之一，因为法律诉讼需要时间与金钱，拖延新进入者的进入时间。十、产业成长迟缓：由威胁到机会，对于成长迟缓的产业，新进入者的意愿也不高。像是当电子商务不景气时，新加入者就不如往年多。但是当大家都不加入时，许多时候也是机会，一举成为武林盟主。十一、 有些产业的进入障碍本质上

14、就很低（像是早餐店），有一些产业的进入障碍本质就很高（像是银行、石油、汽车、医药）。对于进入障碍低的产业，新的进入者，会剥夺原有的竞争优势。企业是否要卡位，与产业进入障碍的高低程度有关。不同的产业有着不同的威胁，像是晶圆代工的主要威胁不是来自于新进入者，新进入者对于银行的威胁也不大。反之，书局的新进入障碍较低，因此电子商务的应用，在不同的产业中，所面对的机会与威胁也不同，因此策略应用上也会有所不同。如果进入障碍较低，产业的竞争必然很剧烈，一般而言，B2C的进入障碍低于 B2B的网站，如果电子商务应用策略不能帮企业所属产业以及电子商务应用本身建立竞争障碍，新竞争者的进入势必影响产业的发展。图 5

15、- 3进入障碍2.2替代品（ substitute）如果一个产业受到替代品的威胁，也会剥削该产业的竞争力。替代品 指的是满足类似需求的不同商品。例如客人都到麦当劳吃早餐，对豆浆店就是一个威胁。或如家庭剧院的普及，威胁到电影院的发展，电子邮件威胁了邮局的业务等等。波特提出企业必须强调产品的特殊价值（surprised value），来降低替代品所带来的竞争力。我在美国看过一个电影院的广告：你如果在家Net Success 一书的建议，有以下几里观看侏罗纪公园，基本上你看到的是蜥蜴，你想看看真正的恐龙吗？请来电影院。强调电影院所拥有的价值，是不被家庭剧院取代的原因。豆浆业者也应该强调豆浆中的营养价

16、值，来对付咖啡牛奶与麦当劳的替代威胁。许多时后，电子商务与实体商务也互为替代品，因为当人们买书，可以选择上网买或是在实体书局买。报纸与电子报也互为替代品，人们若看了电子报，可能就不买实体报纸了。因特网中最有价值的是使用者的注意力与时间，就媒体产业而言，人们下班后花在媒体的时间就是三小时，如果电视看多了，上网的时间便会减少。如果要增加电子商务的营业额与上网率，必须要强调网络上的特殊价值 。数字店面的独特价值有哪些？依照点：一、方便（ Convenience ）：网络购物提供随时随处更方便、更直接、更自我掌控的购物环境。二、详尽的信息（ DetailedInformation）：提供比实体店面更详

17、尽的信息。三、降低成本（ Cost Savings ）：有许多竞标，买方出价的机制，可能买到更便宜的产品。四、娱乐价值（ Entertainment Value）：网络的匿名与实时互动产生实体没有的娱乐价值。五、更多的选择（ Selection ）：因为没有展示与库存的压力，数字店面的选择性更多。六、稀有产品搜寻（ Unique）：网络上搜寻稀有产品更为容易。七、客制化（ Personalization）：数字店面较能提供量身订制的服务。甲、我认为还有一种匿名的体验事实体所没有的价值。今天若要在网络上开店，就必须思考数字店面的特殊价值，以对抗实体店面的替代。实体店面若要对抗网络店面的替代，就要

18、思考实体店面的特殊价值。像是实体书局开始卖咖啡，咖啡温馨的感觉网络书局无法提供。网络书局则提供更多的选择（与书籍搜寻）与客制化的服务，实体书局如果无法提供，在某些市场中就会被替代。但是聪明的经营者会利用实体与虚拟书局互补，是另一项挑战。图5-4 替代品2.3购买者议价能力（ buyers bargaining power）购买者的议价能力也是一个威胁。在传统产业中，购买者许多时候是有讨价还价的议价能力，譬如，在食品产业中，消费者的选择较多，产品差异性不大，形成消费者议价能力的抬头，使得忠诚度较难维持。特别是在下列几种情况下：一、购买者很少时。像是如果台湾的外销市场主要是美国时，美国对我们就有议

