企业薪酬战略与管理(课件)

1、企业薪酬战略与管理企业薪酬战略与管理问题与困惑问题与困惑1. 如何从企业战略的角度去思考薪酬问题？企业的薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致，以增强并促进员工核心专长与技能的培养？2. 如何基于战略构建企业的薪酬体系？企业薪酬体系包括哪些内容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员工的薪酬管理模式（研发、营销、管理等）有何特点？3. 薪酬的决定要素有哪些（市场、绩效、职务价值、素质与能力） ？薪酬决定的模式有哪些？其特点是什么？企业如何进行薪酬模式的选择？4. 如何确立富有竞争力的薪酬水平及结构？5 5、如何通过有效的薪酬机制激励企业经营者？什么是年薪制？如何通过有效的薪酬机

2、制激励企业经营者？什么是年薪制？什么是股票期权？什么是什么是股票期权？什么是MBOMBO杠杆收购？杠杆收购？6 6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何进行市场薪酬调查？如何保持薪酬制度的外部公平性？如何进行市场薪酬调查？7 7、如何处理当期收入与预期收入的矛盾？如何处理当期收入与预期收入的矛盾？8 8、如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的动态调整关系？动态调整关系？9 9、如何进行福利管理？企业福利的形式。如何进行福利管理？企业福利的形式。1010、如何评判企业薪酬体系的健康程度？如何评判企业薪酬体系的健康程度？企业战略目标与薪酬

3、企业战略目标与薪酬n薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。争的要求开发与设计企业的薪酬系统。n基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。n薪酬的核心问题是：回报与激励薪酬的核心问题是：回报与激励 激励：为公司激励：为公司 创造价值的人（知识创新者与企业家）创造价值的人（知识创新者与企业家） 回报：为公司做出贡献的人（一般员工）回报：为公司做

4、出贡献的人（一般员工） 2 2：8 8规律：规律：80%80%的人决定稳定，的人决定稳定，2020的人决定未来的人决定未来n企业战略与成功关键：企业战略与成功关键： 当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素时，我们也就当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素时，我们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键要素，即可以通过知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键要素，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。薪酬政策来调节关键的成功因素。n企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与薪酬薪酬n基于战略的正确的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于基于战略的正确

5、的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于开发员工的核心专长与技能（特别需要鼓励的要素）开发员工的核心专长与技能（特别需要鼓励的要素）n薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又是企业战略实薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又是企业战略实现的内在驱动要素。现的内在驱动要素。案例：亚马逊书店案例：亚马逊书店 要雇佣某种特质的员工要雇佣某种特质的员工有进取性、聪明、善于思有进取性、聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。索，真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。因此，公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。因此，公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。其

6、策略是相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷其策略是相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点。慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点。薪酬理念与策略薪酬理念与策略 某企业的薪酬理念某企业的薪酬理念n薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。n薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的员工。员工。n驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。他们能得到合理回报，而且这种

7、回报要具有竞争性。n制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到保护，雇员得到公平和一致的待遇。到保护，雇员得到公平和一致的待遇。n确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻合。合。薪酬与战略的案例：薪酬与战略的案例：薪酬的基本框架系统薪酬的基本框架系统案例案例: :薪酬结构薪酬结构薪酬管理的三大部分薪酬管理的三大部分v基本薪酬：基本薪酬：Basic SalaryBasic Salaryv奖金奖金:Incentive

8、 Pay:Incentive Payv福利福利:Benefits:Benefits企业薪酬管理需要解决的企业薪酬管理需要解决的 四个基本问题四个基本问题为什么支付其薪酬（薪酬的依据）为什么支付其薪酬（薪酬的依据）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）怎样才能支付得起（人力成本）怎样才能支付得起（人力成本）目的：目的：第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造 价值的人倾斜价值的人倾斜第二，为恰当的事奖酬第二，为恰当的事奖酬第三，适当的方

9、式奖酬第三，适当的方式奖酬第四，适当的水平奖酬第四，适当的水平奖酬企业中的三种人企业中的三种人分配不合理的结果分配不合理的结果建立建立分层分类分层分类的薪酬策略与管理体系的薪酬策略与管理体系薪酬决定及其模式薪酬决定及其模式n薪酬决定的要素是：薪酬决定的要素是：n 市场市场n 责任（职务价值）责任（职务价值）n 素质与技能（行为）素质与技能（行为）n 绩效绩效 1 1、在不同的工作文化环境下，上述要素在、在不同的工作文化环境下，上述要素在薪酬决定中的侧重点有所不同，要依据薪酬决定中的侧重点有所不同，要依据文化特性对企业的薪酬模式进行选择。文化特性对企业的薪酬模式进行选择。 功能型功能型 流程型流

