制定业务战略的框架

1、业务战略设计框架业务战略设计框架业务领导力模型业务领导力模型31st Knowledge Sharing Meeting Jan. 15, 2009内容内容1. BLM简要介绍简要介绍2. BLM在某知名咨询公司的应用在某知名咨询公司的应用3. BLM相关的项目经验相关的项目经验4. 讨论讨论2BLM是是某知名咨询公司帮助业务领导人解决战略问题的统一语言和思维框架某知名咨询公司帮助业务领导人解决战略问题的统一语言和思维框架BLM以关键业务差距为导向，有效连接战略与执行以关键业务差距为导向，有效连接战略与执行特别关注支持战略执行的组织能力和一致性问题特别关注支持战略执行的组织能力和一致性问题某知

2、名咨询公司业务领先模型某知名咨询公司业务领先模型Business Leadership Model（BLM）BLM包括： 领导力领导力 价值观价值观 差距差距 战略战略 执行执行差距差距市场结果市场结果人才人才关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织氛围文化氛围文化市场洞市场洞察察战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点 业绩 机会战略战略执行执行价值观价值观领导力领导力3某知名咨询公司某知名咨询公司业务领先模型业务领先模型 领导力是根本领导力是根本，价值观是基础价值观是基础市场结果市场结果人才人才关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织氛围文化氛围文化市场洞市场洞察察

3、战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点 业绩业绩 机会机会差距差距战略战略执行执行价值观价值观领导力领导力n领导力领导力是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，是中高层管理者需要具备的基本能力和必基本能力和必备能力备能力，也是一种能够通过积极的实践得以发展的能力。n战略是战略是业务领导业务领导亲自领导的亲自领导的终年持续不断终年持续不断的活动的活动。战略不仅仅是形成一个文件或者遵循一个按部就班的规划时间表虽然这两者都有其必要性。另外，战略是不能够被授权的战略是不能够被授权的。n价值观价值观是战略和执行的基础。作为业务的作为业务的“首席战略家首席战略家”，总经理必须确保公司战略中体现

4、了公司的价值观，而各级领导者都必须确保价值观成为日常执行的一部分。4某知名咨询公司某知名咨询公司业务领先模型业务领先模型 业绩差距与机会差距业绩差距与机会差距市场结果市场结果人才人才关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织氛围文化氛围文化市场洞市场洞察察战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点 业绩业绩 机会机会差距差距战略战略执行执行价值观价值观领导力领导力战略源于对现状的不满战略源于对现状的不满 ，而不满意是对现状和期望业绩之间差距现状和期望业绩之间差距的一种感知。n业绩差距业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需

5、要改变业务设计n机会差距机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。填补一个机会差距却需要有新的业务设计。5机会差距机会差距：目前基于我们现有客户的业务增长每年只有5%，且客户的期望不断上升。如果我们能向价值链高端转移，从提供单个的产品或部件发展到提供整体解决方案，不仅能够在存量客户中挖潜，还能在新市场中争取客户，这样我们就能将收入和利润在未来三年里提升20%。差距负责人：XXX，产品研发部经理业绩差距业绩差距：过去五年业务急剧增长, 在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5

6、亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。差距负责人：XXX，质量管理部经理业绩差距和机会差距的示例业绩差距和机会差距的示例6某知名咨询公司某知名咨询公司业务领先模型业务领先模型 战略战略市场洞察市场洞察战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点n了解宏观环境、技术的发展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动向以识别机会和风险，目的是为了解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么市场结果市场结果人才人才关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织氛围文化氛围文化市场洞市场洞察察战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点 业绩业绩 机会机

7、会差距差距战略战略执行执行价值观价值观领导力领导力n组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致n对外部环境的洞察为探索可能的业务设计提供了基础，而期望的业务设计则将企业的内部组织能力和战略控制点转化为公司价值。业务设计的六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，价值增值和风险管理。n进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的试验来探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化7业务设计的六要素业务设计的六要素客户选择：主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服

8、务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？兴市场群体？价值主张：客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？价值获取：企业怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在你企业怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在你的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它盈利模式了吗？盈利模式了吗？活动范围：你取得了多大的增值？你对共同获利的合作伙伴

