企业战略管理教程

1、学习目的与提要学习目的与提要通过本章的学习，学生应该了解通过本章的学习，学生应该了解企业资源、企业能力、企业核心企业资源、企业能力、企业核心能力的概念；理解企业资源分析能力的概念；理解企业资源分析、企业能力构成、企业核心能力、企业能力构成、企业核心能力分析的内容；掌握企业内部环境分析的内容；掌握企业内部环境分析的基本方法。分析的基本方法。本章分本章分四四节节来来学习：学习：第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！ 企业的资源是指能够给企业带来竞争优势企业的资源是指能够给企业带来竞争优势的任何要素，是企业参与市场竞争的必备条件，的任何要素，是企业参与市场竞争的必备条件，包括有形资产、无形资

2、产和人力资源。每个企包括有形资产、无形资产和人力资源。每个企业都有多种资源，这些资源各有不同的特点和业都有多种资源，这些资源各有不同的特点和作用。作用。 一、有形资产一、有形资产 二、无形资产二、无形资产 三、人力资源三、人力资源企业资源的分类企业资源的分类 一、有形资产一、有形资产 有形资产是比较容易确认和评估的一类资产，它包括财务资源和有形资产是比较容易确认和评估的一类资产，它包括财务资源和物质资源，一般可以从企业的财务报表上查到。物质资源，一般可以从企业的财务报表上查到。1 1未分配利润未分配利润( (一一) )财务资源财务资源2 2股票发行股票发行3 3贷款贷款4 4租赁租赁5 5调整

3、应收、应付款项调整应收、应付款项6 6出售资产出售资产( (二二) )物质资源物质资源 物质资源是企业从事生产的基础，它包括企业所拥有的土地、物质资源是企业从事生产的基础，它包括企业所拥有的土地、厂房、机器设备、运输工具、办公设施，还有企业的原材料、产品、厂房、机器设备、运输工具、办公设施，还有企业的原材料、产品、库存商品等，是企业的实物资源。库存商品等，是企业的实物资源。 在评估有形资产的战略价值时，必须注意以下两个关键问题。在评估有形资产的战略价值时，必须注意以下两个关键问题。第一，是否有机会更经济地利用财务资源、库存和固定资产，即能第一，是否有机会更经济地利用财务资源、库存和固定资产，即

4、能否用较少的有形资产获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产否用较少的有形资产获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出。第二，怎样才能使现有资源更有效地发挥作用。出。第二，怎样才能使现有资源更有效地发挥作用。二、无形资产二、无形资产 资产负债表上标明的有形资产一般可以从市场上直接获得，可以用资产负债表上标明的有形资产一般可以从市场上直接获得，可以用货币加以直接度量，并可以直接转化为货币。相反，无形资产是企业不可货币加以直接度量，并可以直接转化为货币。相反，无形资产是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为

5、货币的那一类经营资产，包括企业的商誉、技术、文化等。无形资产往往是企业在一类经营资产，包括企业的商誉、技术、文化等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样能给企业带来效益，因此同样具有价值。能给企业带来效益，因此同样具有价值。( (一一) )技术资源技术资源 技术资源是重要的无形资产，包括其先进性、独创性和独占性。企技术资源是重要的无形资产，包括其先进性、独创性和独占性。企业要把适应顾客的需求变化，生产并不断开发新产品及服务作为其首要任业要把适应顾客的需求变化，生产并不断开发新产品及服

6、务作为其首要任务。产品及服务的开发和生产依赖企业所拥有的技术资源。一旦企业拥有务。产品及服务的开发和生产依赖企业所拥有的技术资源。一旦企业拥有了某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去建立自己的了某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去建立自己的竞争优势。竞争优势。 企业所具有的技术能否成为重要的无形资产，除与其先进性和独创企业所具有的技术能否成为重要的无形资产，除与其先进性和独创性有关外，还与其是否易于转移有密切的关系。如果某项技术易于被模仿性有关外，还与其是否易于转移有密切的关系。如果某项技术易于被模仿，或者主要由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么，该项技术的

7、，或者主要由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么，该项技术的战略价值将大大降低。相反，如果某项技术很难被模仿，或者与其他技术战略价值将大大降低。相反，如果某项技术很难被模仿，或者与其他技术方法一起使用才能发挥其应有的作用，这些其他技术方法又掌握在很少人方法一起使用才能发挥其应有的作用，这些其他技术方法又掌握在很少人手中，那么，该项技术作为一种无形资产的战略价值就很高。手中，那么，该项技术作为一种无形资产的战略价值就很高。1 1联合开发新技术联合开发新技术2 2委托开发委托开发 由企业自行开发新技术，需要大量的人、财、物的投入，并经过由企业自行开发新技术，需要大量的人、财、物的投入，并经过应