19、价能力。二、供货商很多时。店家的寻找容易，或消费者有许多选择的供货商时。譬如，竞争者与自己都生产一样标准化的商品，购买者的议价能力就很高。此时与竞争者间最容易进入价格比较，导致大家都没有利润。当供过于求时。供货商有许多存货，所以购买者能杀价。三、消费者的联合，或消费者购买的量很大时。像是当大型联锁店集体购买时，就比小杂货店具有议价能力。所以一但购买者连结起来，就对厂商产生议价的威胁。波特建议，若要对抗消费者的议价能力，产品的独特性很重要。或是若要锁住顾客的忠诚度，需要提高顾客的移转成本（switchingcost ），也就是如果客人转向别家产品时，就会有损失（如使用习惯，或是特殊软件的使用兼容

20、性）。客户关系与习惯是一项很重要的转换成本，所以在顾客议价能力很强的企业，比其它产业更需强调客户关系管理。此外，客制化的服务之所以重要，因为它提供了一个独特的产品特性，同时也提高了客户的转移成本。在因特网的虚拟世界中， 消费者的联合与店家的寻找都更为容易，使得购买者的议价能力提高许多， 因此有人称因特网市场是买方的天下。举例来说，台湾有一位网友想要买车，于是在BBS上开始招兵买马，召集许多想要买同类型汽车的网友。在汇集了一百多位欲购车的网友之后，便开始向不同汽车代理商讨价还价。在虚拟电子市场中，购买者可以靠网络彼此联络，组成虚拟购买团体，和企业进行议价。此时购买者拥有强大的议价能力，产业的获利

21、能力便会减低。尤其是当客人有许多消费选择时，通常会以价格来要挟，不然就选择别家厂商的产品。图 5- 5购买者议价能力2.4供货商的议价能力（ suppliersbargaining power）供货商的议价能力是另一个威胁。在传统产业中，购买者许多时候是有讨价还价的议价能力的，特别是在下列几种情况下：一、当货源被少数供货商垄断时，或当货源没有替代品，原料成本也将会提高，供货商就有议价能力：像是当微软的文书处理或是操作系统一家独大时，没有替代品，微软对企业或市政府便有议价能力。二、当你不是供货商主要客户时，价格也会没有议价空间。当消费者购买量很少时，也很难谈价格。因此企业一定要与多家供货商保持联

22、系，或是集体采购，以避免供货商的威胁。传统上为增加供货商家数，许多企业会采取公开招标的方式，造成供货商之间的价格竞争。在虚拟商场中，与多家供货商连结或集体采购变得更为容易，一般消费者在寻找、比价的机制更完整，使得店家的议价能力降低，很容易的便进入价格之争。因此，厂商应该更加重视自己的成本管理与产品设计的差异性，才可以取得较佳的竞争优势。此时，企业应该重视并培养高度作业与跨组织的方便性，特别时当台湾主要是别人供货商，如何提升自己的议价能力是很重要的策略。但是从购买者的角度来看，消费性商品或是间接物料，通常是标准化的产品，可以在电子市集中比价购买。但是对于直接物料，直接影响到产品的生产，削价竞争的

23、结果，换来却是质量的不稳定，在低库存的管理之下，如果发生停工待料，对于整条供应炼的影响却是极大。因此，为维持整条产业供应炼的稳定，直接物料许多时候不采取竞价方式，而是选择与少数供应厂商建立稳应质量的伙伴关系， 进而锁定供货商，也可消除供货商的议价能力。图 5- 6供货商议价能力2.5现有竞争者现有竞争厂商也是企业威胁的主要来源之一。特别是在以下几种情况：一、产品不易有差异化：当大家都卖相似的产品，二、存在大量规模相似的竞争者：的指在既有的产业竞争中，以相同或类似之产品彼此竞争之各厂商所带来的威胁。传统上，因为信息流通不易及地域性的限制，企业的竞争对象大多是特定区域内的其它厂商， 因此较容易占有

