《人力资源规划》(23144)习题答案

1、人力资源规划引导案例思路及课后习题参考答案第一章引导案例分析思路：从星巴克的招聘、职业发展路径、培训体系和福利措施考察，星巴克始终把员工当作企业的合作伙伴，着眼企业的员工的长期发展，从而促进了星巴克和员工的共同进步。1、 判断题1 规划就是从战略的高度上对未来时期事物发展的总体构思和规定。（ 对 ）2企业人力资源规划的目的是使企业人力资源发展与经营战略和目标相适应。（对 ）3人力资源规划从中观上可以分为人力资源态势分析、人力资源发展预测、人力资源规划编制、人力资源规划实施和人力资源规划修订五个环节。（ 错 ）4 人力资源长期规划通常历时 35年 。（错）5 人力资源部门在企业中处于从 属地位

2、。（错）2、 单选题1企业在收集人力资源信息之前，需要先完成哪项工作（ D ）A. 确定人力资源需求B.确定人力资源供给C. 明确人力资源战略选择D.设计人力资源指标2哪项工作不但是人力资源规划的重要组成部分，而且是24 / 71A. 人力资源现状分析B.人力资源发展预测C.人力资源信息收集D.人力资源战略制定3常用的制定企业人力资源规划的方法不包括（D ）A. 关键成功因素法（）B.战略集合转移法（）C. 企业系统规划法（）D.企业战略因素法（）4 人力资源规划的发展趋势表明企业会越来越关注（ D ）A. 企业的利益B.员工的利益C. 企业和员工的短期利益D.企业和员工的长期利益5以下因素中

3、，不会影响人力资源规划的是（D ）A. 人口因素B.地域因素C.经济因素D.领导因素三、 多选题1 人力资源规划的特点是（）A. 动 态 性B. 系 统 性C. 超 前 性D.独特性2人力资源规划实践包括以下三个环节（）A. 人力资源规划实施源规划控制C.人力资源规划修订源规划制定3人力资源管理规划包括（A. 人力资源招聘计划源激励计划C.人力资源培训计划源外包计划4人力资源规划的功能包括（A. 企业战略规划的重要组成部分源管理职能的保证C. 企业管理的重要依据工成本5人力资源规划的原则包括（A. 战略性原则B.C.服务性原则D.B.人力资D.人力资B.人力资D.人力资）B. 实现人力资D.节

4、省人）系统性原则人本性原则简答题1 人力资源规划对实现企业战略和人力资源战略有什么重要的价值和意义？答：帮助确定目标，制定实施计划，提供人力保证，获得持续竞争优势。2简述人力资源规划在人力资源管理系统中的地位。答：人力资源规划是整个人力资源管理工作的起点和基础。3人力资源规划的发展趋势还会呈现出什么特点？会对企业的人力资源管理产生什么样的影响？答：人力资源规划将更关注员工的长期发展，趋向短期化、扁平化， 强调跨文化性。企业人力资源管理也将因此变得更加契合企业战略、富有弹性。4企业员工在企业的人力资源规划制定过程中应该发挥怎样的作用？答： 企业员工应积极参与企业人力资源规划、提供信息和建议。5目

5、前全球性的金融危机是否会对企业人力资源规划产生影响？企业应如何应对？答： 金融危机使得企业在进行人力资源规划时更加注重重大的突发性事件的影响，建立危机预警和应对机制。五、案例分析题公司是一家以汽车零部件、游艇发动机零部件和液压件生产为核心业务的机械加工企业。公司成立于上个世纪60 年代，前身是一家劳动服务公司。现有员工2000 余人，其中正式员工近1400 人，其余为劳务工和技校实习学生，现设职能部门15 个，生产制造部4 个。 近几年随着公司合资合作进程的加快，业务领域的不断拓展，公司的客户结构已经由过去单一的国内客户转变为以国外客户为主，国内客户为辅，且国内客户所占比重逐年递减的现状。但是

6、国外客户的订单并不好接，他们对生产装备、加工精度的要求非常高，产品加工难度非常大，质量要求非常高，对各类人员的素质要求也是越来越高。同时由于开发了大量的新客户， 公司对人力资源的需求数量大幅度增加。而公司在人力资源管理上一直存在着年龄老化、人员整体素质不高、劳动生产率低等问题，随着人力资源需求的增加，人力资源的供给问题日益严重。像其他处于快速发展中的企业一样，公司出现了人员短缺现象，许多新的项目由于没有合适的人员去开发和管理而被迫搁浅，人力资源需求和供给之间的不平衡已经成为企业发展的瓶颈。问题： 公司如何通过人力资源规划来解决人力资源供需不平衡的问题。答： 公司应根据业务状况的变化，积极主动的