8、用研究和开发研究，直到试制成功，新产品投入市场，一般需较长应用研究和开发研究，直到试制成功，新产品投入市场，一般需较长的时间，并有很大的风险。联合开发通常是指企业与科研院所或其他的时间，并有很大的风险。联合开发通常是指企业与科研院所或其他企业的研发合作，借助这些单位的科技优势，弥补企业自身开发能力企业的研发合作，借助这些单位的科技优势，弥补企业自身开发能力的不足。这些单位往往拥有为数众多的科技人才、科研成果和先进的的不足。这些单位往往拥有为数众多的科技人才、科研成果和先进的研制设备，处在某个研究领域的前沿，掌握最新的科研信息，具有丰研制设备，处在某个研究领域的前沿，掌握最新的科研信息，具有丰富

9、成熟的科研经验，与他们联合开发，企业可以节省时间，避免方向富成熟的科研经验，与他们联合开发，企业可以节省时间，避免方向选择上的错误，减少风险。另外，联合开发也可以加快科技成果向产选择上的错误，减少风险。另外，联合开发也可以加快科技成果向产品的转化。品的转化。 委托开发也是解决企业自身新技术开发能力不足，加快开发新技委托开发也是解决企业自身新技术开发能力不足，加快开发新技术速度的途径。其基本做法是企业将新技术及产品开发项目的某一部术速度的途径。其基本做法是企业将新技术及产品开发项目的某一部分，甚至全部，委托给科研院所或有开发能力的其他单位分，甚至全部，委托给科研院所或有开发能力的其他单位( (受

10、托单位受托单位) )进行开发，由企业进行开发，由企业( (委托单位委托单位) )提出开发要求，如性能、规格、外形、提出开发要求，如性能、规格、外形、材质等，企业并不参与受托单位的开发研制工作。委托开发的形式更材质等，企业并不参与受托单位的开发研制工作。委托开发的形式更有利于企业集中资源做好新产品开发的其他配套和准备工作，并将产有利于企业集中资源做好新产品开发的其他配套和准备工作，并将产品开发的部分风险转移到受托单位。这种形式对受托单位来说也有可品开发的部分风险转移到受托单位。这种形式对受托单位来说也有可取之处，有利于其发挥科研开发的优势，而且它不必承担新产品开发取之处，有利于其发挥科研开发的优

11、势，而且它不必承担新产品开发后投放市场的风险。后投放市场的风险。4 4购买专利购买专利3 3引进技术引进技术 引进技术是指企业引进国外某种专用设备和技术来生产某种新引进技术是指企业引进国外某种专用设备和技术来生产某种新产品。引进技术可以绕开研究和开发环节，在短时期内获得新技术，产品。引进技术可以绕开研究和开发环节，在短时期内获得新技术，生产出新产品，并缩短与技术先进企业之间的差距。生产出新产品，并缩短与技术先进企业之间的差距。 专利是公布并实施保护的科学技术上的发明创造。世界上每年公专利是公布并实施保护的科学技术上的发明创造。世界上每年公布的专利数目是非常惊人的。在我国大约只有布的专利数目是非

12、常惊人的。在我国大约只有10%10%的专利得到应用，的专利得到应用，专利具有很大的应用潜力，应成为企业技术资源的一项重要来源。要专利具有很大的应用潜力，应成为企业技术资源的一项重要来源。要挑选适合企业自身的技术、工艺特点的专利。挑选适合企业自身的技术、工艺特点的专利。 ( (二二) )商誉资源商誉资源1 1商誉的含义商誉的含义2 2商誉的内容商誉的内容 商誉是指一家企业由于顾客信任、管理卓越、生产效率高或其他商誉是指一家企业由于顾客信任、管理卓越、生产效率高或其他特殊优势，而具有的企业形象，它能够给企业带来超过正常收益率水特殊优势，而具有的企业形象，它能够给企业带来超过正常收益率水平的获利能力

13、。在产品质量和服务对潜在顾客利益的影响并不明显的平的获利能力。在产品质量和服务对潜在顾客利益的影响并不明显的行业，企业商誉往往是最重要的资源。行业，企业商誉往往是最重要的资源。 企业商誉通常包括企业的生产经营能力企业商誉通常包括企业的生产经营能力(生产经营规模、技术水生产经营规模、技术水平、财务状况、销售网络、管理水平等平、财务状况、销售网络、管理水平等)、品牌声誉、品牌声誉(商品品质、商商品品质、商标、包装等标、包装等)和商业道德和商业道德(经营作风、售后服务、员工素质、竞争方经营作风、售后服务、员工素质、竞争方式式)等方面的内容。正确理解商誉的特征，依法保护企业的商誉，客等方面的内容。正确