24、区域市场， 成为该产业领域的佼佼者。因特网使得传统企业的竞争更加白热化，在网络的开放环境中，全世界从事相同或类似服务的企业，都可能因此而成为竞争者。另一方面，知识经济让彼此模仿的能力越来越容易，使得不同企业提供的 e 服务相当类似，成为没有差异化的竞争融合（competitiveconvergence ），由于大家的竞争策略都类似，导致价格竞争更为剧烈，大家都不敢收费，导致网络事业的泡沫化。技术的融合与产业的融合也造就了现有竞争的激烈程度。在现有竞争强的产业中，波特建议可以用差异化来区隔产品、不然就是进入价格之争， 企业化的策略便在降低成本。在价格之争中， 谁的成本低，谁就更具有竞争力。像是当

25、初美国两大零售业之争，WalMart 利用化工具降低营运与库存成本，而打败竞争对手。另一方面，网络的服务虽然容易模仿的，但是网友的认知与关系却是独有的。如何发展企业独有、不可替代的e 化服务认知与关系的差异化，与降低成本的低价化， 是两项降低现有竞争威胁的重要思考策略。也有人提议，形成同业默契，或是购并竞争对手，都是降低现有竞争的方式。图 5- 7 现有竞争者2. 6 产业分析与竞争策略不同产业有着不同的产业结构，也代表着面对不同类别的机会与威胁。因此在不同产业下，需要不同的产业策略。举例来说：如果主要的威胁在新进入者，因特网的策略在建立进入障碍。进入障碍在于技术、资金与认知门坎，或是需求端的

26、规模经济。如果主要的威胁在现有竞争，因特网的策略在于改变竞争的基础。要不就是低成本策略的价格之争，不然就要改成差异化之争。如果主要的威胁在替代品， 因特网的策略在于产品与服务的创新与独特价值。如果主要的威胁在购买者的议价能力，因特网的策略在于建立转移成本(switching cost)。如果主要的威胁在供应者的议价能力，因特网的策略在于降低搜寻成本(searching cost)。只有一项威胁的产业并不代表一定获利，大英百科全书便因一项替代品，让产业几乎消失掉。在百科全书的产业中，面临到的主要威胁来自于替代品（新进入者、购买者议价威胁、供应者议价威胁、现有竞争威胁都相对较小）。但是一个CD版的

27、百科全书替代品，就把数百年历史的大英百科全书打的一败涂地。因此，大英百科全书必须先思考整个产业的威胁，再由自身的强处与弱处来发展企业策略，减少威胁。如果主要的威胁来自于替代品 ，应对的策略便是强调价值，如何使用因特网来加强实体百科全书的价值，便是思考的方向之一。第三节产业生命周期（IndustrialLifeCycle ）：电子商务的机会产业在不同的生命周期中， 有着不同的机会与挑战。 但也有一些产业（特别是纯数字电子商务）的生命周期并不明显，或是网络特性所带来的特殊产业特征，导致电子商务的策略扑朔迷离。因此企业必须先分析所在的产业特性，再思考应有的数字经济法则与数字策略。概略的说，产业结构的

28、特质可以分做下面几种分法（如图5-8 ）：图 5- 8产业生命周期一、零散型产业 ：主要的竞争威胁来自于新进入者、议价能力、与现有竞争。当一个产业中，充满着许多中小型的企业，没有任何一家企业主控整个市场，便称之为零散型产业。像是许多面包店、出版社、理发店、餐饮店等等。此类产业台湾最多，只要是学生毕业后，少少的资金便能开的店都是。 此时的电子商务机会是 酋长式电子商务，利用因特网将大家连接起来，产生经济规模、议价能力、与进入障碍。二、具有生命周期的稳定产业（特别是传统产业）：( 一)萌芽成长型产业 ：主要的竞争压力在新进入者。刚形成的产业，像是数字电视产业，此时许竞争者还在观望与学习，消费者对价

29、格的要求也不高， 但是随着成长期来临， 竞争者过学习与观望后， 纷纷投入此一市场， 新进入者的压力逐渐形成，萌芽成长型产业电子商务的策略机会可考虑先占先赢，并适度建立品牌习惯、 产品差异性、与取得稀有资源， 已建立进入障碍。( 二)成熟型产业 ：主要的竞争压力在现有竞争。 商品概念已经稳定， 现有竞争的威胁开始增加，容易进入价格战，成本的控制变为重要。像是石化产业、汽车产业、银行产业等。 在产品创新上已经成熟，但是流程创新，成为新的机会 。目前许多 B to B的电子商务（如供应链、电子采购、客户关系管理），重点便在交易流程的创新。( 三)衰退期产业 ：三、此时主要的威胁来自于替代品，使得店家