7、开展人力资源规划工作，预测人力资源的供给和需求，进行人才培养和储备工作。第二章引导案例1 分析思路：和管理国家类似要发挥出企业人力资源的整体优势，对信息进行规范化管理十分重要要。 “车同轨、书同文”就是确立信息的规范和口径，而要做到信息的规范，必须规范信息的收集和处理全过程，严格遵循信息收集的基本原则和科学的收集方法，明确信息处理的操作流程，真正按照人力资源指标体系的要求来规范信息的全程管理。引导案例2 分析思路：要依据集团公司的自身特点制定出统一规范的人力资源衡量指标体系，按照体系的要求设置各个单项指标。一方面这些指标是信息收集和处理的参照和标准，另一方面这些指标也是评价集团人力资源管理效能

8、的客观依据。自测题答案：一、判断题1 人力资源信息是人力资源队伍及其管理活动本质特征和运动规律的表现和记录。（对）2 人力资源定量信息是指以数据形式直接表示的人力资源信息。（错）3人力资源信息在进行分类以后，就可以直接用于人力资源规划了。（错）4通过广泛的人力资源调查后得到的人力资源信息，不能直接用于人力资源规划工作，要经过专门的加工过程转化为具体的对）衡量指标。5人力资源信息处理的定性方法通常包括分析法和综合法。（对 ）6补救的技术措施中，补救是指数据出现了空白和遗漏，需要再次调查或通过对历史资料的推算进行弥补。（错）二、单选题1 人力资源信息收集的第一步工作是（A ） 。A.确定信息收集的

9、要求和目的B.确定信息收集的对象C.拟定调查提纲D.明确调查内容2下列方法中不属于人力资源信息收集方法的是（C ） 。A.普查法B.典型调查法C .德尔菲法D.抽样调查法3 人力资源指标的选取应反映和涵盖人力资源工作的各个层面，能够全面、准确地刻画人力资源现状，这是指人力资源指标的选取应遵循（C ） 。A.可行性原则B.战略性原则C .系统性原则D.科学性原则4在人力资源指标体系设计时，指标的名称、内涵及计算方法要尽可能地和国家或国际的指标体系相一致，这样不仅可以统一指标口径，而且可以和其他地区的人力资源现状进行比较分析，这是指人力资源指标的选取应遵循（B ） 。A.可行性原则B.规范性原则C

10、 .系统性原则D.科学性原则5流动指标属于（D ）指标组。A.速度指标组B.结构指标组C.民主管理指标组D.变动指标组三、多选题1 人力资源衡量指标体系的设计原则有（）A.系统性、科学性实用性C.可行性、规范性简约性2人力资源衡量指标体系包括（A.企业产出效能指标系统 本体指标系统C.环境指标系统变动指标系统3人力资源信息收集方法有（A.重点调查法法D.德尔菲法B.战略性、D.动态性、）。B 人力资源D 人力资源）。B.抽样调查法C .统计报表A.评价功能B.预警功能C.监测功能4人力资源衡量指标体系具有的功能包括（） 。D.描述功能5人力资源速度指标组包括的指标有（） 。A.人力资源发展速度

11、B.人力资源新进率C.人力资源增长速度D.人力资源稳定指数四、简答题1 简述人力资源信息的概念。人力资源信息是指与人力资源本体和各项人力资源管理工作相关的信息，是人力资源队伍及其管理活动本质特征和运动规律的表现和记录。2简述人力资源信息的作用。（ 1）人力资源信息是进行人力资源决策的基础。（ 2）人力资源信息是组织、指挥、控制过程的工具和手段。（ 3）信息反馈是改进人力资源决策的重要方法。3简述人力资源指标体系的功能。 描述功能。 解释功能。 评价功能。 监测功能。 预警功能。4简述人力资源指标体系的内容。人力资源指标体系内容上可以分为人力资源本体指标系统、产出效能指标系统和环境指标系统。人力

12、资源本体指标体系是指对于人力资源本身的描述和评价；产出效能指标体系是指对人力资源本体为组织提供的投入产出效率和做出贡献程度的描述和评价； 环境指标体系是指对于支撑人力资源实现产出的各种社会环境因素的描述和评价。每种指标体系又可以细分为多个指标组，在这些指标组中又各自包含多个具体指标。5简述人力资源信息收集的步骤。（ 1）确定信息收集的要求和目的。确定人力资源信息收集的目的是进一步确定人力资源信息收集的对象、时间、范围、调查提纲和实施计划的前提。（ 2）确定信息收集的对象。人力资源信息收集对象，指的就是人力资源规划的对象，也就是我们所要开展调查的对象。（ 3）拟定调查提纲，明确调查内容。人力资源

13、信息收集的调查提纲， 是指准备进行的调查项目和内容，包括对调查单位所需登记的内容和有关情况等。人力资源信息收集的调查提纲取决于人力资源信息收集的目的和调查对象的特征。（ 4）信息收集的实施计划。信息收集的实施计划包括组织计划和进度计划，组织计划是从组织上保证人力资源信息收集工作顺利开展的重要依据，而进度计划则是从时间进度上保证调查工作正常开展的重要依据。6简述人力资源信息的处理过程。人力资源信息的处理过程可以分为五个阶段。第一阶段是对原始人力资源信息的审核阶段。通过初次审核，发现的问题，及时补救或纠正。第二阶段是分类汇总阶段。通过采用相关的技术，对初次审核通过的人力资源信息进行分组、汇总和计算