9、的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应你取得了多大的增值？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应商。你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度商。你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度有多大，对风险的认识有多少？有多大，对风险的认识有多少？持续价值增值：企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？企业是否很好地定位于引领开放企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？企业是否很好地定位于引领开放标准的实施？企业价值捕捉的定位是否有效？企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获

10、益以增强竞标准的实施？企业价值捕捉的定位是否有效？企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞争优势？争优势？风险管理：如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？的风险是独立的还是系统的？我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？ 8战略制

11、定的落脚点是业务设计战略制定的落脚点是业务设计与公司的战略重点一致并作出贡献客户价值竞争战略技术转变行业结构和经济 可能的业务设计战略性业务组合管理 市场试验战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点市场洞察力市场洞察力业绩或机会差距业绩或机会差距能力要求能力要求 对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新客户选择价值主张价值获取活动范围持续价值增值风险管理对比现有的与期望的新的业务设计所要求的能力是新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、考核什么？包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。作伙伴的依赖程度。战略战略9业务设计是

12、迈向执行的关键业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计创造一个新的业务设计对市场的洞察对市场的洞察这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么?这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么?是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图战略意图这个业务设计是否提升了公司的战略重点？对能力的要求对能力的要求我们是否建立在现有能力上？能否获得所要的新能力？我们有能力管理潜在的风险吗？创新焦点创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？客户战略重点的变化对你的业务设计会有

13、怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户重点？创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？现有业务设计现有业务设计- 客户选择- 价值主张- 价值获取- 活动范围- 价值增值- 风险管理期望的业务设计期望的业务设计- 客户选择- 价值主张- 价值获取- 活动范围- 价值增值- 风险管理10某知名咨询公司某知名咨询公司业务领先模型业务领先模型 执行执行正式组织正式组织关键任务关键任务依赖关系依赖关系氛围文化氛围文化人才人才n为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理

14、指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。 市场结果市场结果人才人才关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织氛围文化氛围文化市场洞市场洞察察战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点 业绩业绩 机会机会差距差距战略战略执行执行价值观价值观领导力领导力n满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础 。 n组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务？ n人力资源的

15、特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务，需要人们有合适的技能和动力来实现它。11根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能确保确保战略不是纸上谈兵战略不是纸上谈兵关键任务关键任务相互依赖关系相互依赖关系正式组织正式组织氛围与文化氛围与文化人才人才业务设计的要求业务设计的要求业绩和机会差距业绩和机会差距新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？ 当任何一个因素较弱当任何一

16、个因素较弱或这些因素间缺乏一或这些因素间缺乏一致性时，差距就有可致性时，差距就有可能出现能出现。 执行执行当有了执行业务设计所需的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的综合性？业务行为标准、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有文化中是否有阻碍任务完成的因素呢？从客户角度看，增加价值所需的具体任务是哪些？与价值网络中合作伙伴的相互依赖关系怎样？风险是否已被恰当地评估和管理？12根因分析（根因分析（Root Cause Analysis）目标：识别处理差距产生的根本原因并治本目标：识别处理差距产生的根本原因并治本 不要只是治标不要只是治

17、标步骤：步骤：1.弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？2.直觉调查 (头脑风暴)：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？3.挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？4.将答案分别归类到BLM的不同部分中去5.(核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分)6.检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题7.建立行动计划来淡化最重要的根本原因通常情况下，差距是由坏的战略造通常情况下，差距是由坏的战略造成，或者由于四部分中的一个或多成，或者由于四部分中的一个或多个不协调造成，或是由于执行领导个不协调造成，或是由于执行领导间不协调而造成的。间不协调而造成的。13一

18、致性分析一致性分析（Congruence Analysis ）：我们的一致性如何：我们的一致性如何?人才人才文化氛围文化氛围关键任务关键任务相互依赖关系相互依赖关系正式组织正式组织 我们有完成任务所需的技能吗？ 我们有对这个业务设计必要的训练吗？ 我们有这种能力还是需要找外面的资源？价值支持业务方向吗?我们需要培养哪种文化? 基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？ 有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计？组织结构支持关键活动的实施吗？我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？评估体系与战略相一致吗？战略战略& 业务设计业务设计14内容内容1. BLM简要介绍简要