10、程型 时效型时效型 网络型网络型 不同类型公司的报酬形式不同类型公司的报酬形式薪酬回报与工作文化薪酬回报与工作文化网络型流程型时效型功能型职位角色个人组织团队个人绩效评估n2 2、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。同。n基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工）基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工） 基本技术：薪酬市场调查与工资谈判基本技术：薪酬市场调查与工资谈判n基于职务价值的薪酬模式（管理及其他）基于职务价值的薪酬模式（管理及其他） 基本技术：

11、职务价值评价基本技术：职务价值评价n基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家）基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家）n基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）如何进行市场薪资调查如何进行市场薪资调查如何进行职务价值评价如何进行职务价值评价n前提：进行工作分析前提：进行工作分析 目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息 信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、 技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织技能和能力；工作背景信息（工作条件、组

12、织 汇报关系等）汇报关系等） 注意事项：注重信息的准确性注意事项：注重信息的准确性 工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈 述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自 任职者的上级的信息进行确认。任职者的上级的信息进行确认。n决策决策1 1：采用何种工作评价方法？采用何种工作评价方法？ 职位评价的四种主要方法职位评价的四种主要方法n排序法排序法n点数法点数法n要素比较法要素比较法n职位归类法：职位归类法：CLASSFICATION METHODCLASSFICATION METHODn决策决策2 2：采用哪些薪酬因

13、素？采用哪些薪酬因素？n薪酬因素的确定基于应企业的价值取向（即薪酬因素的确定基于应企业的价值取向（即组织的价值观重视什么）、战略与经营目标；组织的价值观重视什么）、战略与经营目标；n马尔科维奇（马尔科维奇（MILKOVICHMILKOVICH）与纽曼（）与纽曼（NEWMANNEWMAN）认为，薪酬因素的选择应满足认为，薪酬因素的选择应满足“三性三性”原则：原则：n与工作的相关性与工作的相关性n与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目标）标）n可接受性可接受性n决策决策3 3：如何确定总点数？如何确定总点数？n为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大

14、点数值为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值应尽量大。应尽量大。n决策决策4 4：如何确定薪酬因素的相对权重？如何确定薪酬因素的相对权重？n应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要程度确定其相应的权重；程度确定其相应的权重；n为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小组独立做出评判，合并分析结果。组独立做出评判，合并分析结果。n决策决策5 5：如何为因素以及等级分配点数？由谁组织如何为因素以及等级分配点数？由谁组织评价过程？评价过程？( (略略) ) 职位分析职位分析, ,职

15、位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系理体系- 了解工作了解工作- 测量职位的大小和重要性测量职位的大小和重要性- 为为相似的职位群制定公平的级别相似的职位群制定公平的级别- 建立级别范围和管理政策建立级别范围和管理政策职位评估要素知知 识识技术知识管理范围人际关系技巧解决问题解决问题思考的环境思考的挑战应负责任应负责任采取行动自由影响范围影响性质SBP（Skill Based Pay System）基于技能的报酬系统基于技能的报酬系统n员工报酬确定的依据不是他们现在所拥有的员工报酬确定的依据不是他们现在所拥有的技能的范围、深度和类型，其特点是：技

16、能的范围、深度和类型，其特点是：n得到的报酬是技能单位与水平，而非职务得到的报酬是技能单位与水平，而非职务n通过资格认证系统来确定员工的技能单位与水平通过资格认证系统来确定员工的技能单位与水平n报酬变动随技能的提高而提高，不随职务走报酬变动随技能的提高而提高，不随职务走n报酬决定时，资历的影响较小报酬决定时，资历的影响较小n技能提高后，获得高工资的机会很多技能提高后，获得高工资的机会很多n作用：作用：n增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作n有利于员工的自我开发与管理有利于员工的自我开发与管理n问题：问题：n技能水平的提高并不一定保证高

17、绩效（如：北电技能水平的提高并不一定保证高绩效（如：北电NORTHERN TELECOMNORTHERN TELECOM选择技能和绩效的双重薪酬制度）选择技能和绩效的双重薪酬制度）n使用使用SBPSBP的企业都倾向于收益分享制度，的企业都倾向于收益分享制度，6060使用使用团队激励，团队激励，5858采用弹性福利，采用弹性福利，7171利润分享提供利润分享提供股权。股权。nSBPSBP的适用性的适用性n扁平化的组织扁平化的组织n高竞争压力（国际、国内）高竞争压力（国际、国内）n组织规模缩减组织规模缩减n速度型组织速度型组织n高授权性组织高授权性组织n高技术企业高技术企业n关键要点：关键要点：n