14、。第三阶段是二次审核阶段。对整理好的人力资源信息再一次进行审核，并根据审核中发现的问题，再次补救或纠正。第四阶段是形成信息资料阶段。用精练的文字、直观的数据和图表等表达形式，简明扼要地描述人力资源现象。第五阶段是综合分析阶段。通过采用各种分析技术和手段，对人力资源信息进行综合分析和计算，按评价指标体系的规范要求形成各种可用来进行规划的数据。五、案例分析C 公司位于华中某地，是中国较大的运输企业之一，主要从事货运、油运、集装箱运输及其他特种运输服务。除此之外，C公司还经营旅游、房地产、制造等多种业务。公司业务众多，同时C 公司下属的八个大型一级子公司分布在四省两市，C 公司在综合协调管理方面存在

15、非常大的难度。为了使总公司能够全面了解整个企业的经营状况、使各个分公司步调一致地运转，总公司专门成立了一个经营活动分析决策小组。 工作组全盘负责整个企业的经营信息的收集、整理和分析，并提出决策思路。刘刚是C公司信息中心的，主要负责计算机管理系统的维护和开发。工作组工作的头几个月里，已有不少问题显现出来，具体表现在三个方面：（ 1）下属子公司的数据难以及时汇总提交。除了子公司统计上报不及时外，各公司数据上传方式也各不相同，有的是通过传真、邮寄、电话线直接报数据，还有的是通过软盘（互联网还不普及） 。这些数据到总公司各部门后又经过手工汇总填表才成为决策分析能够用的数据。整个传递、汇总、分析填报的过

16、程要花两到三周。经常出现的情况是当数据收集齐、报表出来、工作组开会作经营决策分析时，决策的内容是上个月的，也就是事后决策，毫无意义了。（ 2）数据不一致，即经过汇总的数据，通过各部门的报表出来后， 相同的指标具体数值却不一样。如财务处的人员工资总额与劳资处报的不一样，运输处报的每吨公里耗油量与技术处报的不一样，如此种种，虽然差别不大，但常常使经营分析小组无所适从。（ 3）数据和分析手段有限，无法进行深入分析。各部门提交的数据是经过层层汇总填报出来的，到了工作组就只有一个总数了。 当工作组认为一项数据有必要进一步分析时往往只能向下追索一层数据，如果还找不到问题就只好作罢。同时作为手工计算难以运用

17、数学模型做出复杂的分析计算。这种情况下，公司想到通过计算机数据快速传输和快速处理，应该能很好地解决这几个问题。具体任务落在了刘刚身上，并要求在两个月内完成。信息中心有一定的开发力量，而开发这套系统需要对C 公司各部门业务和现在使用的计算机管理系统很熟悉，刘刚决定由信息中心自身承担起这项开发工作。随着开发的进展，刘刚意识到这是一个混乱和充满变数的项目。在上报的数据中，来源于不同部门的指标相同但数据值有很多不一致。能不能通过计算机来解决，如何解决，这是必须考虑的问题。通过深入细致的分析，刘刚认为，有些可以通过计算机解决，有些是管理方面的问题，在相关部门的配合下可以解决一部分。然而当他们着手具体的开

18、发工作时，才发现更大的问题还在后面。首先是与现有系统相衔接的问题。财务系统是由子公司投资的一家计算机公司开发的，该公司在技术上十分配合，但问题是两套系统在技术平台上很难结合。财务系统开发的比较早，同时也考虑到可靠性的问题，应用的是操作系统和数据库，这种平台与当前系统的和 很难直接连接。好在财务系统的开发商非常配合， 共同研究想出了一个变通的办法。那就是在财务系统上开发一个小程序，将需要的财务数据转换成通用格式的文件，通过这个文件将数据导入新的系统。同样的问题也在燃耗系统发生，具体原因倒不是平台不一致，而是数据结构不清楚。该系统是三年前请某高校的一个教研室开发的，由于人事变更当初的开发者早就去无

19、踪了，又没留下相关文档，直接分析现有系统又不现实。面对大量的数据而无从下手，只好放弃该系统，自己从基础做起。人力资源系统相对要顺利一些，可以直接与现有系统相连并可以实时取出数据。对于子公司五花八门的应用系统，信息中心是再也没有精力和耐心与它们一一对接了，统一做一个录入程序，让子公司各部门有关人员各自录入。虽然数据总量比较大，好在分散在各子公司各部门，录入人员基本上能接受。数据是能够收集上来了， 但由于数据的来源不一，这些数据是按照不同的格式和标准组织的，相同的数据在不同的数据表中按照不同的字段名和不同的格式存储。这种不一致的数据格式在整个数据库中占20%多， 而这些相同指标的数据只有统一对应起