30、越来越少， 订单也越来越少。像是布袋戏产业、 手工订制产业、 甚至有人戏称网络广告产业等也在衰退中。此时企业除了创新产品强调自己的价值， 或可考虑获利了结，或是趁机称霸，开创下一波新局。因特网时代的产业特征（新科技常替代旧科技）：( 一) 网络型产业 ：顾客间彼此有交流，产生大者恒大的效益。像是微软的Office软件、或是像早期录像机的VHS与 Beta 机种。此时的机会是赢者通吃。( 二) 超竞争产业 ：产业中常有不连续的科技进步，使得一下子是萌芽型的产业，转眼间便是衰退产业。 像是纯 .com 的网站企业、 高科技产业等。 此类产业的未来很难预估，产业领导人常常换人。( 三) 跨国企业：网

31、络的发达促成许多跨国企业与全球运筹的观念。像是台湾接单、大陆生产、美国营销等等，企业之间信息的串联常常需要跨国协调。产业特质的界定是多元的，一个企业可以同属两个产业结构以上，产业的成长也不一定是循序渐进的。产业特质的界定也是主观的，像是有人说非洲人都不穿鞋，所以没有市场，也有人说非洲人都还没有鞋穿，所以市场刚萌芽。经营者的主观判断，决定了电子商务的机会与挑战。第四节零散型产业（ Fragmented Industry）：酋长经济当一个产业中，充满着许多中小型的企业，没有任何一家企业主控整个市场，便称之为零散型产业，像是许多面包店、出版社、理发店、餐饮店等等。此类产业，有两项特征：一、进入障碍低

32、，现有竞争激烈：此类产业因为进入障碍低，因此竞争者众多。我家附近以前只有两家早餐店，所以每家获利颇丰。但是经济不景气，许多失业人口相继回家开早餐店。现在我家附近有十二家早餐店，所以每一家都不赚钱。进入障碍低的产业，一点都不具吸引力。二、经济规模小，没有议价能力：因为大多是小本经营，大多数的企业也不具有竞争规模，更没有议价空间。像是小出版商如果一年只出版五本书，根本没有经销商会重视，对印刷厂的议价空间也有限。因特网的出现，对于零散型的产业有什么机会与挑战？如果有人（酋长经济）利用因特网串联这些零散的店家，便能产生竞争优势。此类产业的机会是建立连锁或联盟体系，以减少竞争者家数，并获得经济规模与品牌

33、的建立。举例来说， 早期的杂货店 便是零散型的产业，每一家杂货店规模不大，在订货上没有太大的议价空间。但是便利商店却利用电子化设备改变了杂货店的产业结构，利用网络系统汇整各加盟店的订单，建立中央仓储与采购，经由物流中心集体采购与物流配送，产生了经济规模（订货的议价能力）与一致化的品牌形象，使得传统杂货店无法生存。出版社 也是如此。小的出版社如果一年出版五本书，书局与印刷厂根本懒得理你。如果有人串联许多出版社成立集团（如城邦集团），不但能减少印刷等营运成本，对出版商的议价空间也大。如果集团一年出版数千本书，便可以大声的跟书局要求很好的摆设位置，如果集团抵制某书局的话，不给它新书卖，这家书局将会成

34、为旧书摊，让通路的掌控权再回到出版集团的手中。当然，如果书局也串联起来，就形成酋长间的战争。或是像是许多 餐饮联锁店 ，分散的店家在生产与营销上都缺少经济规模，一但利用因特网串联起来，成立中央厨房 或是加盟营销 ，便是一个新机会。第五节生命周期型产业：萌芽、成熟、与衰退5.1萌芽成长型产业 (Emerging & Growth Industry)：先占先赢（ First-mover advantages）随着科技的创新与消费者需求的改变，产生许多萌芽新兴型产业 ，像是生技产业、无线通讯产业、 奈米产业、与纯电子商务产业等等。 因为刚萌芽，因此所有竞争者都有可能取得极佳的效益，其中产生的