19、介绍2. BLM在某知名咨询公司的应用在某知名咨询公司的应用BLM在某知名咨询公司战略实践中的应用在某知名咨询公司战略实践中的应用BLM在某知名咨询公司领导力发展中的应用在某知名咨询公司领导力发展中的应用3. BLM相关的项目经验相关的项目经验4. 讨论讨论15Source: Corporate Strategy Board, “Executing Across the Extended Enterprise”某知名咨询公司某知名咨询公司 Strategy Before 1999Document focusedLocked to the annual plan cycleOrchestrate

20、d by a planning staff某知名咨询公司某知名咨询公司 Strategy Today General management driven Issue-focused Year round Tightly integrated to execution199920002001Corporate center shifts to rolling strategy review and half-day meetings 20 times per year“Deep Dives” to inform corporate executives strategy development

21、become commonStrategy execution needs to accelerate to implement corporate center reactions to Deep DivesStrategic Leadership Forums launched to embed capabilities for strategy as well as general manager levelCreation of strategic capability assessment tool某知名咨询公司某知名咨询公司 transformed its strategy pro

22、cess to support actual business decisions, which were issue-focused, driven by market and offering changes, and made year round by the management team. 某知名咨询公司某知名咨询公司 Strategy Process Evolution: Issues-Oriented Approach16BLM是贯穿某知名咨询公司战略管理体系的统一框架和语言，应用是贯穿某知名咨询公司战略管理体系的统一框架和语言，应用于于某知名咨询公司某知名咨询公司各种各种战略

23、流程战略流程中，重在提升整个组织各个层面，中，重在提升整个组织各个层面，动态解决战略问题的能力动态解决战略问题的能力17年度战略规划和战略性议题解决，这两种战略管理方式在某知名咨询公司年度战略规划和战略性议题解决，这两种战略管理方式在某知名咨询公司的战略管理实践中互相补充，更好保证战略的落地执行的战略管理实践中互相补充，更好保证战略的落地执行 年度频率频率特点特点 全面：设定业务的整体方向、目标、确定资源分配和战略重点 “规划”导向较强 以业务单位为核心的流程 当有重要战略问题出现时，不受战略规划周期限制 有助于解决规划中不能消化的“老大难”和新出现的问题，推动战略决策和执行 由于不受SP周期

24、时间限制，可以更加及时的分析和决策 更加有效的解决跨业务和部门的战略问题某知名咨询公司认为战略是整年不停和动态的过程某知名咨询公司认为战略是整年不停和动态的过程（Year Round 并且是聚焦议题的（并且是聚焦议题的（Issue Focused）战略规划战略规划(SP)战略议题解决战略议题解决18这些战略管理机制在战略和执行方面各有侧重这些战略管理机制在战略和执行方面各有侧重Integration & Values Team Emerging Business Opportunities(EBOs)Strategic Leadership Forums(SLFs)Corporate

25、Investment FundTechnology TeamStrategy Team Integration & Values TeamDeep dive市场结果市场结果人才人才关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织氛围文化氛围文化市场洞市场洞察察战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点 业绩业绩 机会机会差距差距战略战略执行执行价值观价值观领导力领导力19Deep dives usually involve a four-step dialogueStrategy / Execution Plan Marketplace InsightCritical Tasks

26、 & OrganizationBusiness DesignTalent, Climate & CultureInnovationFocusExecutive Decision TeamCore Strategy TeamFramingAnalysisAlternativesDecision20Application of BLM at 某知名咨询公司某知名咨询公司: BUBP Table of ContentsI. Executive Summary Strategic Intent and Alignment with Group & Business Unit T

27、argets Performance/Opportunity Gap(s) Key Issues and Critical Tasks Risk Analysis and Financial SummaryII. Strategy Marketplace InsightsEnvironmental TrendsMarket/Customer Segmentation, Preferences and Buying BehaviorCompetitive Positioning Value Chain and Profit Migration Industry Point of View for