20、来才能进行与其他数据的关联比较，否则的话数据再多也只是一盘散沙。经过历时两个月的紧张开发，整个系统终于完成了。把历史数据拿来试一试，结果基本正确。为了赶在月度分析会上使用，系统测试就这样简短而匆忙地完成了。通过连接、安装、分发，系统基本到位，万事俱备只等数据了。工作组在系统开发的这两个月里，仍然采用老一套的报表收集和分析方法，问题越来越大。工作组大部分时间不是用在分析上，而是花在数据的收集和计算上，决策工作难以推进。现在希望的目光都集中在这套新上的系统上。信息中心也不负众望，在工作组的督促和信息中心人员的指导下，数据通过各种渠道陆续汇集到总公司计算机房服务器的数据库中。开会的那天，刘刚着实得意

21、了一把。看着投影屏幕上哗哗翻动的表格、流畅滚动着的数据、色彩丰富、形式各异的分析图形，兴奋之情溢于言表。除了赞叹计算机应用的美妙外，也把信息中心的工作大大肯定了一番。这次分析决策系统的亮相算是一切顺利，再往后，问题就慢慢地暴露出来。由于这套系统本身就搭建在一个不统一不坚实的基础上， 就像建筑在一堆乱石上的楼房，一旦有哪一块石头发生松动，整栋楼房就会坍塌。第一块松动的石头就是人力资源系统。该系统是公司自己开发的，系统的开放性较好，数据的提取很方便。但从功能上讲比当前市场上成熟的人力资源管理系统要简单，只能够满足人员管理的一般需要。同时计委和经贸委共同推荐了一套人力资源管理系统， 虽然没有要求必须

22、购买，但是很多要上报的报表在该系统中都有现成的。在劳资处强烈要求下，人力资源管理系统更换了，于是分析决策系统的问题就来了。第二块松动的石头就是工业子公司的组建。总公司下属的很多子公司都是综合性公司，有运输的，也有制造的、房地产的。现在总公司实施了一个工业重组的方案，把所有子公司下属的工业企业合并成一个独立的子公司，由总公司直接管理。这样一个合并不仅带来机构人员的变化，也带来了数据上报来源、统计数据指标以及统计分析方法的变化。这些变化都需要分析决策系统做出相应调整。第三块松动的石头是部分业务统计指标的增加。由于分析决策系统采用了大量的关联对照表来解决基础数据规则不统一的问题，因此每次涉及这些关联

23、数据的运算都要一一查询相关的关联表，大大降低了系统的运行效率。而这些关联表的数量会随着不一致指标的增加呈几何级数增加。这些关联表的增加不仅降低系统性能，也使系统复杂度大大增加，达到一定数量后，系统就达到崩溃的边缘了。以燃耗统计指标为例，为了降低燃耗成本，总公司在一定范围内推行一种新型的燃油，以替代原来使用的燃油。 新燃油的使用情况需要通过报表数据反映出来。这一个燃耗指标的增加，相应增加了三个关联对照表，燃耗统计数据的速度大大下降。接着第四、第五块石头松动了变化的速度大大快于信息中心开发速度，问题不断产生，开发人员也不断修改，但缺口越来越大。在第二个月的分析会上就已经有少数数据出不来，到第三个月

24、就有不少的数据出不来，到第四个月就只有少数数据出来，第五个月问题：1 你认为C 公司信息系统失败的主要原因是什么？参考答案：信息系统失败的原因很多，主要有：要理清数据指标体系，做到口径统一；统一整个公司的数据收集和整理的流程；由主管领导牵头负责信息管理的协调工作。2如果你从事刘刚的工作，你打算怎么做？首先要调研，看现有各种系统能否相互兼容，力求在成本最低的前提下，统一信息管理体系；其次要取得高层领导的支持，从上而下地明确信息管理的重要性，引起重视；再次把基础工作做扎实， 不能只限于应付眼前的任务，而是要注重于长远的发展；再有各个分公司数据要共享，形成网络共享平台，不能各自为政；最后数据指标控制

25、上留有余地，以便今后企业的发展留出空间。第三章引导案例分析思路：慕容鸿雁当前面临的首要问题是在劳动合同法的框架内正确处理陆正根事件，否则会引起很多后续的麻烦，根据公司规定予以解聘。洪大兴的责任在于没有事先预计到问题的发生，没有及时与下属沟通，一而再， 再而三地发生不接受上级调配的事件。 劳动合同法的实施打破了公司原有的环境均衡，是外在的环境变化，公司没有充分的准备，以至于造成今天的局面。应该树立全员的法律意识，全面正确地解读法律，应引导员工树立正确的劳动观念，让新法的实施有良好的氛围支持，创造劳资双赢。对于违纪员工给予相应惩治手段。同时， 为应对环境变化还应对公司规定作适当调整。自测题答案：一