35、机会，又称为先占先赢（First-mover advantages）。谈到先占先赢，我们要先考虑两件事：(1)何时进入市场？与(2)先占什么？何时进入市场萌芽型的产业经营与获利模式未明，市场也尚未打开，未来何时成熟也充满许多不确定的因素，因此先进入者虽然能取得一些竞争优势，但是也承担许多风险。譬如，行动商务入口网站是一个萌芽的产业，随者WAP手机与多媒体简讯产生许多遐想的商机，但是如果太早进入市场， 便成为烧钱产业，太晚进入市场，便会失去先机，因此进入市场的拿捏，是越来越重要了。第一波的电子商务不也是如此。由于先占者风险较大，也有人提出老二优势 （ Second moversadvantage

36、s ），认为先观察先占者的市场反应，再吸取教训，并取得优势。对一个资源有限无法承担风险的企业，老二优势是另一项选择。先占什么？如果企业决定要先占市场， 接下来要问的是： 要先占什么？先占先赢的先占，可以分作三方面：一、技术的先占： 先占技术创新的企业能取得优势，有可能先抢得市场，领导市场，并因量产与技术熟悉而取得成本优势。但是此类技术创新很容易被竞争者模仿，通常模仿者的风险较小。虽然专利能够保护技术创新，但是注意的是，过去历史告诉我们，专利无法阻挡模仿者，只能延迟它们的跟随。约有60%的专利，在四年内被竞争者以不违法的方式，发展新想法来模仿。二、资源的先占 ：技术先占的优势在知识经济时代通常不

37、持久，但是先占资源的企业，较能获得持续的竞争优势。像是先取得代理权、先取得稀少物料、先取得地点等等。像是中华电信最早牵电话线到住户，因此在固网业务竞争上，就比竞争者具有优势，因此许多固网电话与拨接，都要被中华电信赚一手。三、认知的先占 ：在虚拟世界中，如果技术与资源没有优势，重点就在认知上。心理学上有所谓的先入为主（primacy effect）效果 。在先入为主的情况下，先占者会成为评估跟随者的标准，若跟随者没有新的特色，使用者的惰性会造成先占先赢的优势。譬如，我们一谈到搜寻引擎，就想到雅虎（）。事实上网络的世界中也有许多很好的搜寻引擎。 但是一旦雅虎被人们认为是搜寻引擎的代名词，这种先入为

38、主的观念将很难打破，人们也没有时间去试别的网站。此外，心理学也谈后入为主（recency effect）或老二优势（ Secondmovers advantages ）的效果，因为后来追随者享有一些搭便车（ free-rider effect ）的效果。因此先占者也要体察科技与顾客需要的转变，采取不同的策略，防止后来者抢走原先享有的优势。如果您要加入的市场中已经有先占者了，就不要再发展同构型强的商品，免得同类相噬，您最好采取同中求异的策略，以取得后入为主的优势。图 5- 9萌芽产业的电子商务机会5.2成熟型产业（ Mature Industry）：流程创新产业特质萌芽型产业的机会在产品创新（P

39、roduct innovation），建立新的市场与进入障碍。 成熟型的产业， 规模经济已经建立， 可能导致供过于求， 此外，现有竞争 激烈 ，容 易导致 价格 战， 机会则 在于 流程 的创新 （ Processinnovation），强调快速响应与忠诚客户的维持。当一个产业逐渐成熟，代表着消费者与顾客的需求逐渐固定，产品创新的程度也遇到了瓶颈。像是发展已久的快餐店产业、便利商店产业、汽车产业、银行产业等等。此时产品创新的速度开始减缓，重点移转到服务与流程的创新，以增加顾客附加价值或减少服务成本。企业再造： BPR, BNR, BSR谈到流程创新， 许多人便会想到Hammer教授在 1990

40、 年所提出的 企业流程改造（ BPR, Business Process Reengineering）观念。当企业面临到科技不连续的进步时，科技所促成的，不只是渐进式的改进，更是革命式的改造。因特网具有开放性的本质，让企业再造者的思维空间，由企业内部的 BPR，向产业上下游供应炼延伸成 企业网络再造（BNR, business network reengineering ），后来衍生出供应练与电子采购等经营模式， 革命性地改变企业之间的关系。继而延伸到终端使用者， 促使企业重新思考企业本质的 企业范畴再造（BPR, business scope reengineering ）。BPR、BNR与