28、 某知名咨询公司某知名咨询公司 e-business on demand (Industries Only) Offering/Solution Portfolio Strategy Business DesignMarket/Client SelectionValue PropositionValue CaptureStrategic ControlScope of Activities Summary of Routes-to-Market Strategy Business DevelopmentIII. ExecutionCritical TasksOffering/Solution

29、and Program PlansSummary of Routes-to-Market Execution PlansBusiness Design Implementation ProjectsFormal OrganizationTalentClimate and CultureObjectives and Measurement PlanRisk AssessmentDependencies Milestones IV. Financial Exhibits21BU Level Strategy Templates 2006 Strategy & Performance Ass

30、essment-Strategy & Growth Framework-Business Profile & Growth Initiative Performance-Gap Analysis & Asessments 2007-2010 Market Landscape-Trends & Opportunities (Qualitative Analysis)-Trends & Opportunities (Quantitative Analysis)-Competitive Analysis-Market Landscape Summary &am

31、p; Conclusion Spring Strategy-Strategic Intent & Growth Framework-Growth Roadmap-Growth Initiatives-BU Interlock Map-Financial Summary (3 Years) Executive Summary Backup22Growth Framework (with Growth Initiatives & Foundation Initiatives）20082009201020112012基本收入基本收入成长举措成长举措关键任务（业务增长）框架关键任务（业

32、务增长）框架业务增长收入路径图（示例）业务增长收入路径图（示例）说明：说明：n每一项业务成长举措都应该量化为每年对业务收每一项业务成长举措都应该量化为每年对业务收入的具体贡献入的具体贡献n同时，业务成长举措也需要组织的资源和能力做同时，业务成长举措也需要组织的资源和能力做支撑（包括员工数量、核心人才、资金、新的业支撑（包括员工数量、核心人才、资金、新的业务及运营模式、业绩衡量与激励系统等等）务及运营模式、业绩衡量与激励系统等等）成长举措成长举措能力举措能力举措 规模业务规模业务平台建设平台建设增长举措增长举措1增长举措增长举措N业务能力业务能力举措举措1业务能力业务能力举措举措2业务能力业务能

33、力举措举措N人员技能发展人员技能发展重点市场N 重点市场1 增长举措增长举措3增长举措增长举措4增长举措增长举措N高端业务高端业务示意23对业务的贡献合计合计 (2009-2011):资金需求合计合计 (2009-2011):人员需求合计合计 (2009-2011): Target091011091011091011意图和目的责任部门投资计划关键任务的描述关键里程碑责任人计划完成日期每个关键任务（举措）都应有量化的战略目标、具体工作步骤和相应的投入产出分每个关键任务（举措）都应有量化的战略目标、具体工作步骤和相应的投入产出分析，析，并单独应用并单独应用BLM框架进行深入分析（框架进行深入分析（

34、Deep Dive），而这些深入分析并不局限），而这些深入分析并不局限在在SP周期中进行周期中进行与其他内外部伙伴的相互依赖关系相互依赖关相互依赖关系系相关相关 责任人责任人是否同意是否同意24内容内容1. BLM简要介绍简要介绍2. BLM在某知名咨询公司的应用在某知名咨询公司的应用BLM在某知名咨询公司战略实践中的应用在某知名咨询公司战略实践中的应用BLM在某知名咨询公司领导力发展中的应用在某知名咨询公司领导力发展中的应用3. BLM相关的项目经验相关的项目经验4. 讨论讨论25nDynamic capabilities emphasize the organizations abilit

35、y to sustain profitability by reconfiguring assets and competencies to address changing market circumstancesnThis ability places a premium on senior managements ability to accomplish two critical tasks-Sensing & Seizing. In 某知名咨询公司s language this requires that leaders possess both strategic insi

36、ght and strategic execution. nThese two fundamental capabilities are at the core of a firms ability to grow and survive over time and represent the essence of dynamic capabilities. One without the other is insufficient for long term success since the marketplace is ever changing. 战略洞察力（战略洞察力（Sensing

37、): must be able to accurately sense changes in their competitive environment, including potential shifts in technology, competition, customers, and regulation.战略执行（战略执行（Seizing）： they must be able to act on these opportunities and threats; to be able to seize them by reconfiguring both tangible and