26、、判断题1 一个行业的竞争态势是由五种力量共同决定的，但往往是某个力量在一定的时期起决定性作用。（对）2 人力资源现状分析的最后一个步骤是进行综合分析并完成分析报告。（对）3比较分析法就是通过刻意选取的一些关键指标的对比，对一个企业的前后过程或在多个相近的企业间确定相同与相异之处的分析方法。（对）4环境分析是一种外在系统的分析，与人力资源主体系统的关系不大。（错）5在分析人力资源现状时，没有必要对自然环境加以分析。（错）6关键战略环境要素对企业发展起着至关重要的作用，它们既可以是机会，也可以是威胁。（对）7 不 同 企 业 战 略 对 应 不 同 的 人 力 资 源 战 略 。（对）8 迈克尔

27、波特提出的“价值链分析法”是外部环境分析方法。（ 错 ）9 人力资源从业人员只要熟练地完成日常的操作性事务就可以了。（ 错 ）二、单选题1 利用专家的知识和经验对人力资源现状进行分析的方法是（ B）。A.专家分析法B.德尔菲法C.抽样问卷分析法D.结构分析法2从一个事物的各个部分之间的相互关系上着手，分析事物存在和运动发展的内在机制和存在根由的方法是（D ） 。A.专家分析法B.德尔菲法 C.抽样问卷分析法D.结构分析法3人力资源外部环境包括人力资源战略环境和（B）。A.人力资源政策环境B.人力资源行业环境C.人力资源法律环境D.人力资源文化环境4按照企业在行业内所处的位置不同，可以分为悬殊型

28、和（ B ）两类。A.差异型B.均衡型 C.竞争型D.合作型5 “分析法”属于（ D ） 。A.专家分析法B.德尔菲法C.抽样问卷分析法D.结构分析法三、多选题1 人力资源现状分析的内容主要包括（） 。A.人力资源战略分析B.人力资源环境分析C.人力资源管理工作分析D.人力资源队伍分析2分析法包括（）。A.政治因素B.经济因素C.社会因素D.技术因素3行业竞争由五种基本竞争力量组成，下列力量中不属于这五种的有（） 。A.加入者的威胁B.顾客的力量C.行业协会D.政府主管部门 4人力资源管理工作分析包括（） 。A.人力资源管理工作内容分析B.人力资源队伍分析C.人力资源管理工作的评价D.人力资源

29、管理从业人员的素质分析5分析是指对企业进行的内外部环境、资源及战略能力分析进行总结，从中找出关键性因素，包括（） 。A.优势分析B.劣势分析C.机会分析D.威胁分析四、简答题1 简述人力资源现状分析的内容。人力资源现状分析主要包括三个方面的内容，一是人力资源环境分析，二是人力资源队伍分析，三是人力资源管理工作分析。2人力资源现状分析的基本程序有哪些？人力资源现状分析的基本程序分为五个步骤1 确定分析范围确定分析范围是要确定人力资源现状分析的时间和空间范围，明确人力资源分析的目标和对象。2选择分析方法人力资源现状分析可以采用的分析方法有很多，这些方法各有特点，可以依据具体情况选择合适的分析方法。

30、3子系统分析子系统分析是人力资源现状分析的核心。人力资源现状分析包括三个子系统的分析，一是人力资源环境子系统的分析，二是人力资源队伍子系统的分析，三是人力资源管理工作子系统的分析。4综合分析综合分析是在对人力资源环境、人力资源队伍和人力资源工作三个子系统分析的基础上进行的。5得出分析结果人力资源现状分析的最后一个步骤是对分析的结果进行整理，完成分析报告。3简述波特的五种力量模型。迈克尔波特在20世纪80年代提出了行业竞争的五种力量模型，也就是人们所说的五种力量分析法。按此理论，行业竞争由五种基本竞争力量组成，即竞争对手、加入者、替代品、顾客和供应商。一个行业的经济结构的变化、竞争激烈程度以及获

31、得利润的最终潜力，是由这五种力量的基本状况和综合强度决定的。 不论一个单位的人力资源系统，还是一个行业的人力资源系统，甚至更大范围的跨行业的人力资源系统，它们生存与发展以及内部因素的消长与转化，都与由这五种力量构成的行业竞争密 切相关。其一是这五种力量之间关系的变化直接影响着上述各个 层次人力资源系统的发展；其二是构成五种力量的各个单位的人 力资源系统的竞争对抗一方面可以改变整个行业的竞争态势，推动行业发展，另一方面也可以促进各自人力资源系统优化发展， 择优汰劣。4.价值链分析法的内容是什么？所谓价值链，是指由单位的各项生产经营活动构成的创造价值的动态过程。由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔

32、波特提 出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活 动和支持活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货 后勤、售后服务。支持活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、 采购等。基本活动和支持活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，弁不是每个环节都创造价值，实际上只有某 些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活 动，就是价值链上的“战略环节” o企业要保持的竞争优势，实 际上就是企业在价值链某些特定战略环节上的优势。发货 后勤人力资，源管理I进料 后勤售后服务/际fl 企业基础设施（财务、计划等）生产销售基本淡效 , /23 / 71价值链的分析不仅适

33、用于企业内部，而且也适用于描述人力资源系统间的联系，尤其人力资源管理各个环节之间的联系。如图 3-7 所示， 企业的人力资源管理工作可以分为支持活动和基本活动两类，支持活动包括人力资源规划与工作分析、人力资源开发与发展、绩效管理和薪酬管理；基本活动则包括招聘挑选、人岗匹配、实施目标、岗位绩效和组织绩效，整体的人力资源活动的最终目的是实现组织价值。5简述人力资源结构分析的内容。1 人力资源数量分析2人力资源序列分析3人力资源素质分析4人力资源年龄结构分析5人力资源职能层次分析6人力资源专业技术结构分析五、案例分析某企业是中国电力电子行业骨干企业之一，生产各种电力电子装置、电力半导体器件、快速熔断

34、器和成套设备。产品主要技术性能达到国际著名生产厂的水平，在开发、设计、制造和试验方面积累了丰富的经验，技术力量雄厚。2004 年以来，该企业顺应市场发展，遵循国家和集团精神，顺利完成了各项业务的合并整合等工作，并同国外企业合资成立了新企业。在几年的时间里，该企业围绕规范现代企业制度和今后的发展，开拓创新，勇于实践， 各项工作均取得了可喜的成绩。随着企业制度建设的不断深入，企业迫切需要借助外力，创建科学化的、符合现代企业管理理念的组织结构和人力资源管理系统。企业目前的现状是：（ 1）企业本部约240 人，共 13 个部门。多个组织机构职能交叉、 流程烦琐等问题，极大降低了工作效率，增加了企业成本

35、。（ 2）企业沿用原有的人事管理模式，虽然经常进行有关人力资源理念的培训，但还没有真正同现代企业制度接轨。（ 3）员工对于现行的薪资福利制度很有意见，一些掌握核心技术的人员离职，刚分配的大学毕业生还是新手，不能独当一面，即使这样也有很多人跳槽到其他企业。（ 4）目前的绩效考核办法，目标设定的科学性不够，考核的主观性较大，考核结果往往流于形式不能准确反映员工绩效，造成员工的满意度降低，考核没有发挥促进绩效提高的作用，有时甚至适得其反。问题：对这家企业进行分析和人力资源工作的效果评价。参考答案：（非标准答案，任课教师可作适当调整）外 部 环 境威胁因素（T）机会因素（O）1 .市场发展较快2 .替

36、代品不断开发出来3 .电子产品需求更新很快1 .在国内同行业中竞争处于优 势2 .企业形象较好3 .顺应市场发展4 .止要建立人力资管理系统内 部 条 件1 ,产品主要技术性能达到国 际著名生产厂的水平2.顺利完成了各项业务的合 并3,开发、设计、制造和试验 方面积累了丰富的经验，技术 力量雄厚1,组织机构职能交叉、流程烦 琐2.人力资源理念落后3,核心技术的人贝离职，就手较多4.绩效考核办法，目标设定的 科学性不够优势因素（S）劣势因素（W企业人力资源工作情况评价关键因素因素状态权 数评价值加权得分人力资源管理体系组织机构人力资源管理理念核心员工离职举培训绩效考核正待建立组职能交叉、流程烦琐

37、沿袭人事管理较局经常进行，效果一般主观随意0.250.250.100.180.120.100-1121-10.00 -0.250.100.36 0.12 -0.10总加权得分1.000.69总体来看企业当前的评分较低，急需进行人力资源管理方面的彻底变革，否则难以维持现有的竞争优势。 其中核心员工流失 和组织结构不合理是阻碍企业发展的重要因素，亟待调整。第四章引导案例1 分析思路：企业招不到人的主要原因是宏观大环境所致，一方面农民工的绝对数量在减少，另一方面新生代农民工发就业观发生变化。同时企业囿于成本压力工资待遇也不可能完全满足工人需求，结果造成了供求紧张。引导案例2 分析思路：影响企业人力资

38、源供需预测的因素很多，可分为内部和外部因素，具体详见教材。自测题答案一、判断题1 预 测 者 素 质 的 高 低 直 接 决 定 着 预 测 的 最 终 结 果 。（对）2只要人力资源发展预测的精度越高，就越能满足人力资源发展预测目标的需要。（ 错 ）3 人力资源发展预测都可以采用通用性的预测方法。（错）4要制定合理的人力资源规划和正确的人力资源管理决策，就必须进行人力资源需求预测。（对）5现状核查法不能及时地动态反映由于企业战略发展而导致的对人力资源需 求变化。（对）6企业岗位接替模型主要用于确认特定职位的内部候选人。（对）7 企 业 的 人 力 资 源 供 求 失 衡 是 一 种 常 态