41、 BSR便成为企业引进电子商务经营模式的三大考虑 Venkartraman, 1994 。当我还在美国读书的时候，每逢假期要出去玩，找旅行社买机票，都会买到美国航空（American Airline;AA）的机票，同时还会顺便租个车，订个旅馆。一切都非常方便，下了飞机就有车，车开到了旅馆就有房间，服务真好，一点都不费心。但是为什么都是美国航空的机票呢？后来看到一些文章，才发现美国航空这么周到的服务背后，其实隐藏着一个互联信息气统，依照皮默齐（ Edward Primozic ）的说法，美国航空利用信息科技的方式共有五个波段：一及二、：内部管理 ( 企业内部改善与整合 ) ：前两个波段发生在一九

42、六年中期，他们利用信息科技发展计算机化的定位系统，那时的目的单纯是为了减少错误，降低成本。三、客户服务与营销（企业流程再造 ）：第三个波段发生在一九七年中期，他们将一台终端机直接搬到旅行社中，让旅行社的人，不用打电话，直接透过计算机终端机联机，就能完成飞机订票作业，这套系统就是有名的SABRE，让旅行社能够轻易的联机。四、重整企业阶段（ 企业网络再造 ）：在一九八年代，美国航空开始和其它相关组织开始策略联盟并且联机，像是 SABRE这套飞机定位系统开始和租车公司与旅馆的计算机联机，让旅客有一气呵成的服务。同时，美国航空此时已经逐渐由单纯的航空公司，转变成旅行公司了。那时美国航空在美国真的是吓吓

43、叫，这也是为什么我在美国每次都买到他们的机票。五、重整产业阶段（ 企业范畴再造 ）：其实美国航空更狠毒的阴谋正在展开之中。因特网让他们很容易地连结到个别消费者的计算机（reach the customer ），于是便提供了在线旅行社的服务，要订机票、租车、旅馆，旅客您可以自己来。美国航空可能替代了整个旅行社的产业，自己当起旅行社来了。其实由美国航空的个案， 我们可以归纳出企业面临电子商务可以采取的经 营 模 式 再 造 策 略 有 三 类 ： 企 业 流 程 再 造 （ BusinessProcessReengineering;BPR） 、企业网络再造（BusinessNetworkReeng

44、ineering;BNR ）、与企业范畴再造（Business Scope Reengineering;BSR）。我们一块来看看。一、企业流程再造（ BPR）：指针对企业内部的作业程序、 管理方式与思想文化的重新定义。 属于向内看层次，此时企业内网络或群组软件能够使人与人之间的互动更为频繁、数据的流通更为快速。像是美国航空早期使用计算机改善订票系统，我国政府再造的电子化公文等等，都是很好的例子。二、企业网络再造（ BNR）：只针对企业与其它企业伙伴间关系的重新设计。属于跨越看（lookingacross ）的层次，企业不仅自己内部需要计算机化，与企业外部伙伴关系也需要计算机化，此时企业间网络（

45、 Extranet ）或电子数据交换（ Electronic Data Interchange;EDI）能使企业与企业间的数据交换更为有效率。像是政府正在大力推广银行企业间转帐的金融EDI（FEDI），或是像美国航空与租车公司、旅馆联机，提供顾客整合性的服务等等。三、企业范畴再造（ BSR）：指企业针对自己营运项目范畴的重新定义。属于向外看，尤其当因特网能轻易地直接接触到客户（reach the customer），企业的经营范畴常常就会面临改变。有许多网站，当人潮多的时候，它就什么都可以卖了。像是亚马逊书局，除了卖书之外，也开始卖CD了；如果有了人潮，亚马逊要卖软件、要卖机票，有何不可？这就应了网络优势的原则：有人潮的地方就有钱潮。图 5- 10成熟产业的电子商务机会5.3衰退型产业（ Declining Industry）：市场领袖许多时候，因为替代品的出现， 使得原产业的销售量开始明显持续下滑，或是需求开始减少，就可能代表此一产业逐渐衰退。像是西装师傅、手工陶艺等等，此时产业面临各项威胁都大，利润极度缩水。衰退期产业 一般采取的策略为：一、成为市场领导者 ：因为市场不具吸引力，没有人与你争市场领导地位，