38、intangible assets to meet new challenges. 某知名咨询公司认为业务领导人同时具备某知名咨询公司认为业务领导人同时具备“战略洞察战略洞察”和和“战略执战略执行行”的领导力是建设组织动态能力，从而保持公司长期竞争力的根的领导力是建设组织动态能力，从而保持公司长期竞争力的根本本差距差距市场结果市场结果人才人才关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织氛围文化氛围文化市场洞市场洞察察战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点 业绩 机会战略战略执行执行价值观价值观领导力领导力26为支撑为支撑BLM成为某知名咨询公司战略的共同语言，针对不同层级的成为某

39、知名咨询公司战略的共同语言，针对不同层级的领导力学习和发展中领导力学习和发展中BLM都是侧重点都是侧重点Leader ReadinessBasic Blue for New LeadersStrategic AlignmentAccELSLF (Strategic Leadership Forum)目标学员未来的经理未来的经理一线经理一线经理n主要针对中高级经理主要针对中高级经理（upline manager）n也可适用于高管也可适用于高管n新任高管新任高管（Executive）nExecutivenNext Generation Leaders学习内容和形式E-learningnE-Lear

40、ningn课堂案例学习：课堂案例学习：BLM模块（半天）模块（半天）n课堂案例学习：课堂案例学习：BLM模块（模块（2天）天）n课堂案例学习：课堂案例学习：BLM模块（模块（2.5天）天）n行动学习，利行动学习，利用用BLM解决重解决重要战略议题要战略议题（3.5天）天）战略思维 提升重点nBLM基本概念基本概念n侧重战略模块侧重战略模块（strategy overview）n如何将战略转化为执如何将战略转化为执行，侧重战略与执行行，侧重战略与执行的衔接的衔接n侧重于执行的各侧重于执行的各个模块以及领导个模块以及领导力的挑战力的挑战n跨团队协作跨团队协作n执行承诺执行承诺27Strategic

41、 Alignment for Upline ManagersAgendaDay 1Welcome / Intro to BLMMarketplace Insight & Innovation Focus / Application:Case Study Part 1LunchStrategic Intent and Business Design / Application:Case Study Part 1Performance and Opportunity Gaps / ApplicationCritical Tasks / Aligning WorkloadEvening As

42、signmentsDay 2Debrief Day 1Case Study Part 3: Aligning for ExecutionPerform Root Cause AnalysisLunchBLM Practice RoundPreparing for Team Alignment Meeting / PARR Development28某知名咨询公司某知名咨询公司 的战略领导力论坛的战略领导力论坛(SLF)某知名咨询公司的高层团队就战略性议题的解决方案进行讨论、决策并达成共识由16个团队组成长达17 小时的团队分组讨论练习跨团队的广泛讨论紧凑的日程安排: 8am-10pm至今有某知

43、名咨询公司全球： 150 个团队2,500 名领导*参与了该论坛* 注：截至2007年3月份29Strategic Leadership Forums socialize change and fit within a larger strategic planning context高层决策团队高层决策团队战略领导力论坛战略领导力论坛SLF识别差距识别差距/关键问题关键问题Surface issues基于事实依据的问题分析基于事实依据的问题分析分析可选的方案分析可选的方案具体落实具体落实确定问题的优先顺序确定问题的优先顺序确定议题的赞助人确定议题的赞助人委任团队负责人委任团队负责人审核备选方

44、案审核备选方案做出决策做出决策发起战略领导力论坛发起战略领导力论坛调整赞助人调整赞助人专门工作团队专门工作团队集成更广域的视角和洞察集成更广域的视角和洞察达成跨团队的共识达成跨团队的共识制定初步行动计划制定初步行动计划团队准备团队准备细化行动计划细化行动计划关键发现关键发现123桥接实施桥接实施30Team Report Out (1.5 hrs)Breakout #4 (2.5 hrs) Root cause analysisIndependent Case Study ReviewDinnerDinner5. Session Overview (15 mins) 某知名咨询公司 Lead