39、。（对）二、单选题1 使用二维矩阵表格对所预测的人力资源进行预测分析的方 法是（ B ） 。A.基数叠加预测法B.形态分析预测法C.类推预测法D.比例分析预测法2 如果年销售增加额与新增加的销售人员之间存在一个比例关系，对未来销售人员数量的预测就可以采用（D ） 。A.基数叠加预测法B.形态分析预测法C.类推预测法D.比例分析预测法3 使用德尔菲法进行人力资源需求预测的第一步工作是（ B ）。A.组成预测工作小组B.确定人力资源发展预测的内容和目标C.设计调查表D.组织专家组4基于预测对象的背景资料，使用数学方法来确定人力资源发展预测对象与相关因素相关度的一种数理统计方法是指（）。A.模型分析

40、方法B.形态分析预测法C.相关分析法D.基数叠加预测法5 （B ）是人力资源供给预测应采取的第一步工作。A.组成预测工作小组B.企业现有人力资源总体供需状况核查C.整理岗位需求D.与各部门经理沟通本部门需要的人事调整情况三、多选题1 人力资源发展预测的要素包括（） 。A.时间要素B.定性要素C.定量要素D.概率要素2 预测从人力资源的供求关系上可以分为供给预测和需求预测。供给预测又可以分为（） 。A.内部供给B.定性预测C.定量预测D.外部供给预测3人力资源发展预测的步骤包括（） 。A.建立预测模型B.确定预测任务、提出研究课题C.实施预测和验证D.选择预测方法、准备预测资料4我国企业的人力资

41、源外部供给主要渠道有（） 。A.城镇失业待业人员B.大中专院校应届毕业生C.农村富余人员D.复员转业军人5马尔可夫模型应用的基础是（） 。A.系统性B.平稳性 C.转移性D.无后效性6人力资源失衡的内部调整方法有（） 。A.内部招聘B.聘用临时工C.延长工作时间D.管理人员接替计划7人力资源供过于求的调整方法有（） 。A.增加无薪假期B.减少人员补充 C.裁员D.提前退休四、简答题1 简述人力资源发展预测的内涵和目的。人力资源发展预测，就是通过对当前的人力资源现状和环境变化种种迹象的科学分析，对未来一段时间内人力资源发展趋势做出事先估量。或者说根据人力资源发展的事实状态，运用各种科学的方法，对

42、目标时期内人力资源发展的未来状态进行定性和定量的估计和判断，以确定未来时期人力资源发展的趋势。人力资源发展预测的目的是认识人力资源发展的规律。为此，人力资源发展预测需要注意三个方面的内容：一是要掌握人力资源发展的规律和特点；二是要找出影响人力资源发展的关键因素；三是要揭示未来人力资源发展的趋势。2人力资源发展预测的步骤有哪些？人力资源发展预测一般可以分为七个步骤，即确定预测任务、组成工作团队、选择预测方法、准备预测资料、建立预测模型、实施预测和验证预测。3简述德尔菲预测法的工作步骤。德尔菲预测法进行人力资源需求预测的过程如下：（ 1）确定人力资源发展预测的内容和目标。（ 2）组成预测工作小组。

43、（ 3）设计调查表。（ 4）组织专家组。（ 5）发调查表。（ 6）处理调查表。（ 7）第二轮调查。（ 8）再次调查。（ 9）预测结果进行整理和分析。五、计算题1.某企业的人力资源总数如表 4-9所示，根据这些数据应用 一元线性回归预测模型，预测企业在 2011年所需的人力资源总 数。表4-9某企业多年的人力资源总数年度20062007200820092010201120122013（人力资源总数）6881951071201291351482 123+8=1+2+3+4+5+6+7+8=362 2122232+82=12+22+32+42+52+62+72+82=204(2 ) 2=( X123

44、+- - 8)2=(1+2+3+4+5+6+7+8)2=362=1 2962 68+81+95+107+120+129+135+148=88321 68+2 81+3 95+4 107+5 120+6 129+7 135+8 148=4446根据公式算出11.2559.7559.75 + 11.25 x2015年是第10年，代入得172.25,因此,2015年所需的人力 资源总数为172人。2.根据图4-10所示的数据进行人力资源供需综合平衡分析。解题关键:由图可以看出，企业中高层管理人员都很缺乏，现有人员不足以填补缺乏岗位，在这种情况下，应首先满足高层需要，尽可能从下级提拔使用，如果不能够胜

45、任也可以从外部招聘。同时要注意， 技术岗通常可以胜任其他岗位，而其他岗位一般不太能胜任技术岗位。岗位调动时还要具体考虑个人的性格特征和决策风格等个性因素。六、案例分析王明是可口食品有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款。在实行两个月的节约计划失败后， 王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。通知书要求各部门、各工厂严格控制经费支出，裁减10%的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，急忙找到总经理询问： “这份通知书不适用于我们厂吧？”总经理回答： “你们也包括在内。如果我把你们厂排除