18、确定指导个人在技术模块中晋升的政策确定指导个人在技术模块中晋升的政策n如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间，作如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间，作为为“返还返还”时间（如时间（如6 6个月），限制每个人允许掌握的技个月），限制每个人允许掌握的技术的数量，防止员工掌握技术过于宽泛而缺乏深度，如有术的数量，防止员工掌握技术过于宽泛而缺乏深度，如有的公司允许员工数量掌握的公司允许员工数量掌握5656门技术模块。门技术模块。n对员工的技术进行技能认证和再认证：如何认证员工是否已对员工的技术进行技能认证和再认证：如何认证员工是否已经熟练掌握某门技术？谁认证他们？什么时候认证？经熟

19、练掌握某门技术？谁认证他们？什么时候认证？n如工作样本测试提供一个员工不仅已知道如何去完成一个如工作样本测试提供一个员工不仅已知道如何去完成一个任务，并且准确的完成它。任务，并且准确的完成它。n与工作相关的书面测试或面试与工作相关的书面测试或面试n组成管理委员会或人力资源专员负责认证，参与者包括直组成管理委员会或人力资源专员负责认证，参与者包括直接主管、团队领导、工程师和同事接主管、团队领导、工程师和同事n与员工沟通与员工沟通SBPSBP系统系统如何进行绩效评估如何进行绩效评估u经理股票期权（经理股票期权（Executive Stock OptionExecutive Stock Option

20、）理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者, ,让经营者成让经营者成为股东或虚拟股东为股东或虚拟股东, ,使经营者与企业股东权益一致使经营者与企业股东权益一致, ,有利于有利于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。 推行条件：推行条件：企业属于非政策性垄断行业；企业属于非政策性垄断行业；企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市场、技术资源产品市场）；场、技术资源产品市场）；获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。 u MB

21、O MBO 管理者融资收购（管理者融资收购（Management BuyoutManagement Buyout） MBOMBO是是“杠杆收购（杠杆收购（LBOLBO，即，即Leveraged BuyoutLeveraged Buyout）”的一种，的一种，所不同的是所不同的是MBOMBO的主要投资者是目标公司的经理和管理人员，的主要投资者是目标公司的经理和管理人员，他们往往对公司非常了解，并具有很强的经营管理能力。通过他们往往对公司非常了解，并具有很强的经营管理能力。通过MBOMBO，他们的身份由单一的经营者角色变为所有者与经营者合，他们的身份由单一的经营者角色变为所有者与经营者合一的双重身

22、份。一的双重身份。 MBO MBO的理论基础：消除代理成本（所有权和经营权分离，信的理论基础：消除代理成本（所有权和经营权分离，信息不对称，个人私利和道德风险使代理成本不能消除，但可通息不对称，个人私利和道德风险使代理成本不能消除，但可通过有效的治理结构给以消减，过有效的治理结构给以消减，MBOMBO合二为一）。合二为一）。影响影响MBOMBO的主要因素包括：的主要因素包括： MBOMBO机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出售实体的产生）以及并购市场的发育程度；售实体的产生）以及并购市场的发育程度；MBOMBO交易的复杂性对融资工具、

23、相应的法制与税收安排以及能交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以及能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求；够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求；投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资MBOMBO交易的关交易的关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出手键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。MBOMBO中外比较中外比较对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟的公司控

24、制权市场），积极投资者（特别是那些拥有企的公司控制权市场），积极投资者（特别是那些拥有企业的（部分）所有权，并且在企业管理层中起特殊作用业的（部分）所有权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业家）对于公司实施重组的监控作用很重要；但中的企业家）对于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本市场发育不健全，银行作为国的资本市场发育不健全，银行作为MBOMBO的主要融资机构，的主要融资机构，并不插手对企业的经营管理，因此对于整个并不插手对企业的经营管理，因此对于整个MBOMBO过程的控过程的控制主要来源于行政干预；制主要来源于行政干预；由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主由于风险投资市场