45、Facilitator12. Organizational Effectiveness & Execution Model Overview (1.5 hrs) InstructorDay 1 Day 2Day 3Breakout #2 (2.5 hrs) Market map & market changes13. Managing Change (1.5 hrs)Instructor14. Session Overview (15 mins)某知名咨询公司 Lead FacilitatorArrival Afternoon/ Evening Dinner1. Client

46、Introduction (30 mins)Client Program Sponsor2. SLP Overview (30 mins)某知名咨询公司 Lead Facilitator3. The Challenge of Change(30 mins)Instructor4. Disruption Factors (1 hr)Instructor7. Ecosystems (1 hr)某知名咨询公司 StrategistBreakout #1 (2 hrs)Identification/Agreement of GapsTeam Report Out (45 mins)Working Lu

47、nch9. *Business Design (1 hr)某知名咨询公司 Industry ExpertBreakout #3 (2 hrs) Revised gap statement Current business design Desired business design Internal & external dependencies11. 某知名咨询公司某知名咨询公司s Internal Transformation (30 mins) 某知名咨询公司 Lead FacilitatorLunch6. *Strategy Propelled by Technology (1

48、 hr 15 mins)Academic/某知名咨询公司 Strategist10. Session Overview (15 mins) 某知名咨询公司 Lead FacilitatorBreakout #5 (3 hrs)Gaps & Business OwnersBusiness Design & Interdependencies Root cause & action plans15. Shifting Business Models(1.5 hrs)Instructor16. Benefits Realization(30 mins)某知名咨询公司 Stra

49、tegistWorking LunchTeam Report Out (1 hr)17. Session Perspectives & Close (30 mins)Client Program Sponsor & 某知名咨询公司 Lead Facilitator8. *Market Insight (45 mins)某知名咨询公司 Industry ExpertTeam Report Out (1 hr)Breakout #3 (Continued) (1 hr)Sample SLF AgendaSLF中的主要分组练习中的主要分组练习Confirmed Gaps &

50、Business OwnersMarketplace InsightsCurrent and Required Business Design Interdependencies, root cause & action plans31SLF之前的团队准备之前的团队准备Definitionof the GapData on Current BusinessData on MarketPre-wire Phone CallPreparation ProjectSub-team Working MeetingMethod of PreparationFocus of Preparation

51、What key data is already available?What additional data must be created?How will information be shared prior to the Forum?What discussions should happen prior to the Forum? 32引导员引导员Facilitator的角色的角色Leader Alignment Leaders agenda (overt & covert) Agreement on process Co-Leader agreement on roles

52、Facilitator CapabilityCo-Facilitator Alignment Relationship and partnering Limited time to align, synch with leadersTeam Size 14 limits participation Leader - dominated vs. participativeContent / Process Design Main tent & breakout linkages New Content exposure, learning objectives Little reflec

53、tion time or opportunity for team interactionLeaderFFTeamContentProcessLeaderChallenges33借鉴某知名咨询公司的实践，借鉴某知名咨询公司的实践， 某知名咨询公司专门开发了某知名咨询公司专门开发了SLP （Strategic Leadership Program）方法，来帮助客户在其组织中方法，来帮助客户在其组织中具体应用具体应用BLM，包括三个阶段包括三个阶段差距分析与现状评估差距分析与现状评估（6-8周）周）战略领导力论坛战略领导力论坛SLF（1周）周）执行计划与跟踪执行计划与跟踪（2周）周）确定差距确定差

54、距制订制订业务业务设计设计与目与目标能力标能力制订支撑制订支撑的运行模的运行模式式评估内部评估内部环境环境评估战略评估战略选择选择建立执行计建立执行计划跟踪管理划跟踪管理机制机制汇总机会汇总机会制定路线图制定路线图制订制订行动计划行动计划与目标与目标评估外部评估外部环境环境战略领导力项目（战略领导力项目（SLP）形成初步形成初步假设假设34SLP通过如下三个阶段来开展工作，各阶段的工作目标和成果通过如下三个阶段来开展工作，各阶段的工作目标和成果差距分析与现状评估差距分析与现状评估（6-8周）周）战略领导力论坛战略领导力论坛SLF（1周）周）执行计划与跟踪执行计划与跟踪（2周）周）n基于事实依据