46、在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。”梁超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的5%，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平王明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每 一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每 个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位 提供资源

47、与密切的协作分不开的。” “无论你怎么讲，你的裁员 计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我 开始吧！”梁超说完，气冲冲地走了。王明开始有点为此感到为 难了。资料来源：佚名.案例分析题库口 (2008-09-20 ) 2008-10-3 问题：1.王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司 裁员计划的落实。假设你是该公司的人力资源部主管， 你对上述 王总经理与梁厂长的冲突过程又相当清楚，试问在这样的情况 下，你将如何处理此裁员计划？答题思路：1 一刀切”的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，局部与整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提高。2)寻找压缩开支的各种可行途

48、径， 如果裁员为相对优化方 案，则应加强内部沟通，争取各部门管理人员的理解和支持。3)永远解雇弁不是最佳决策， 其它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因此以下几种缩减人员的方案。暂时解雇、调换岗位、缩短工作周、提前退休、转为非全时性雇员、限制加班、使用休年假的方法、使用不付报酬的休假办法、重新培训重新部署、转为顾问、使用减薪方法等亦是可行方案。2 如果王总经理坚持采用解雇方式，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？答题思路：1. 留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一个解雇对象。2. 工作士气低落。3. 对公司丧失信心。4. 对公司不再认同。当解雇是

49、唯一的途径时，公司就必须加强对剩余员工的管理。 最困难的任务就是在解雇之后重建士气和进行激励。人力资源管理部门应该拿出一个新的公司人力资源战略和规划，明确公司的战略和目标，统一员工思想和鼓励员工重新认同企业价值观。第五章引导案例1 分析思路：最成功的一点就是充分体现以人为本的理念，并且有行之有效的执行力伴之以极富内涵的企业文化。引导案例2 分析思路：以人为本的理念要深入到每个员工的头脑，并真正实践。自测题答案一、判断题1 总体战略目标是人力资源规划的最终目的，是从整体上表明人力资源系统最终需要达到的境界（ 对）2 人力资源战略目标是评价和检验人力资源战略实施效果的唯一标准。（ 对）3产品差异化

50、战略的实质是向市场提供别具一格的产品或服务，来建立自己的竞争优势。（对）4人力资源战略方案的可匹配性，实际上就是评估战略形成的质量。（ 错 ）5扩张型战略的特点是企业的经营基本保持目前水平，不会有大的扩张或收缩行动。错）6低成本战略，就是尽量地降低企业使用员工的成本，而在人员培训方面投入较大的人力资源战略（错）二、单选题1 企业扩大经营领域的规模，或向新的经营领域拓展的战略是指（ C ） 。A.稳定型战略B.混合战略C.扩张型战略D.收缩型战略2人力资源战略是一种（C ） 。A.公司战略B.事业战略C.职能战略D.发展战略3 评估战略方案与人力资源战略管理宗旨和发展目标的匹配程度是指人力资源战

51、略方案的（B ） 。A.可接受性B.可匹配性 C.可行性D.可靠性4企业不是面向整体市场进行全线作战，而只是占据某一特定的细分市场，谋求局部的优势的战略是指（A ） 。A.市场聚焦战略B.差异化战略C.混合战略D.成本领先战略5目标的描述和含义应该明白无误，能够被多数员工理解和熟知，这是指战略目标的（B ） 。A.现实性B.明确性 C.激励性D.准确性三、多选题1 人力资源战略的本质特征有（）。A.全局性和长期性B.适应性和稳定性C.重点性和层次性D.发展性和指导性2与成本领先战略相匹配的人力资源战略可以是（） 。A.外部获取战田&B.不留人战略C .低成本战略D.高投入战略3与产品差异化战略

52、相匹配的人力资源战略可以是（） 。A.外部获取战田&B.不留人战略C .低成本战略D.高投入战略4人力资源战略的制定过程包括（） 。A.确认目标B.阐明宗旨C.战略评价D.选择战略5根据人力资源获取的来源渠道不同，企业的人力资源战略可以分为（） 。A.混合获取战田&B.外部获取战略C.低成本战略D.内部获取战略6根据对人力资源的使用和培养方式的不同，企业的人力资源战略可以分为（）。A.混合战略B.内部获取战略C.低成本战略D.高投入战略四、简答题1 简述人力资源战略的概念和本质特征。人力资源战略，是指对人力资源发展带有引导和约束作用的总体性谋划。从广义的角度来看，人力资源战略包括人力资源发展的宗旨、目标、战略决策和对策。而从狭义的角度来看，人力资源战略则仅指实现人力资源发展宗旨和目标的计划和方法。人力资源战略的本质特征有以下几个方面：1 全局性。人力资源战略的全局性决定了人力资源战略要展望企业整体的发展和规划各个局部之间的关系。2长期性。人力资源战略的着眼点应该是