25、的成熟度不同，在中国银行贷款居主导地位，而银行本身的风险约束机制不利于导地位，而银行本身的风险约束机制不利于MBOMBO交易。交易。法律等中介机构的健全度差异。法律等中介机构的健全度差异。n案例分析结果与影响结果与影响n通过以上的过程，代表政府的第一大股东与代通过以上的过程，代表政府的第一大股东与代表管理层持股的第三大股东互换座次，以何享表管理层持股的第三大股东互换座次，以何享健为代表的管理层终于成为上市公司的第一大健为代表的管理层终于成为上市公司的第一大股东，实现了管理者和所有者位置的回归，企股东，实现了管理者和所有者位置的回归，企业家掌握企业命运。粤美的也因此成为国内第业家掌握企业命运。粤

26、美的也因此成为国内第一家完成的上市公司，引起了市场广泛一家完成的上市公司，引起了市场广泛的关注。的关注。 福利管理福利管理1 1，福利的定义及福利，福利的定义及福利 管理的基本内容管理的基本内容n 补充性工资福利补充性工资福利n 保险福利保险福利n 退休福利退休福利n 雇员服务福利雇员服务福利n 管理人员的福利管理人员的福利n 福利的趋势福利的趋势福利管理：西方企业福利概况福利管理：西方企业福利概况1 1，演变及原因，演变及原因2 2，目前福利的主要内容及结构，目前福利的主要内容及结构n四大块四大块n补充性工资补充性工资n保险福利保险福利n退休福利退休福利n雇员服务福利雇员服务福利n每一块的比

27、重及占个人收入的比重每一块的比重及占个人收入的比重补充性工资福利补充性工资福利1 1，定义：，定义：P492P4922 2，失业保险，失业保险n定义定义n管理者如何控制失业保险？管理者如何控制失业保险？P493P4933 3，带薪假期，带薪假期4 4，病假，病假5 5，遣散费，遣散费6 6，补充性失业福利，补充性失业福利保险福利保险福利1 1，工伤保险，工伤保险n定义定义n费用控制费用控制2 2，人寿保险，人寿保险3 3，医疗保险，医疗保险n基本做法基本做法n控制医疗费用的做法控制医疗费用的做法退休福利退休福利1 1，社会保障，社会保障n社会保障的定义社会保障的定义n社会保障的社会保障的3 3

28、种型式种型式2 2，养老金计划，养老金计划3 3，个人养老金帐户，个人养老金帐户4 4，妇女的退休保障问题，妇女的退休保障问题5 5，最近的趋势，最近的趋势 雇员服务福利雇员服务福利1 1，个人服务福利，个人服务福利n信用互助会信用互助会n咨询服务咨询服务n雇员援助计划雇员援助计划n其他个人服务其他个人服务2 2，与工作关联的服务福利，与工作关联的服务福利弹性福利计划：福利的新趋势弹性福利计划：福利的新趋势1 1，雇员对各种福利的偏好：一种调查结果，雇员对各种福利的偏好：一种调查结果P514P5142 2，自选福利，自选福利3 3，计算机在福利管理中的运用，计算机在福利管理中的运用 ：n处理复

29、杂的福利计划处理复杂的福利计划n沟通福利收益人沟通福利收益人n计算计算关于中国企业的福利管理关于中国企业的福利管理1 1，问题，问题n企业福利体系不成熟企业福利体系不成熟n福利管理不专业福利管理不专业2 2，趋势，趋势n越来越多的福利越来越多的福利n需要专门化的管理需要专门化的管理n失业和退休问题日益突出失业和退休问题日益突出管理人员的福利管理人员的福利1 1，为什么要有管理人员福利？，为什么要有管理人员福利？2 2，管理人员福利的类型，管理人员福利的类型Human Resources Management P406Human Resources Management P4063,3,中国的管

30、理者福利中国的管理者福利n在中国被称为管理者的在中国被称为管理者的“好处好处”，如免费的公，如免费的公司汽车好的住房（北京的司汽车好的住房（北京的CEOCEO花园）花园）n没有预算和正规化管理没有预算和正规化管理n原因是怕员工说不公平，实际上又舍不得放弃原因是怕员工说不公平，实际上又舍不得放弃（BENEFITSBENEFITS）是对雇员的一种间接报酬。是对雇员的一种间接报酬。A benefits is A benefits is an indirect reward given to employees to an indirect reward given to employees to organizational anizational membership.公司应该考虑的福利问题：公司应该考虑的福利问题：1 1，把福利包括在内，总报酬水平应该定在什么水平？，把福利包括在内，总报酬水平应该定在什么水平？2 2，总报酬中的福利部分应该占多少比重？，总报酬中的福利部分应该占多少比重？3 3，各种福利应该保持一个什么样的结构？，各种福利应该保持一个什么样的结构？4 4，企业的福利开支