55、对当前业务模型进行评估（包括环境评估、业务设计回顾、业绩分析、组织能力等等），识别业绩/机会差距并与高层达成一致目标目标成果成果n战略工作手册(Strategic workbook)：即差距分析与现状评估，记录了当前业务模型的评估及发现的问题/差距n情况沟通会(Fact Immersion Session)：回顾现状评估，并和高层识别出的业绩差距/机会差距达成共识n制定一个可执行的战略，包括制定新的业务模型以弥补差距，以及明确变革所需的组织能力n修订后的差距声明与根源的理解n达成共识的期望的业务设计(business design)n执行的关键成功因素与行动计划n基于战略领导力论坛的结果制定清

56、晰的执行计划以及保障计划执行的业绩衡量指标n具体执行计划n实施路线图和包含里程碑的实施主计划(Master Milestone Schedule)n关键业绩指标建议35内容内容1. BLM简要介绍简要介绍2. BLM在某知名咨询公司的应用在某知名咨询公司的应用3. BLM相关的项目经验相关的项目经验4. 讨论讨论36顺丰：利用顺丰：利用BLM进行三年的战略规划进行三年的战略规划确定差距确定差距制订制订业务业务设计设计与能与能力目标力目标制订支持制订支持运行模式运行模式评估内部评估内部环境环境评估不同评估不同战略选择战略选择差距与现状评估差距与现状评估（六周）六周）战略研讨会战略研讨会（2-32

57、-3天）天）报告撰写报告撰写（两周）（两周）撰写报告撰写报告报告评审报告评审探索技术探索技术创新创新制订制订路线图路线图制订制订行动计划行动计划与目标与目标评估外部评估外部环境环境制订初步制订初步假设假设汇总商机汇总商机顺丰速运：业务领导、战略规划处、战略规划项目组顺丰速运：业务领导、战略规划处、战略规划项目组顺丰速运：高层领导顺丰速运：高层领导某知名咨询公司：业务战略顾问（一名）某知名咨询公司：业务战略顾问（一名）某知名咨询公司：业务战略专家（两名）某知名咨询公司：业务战略专家（两名）37HW：领导力发展：领导力发展作为关键领导人才发展项目中的一个模块，作为关键领导人才发展项目中的一个模块，

58、通过行动学习的方式加速客户关键领导人才战略思维能力的成长通过行动学习的方式加速客户关键领导人才战略思维能力的成长Manage oneselfManage othersFunctional ManagerManage ManagersBusiness ManagerGroup Manager进阶课程进阶课程日常实践日常实践行动学习行动学习基础学习基础学习学习学习应用应用固化固化深化深化 从短期到长短期兼顾从短期到长短期兼顾 从笼统看待战略到具从笼统看待战略到具体深入地看战略体深入地看战略 能够贯穿战略与执行能够贯穿战略与执行 更全面地考虑战略各更全面地考虑战略各要素及与他人协同要素及与他人协同战

59、略思维能力的成长要求战略思维能力的成长要求38利用利用BLM思维框架制定战略规划的实践，思维框架制定战略规划的实践，探索和验证：探索和验证：1. BLM作为业务领导的作为业务领导的战略思维框架和语言战略思维框架和语言的适用性的适用性2. 通过通过团队研讨团队研讨制定战略规划的效果制定战略规划的效果3. 以以行动学习行动学习的方式提升关键领导人才的方式提升关键领导人才战略战略思维能力思维能力的有效性的有效性项目的总体定位项目的总体定位项目的总体定位项目的总体定位差距差距市场结果市场结果人才人才关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织氛围文化氛围文化市场洞市场洞察察战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点 业绩 机会战略战略执行执行价值观价值观领导力领导力学习反思创新行动BLM （战略思维框架）（战略思维框架）系列研讨会系列研讨会 （工作方法和过程）（工作方法和过程）39项目总体思路项目总体思路某知名咨询公司 业务领导力模型（BLM）工作团队的准备和支持战略规划（战略规划（SP）领导团队的系列研讨会思考思考框架框架工作工作方式方式产出产出