14、理解商誉的特征，依法保护企业的商誉，客观公正地评估商誉的价值，是企业发展中必须解决的战略问题。观公正地评估商誉的价值，是企业发展中必须解决的战略问题。3 3商誉的特征商誉的特征(1) (1) 复杂性，是指商誉形成的原因是复杂的。复杂性，是指商誉形成的原因是复杂的。 (2) (2) 长期性，是指商誉是企业通过长期、连续的市场竞争活动而逐渐形长期性，是指商誉是企业通过长期、连续的市场竞争活动而逐渐形 成的。成的。 (3) (3) 依附性，是指商誉在无形资源中属于不可确指的无形资源，它不能依附性，是指商誉在无形资源中属于不可确指的无形资源，它不能 离开企业的其他资源而单独存在和单独出售离开企业的其他

15、资源而单独存在和单独出售。(4)(4) 经济性，是指客观公正的评价与良好的声誉会增加企业的经济效益。经济性，是指客观公正的评价与良好的声誉会增加企业的经济效益。 分析企业文化的现状，从中找出能够制约企业战略的关健要素。分析企业文化的现状，从中找出能够制约企业战略的关健要素。加以加强或改进，就成为企业战略管理者面临的重要挑战。对企业文加以加强或改进，就成为企业战略管理者面临的重要挑战。对企业文化进行分析应注意把握以下内容。化进行分析应注意把握以下内容。1 1企业文化现状分析企业文化现状分析2 2企业文化建设过程分析企业文化建设过程分析3 3企业文化特色分析企业文化特色分析4 4企业文化与战略目标

16、、战略和内外环境的一致性分析企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析5 5企业文化形成机制分析企业文化形成机制分析三、人力资源三、人力资源 一个组织最重要的资源是人力资源。大量研究发现，那些能够有效一个组织最重要的资源是人力资源。大量研究发现，那些能够有效利用其人力资源的组织总是比那些忽视人力资源的组织发展得更快。是人利用其人力资源的组织总是比那些忽视人力资源的组织发展得更快。是人的进取心和掌握的技术创造了企业的繁荣，而不是实物资源和财务资源。的进取心和掌握的技术创造了企业的繁荣，而不是实物资源和财务资源。在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代，人力资源在组织中的作用在技术飞速发展和信

17、息化加快的知识经济时代，人力资源在组织中的作用也越来越突出。也越来越突出。 所谓所谓人力资源人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推主要是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力，我们通常把这些能力称为人力资本。理和决策能力，我们通常把这些能力称为人力资本。 一个企业的能力不仅取决于其拥有的资源数量，而且更重要的是取决一个企业的能力不仅取决于其拥有的资源数量，而且更重要的是取决于它是否具有将各种资源整合的能力。大量的研究发现，一个具有创于它是否具有将各种资源整合的能力。大量的研究发现，一个具有创造性和内聚力文化的企业具有更大的竞争优势，在这样的企业里，管造性和内聚力文化的

18、企业具有更大的竞争优势，在这样的企业里，管理人员和企业员工分享共同的理念和价值观。理人员和企业员工分享共同的理念和价值观。 企业如何面对错综复杂的内外部环境继续生存和发展，关键在于企业如何面对错综复杂的内外部环境继续生存和发展，关键在于人力资源的开发与管理，在于企业如何充分利用和发挥自身的人力资人力资源的开发与管理，在于企业如何充分利用和发挥自身的人力资源的优势，取得更大的经济效益。当一个企业拥有和开发了有价值的、源的优势，取得更大的经济效益。当一个企业拥有和开发了有价值的、稀缺的、独有的或有组织的资源的时候，它就创造了竞争优势。我们稀缺的、独有的或有组织的资源的时候，它就创造了竞争优势。我们

19、可以用同样的标准来衡量人力资源的战略性影响。可以用同样的标准来衡量人力资源的战略性影响。1. 1. 创造价值创造价值2. 2. 稀缺性稀缺性3. 3. 难于模仿难于模仿4. 4. 有组织有组织 通过努力降低成本、向客户提供独一无二的产品和服务，或通过通过努力降低成本、向客户提供独一无二的产品和服务，或通过二者的结合，人们创造出了价值。这二者的实现都离不开有创造性的二者的结合，人们创造出了价值。这二者的实现都离不开有创造性的人才。人才。 当竞争对手不能获得与你拥有同等技术、知识和能力的人才时，当竞争对手不能获得与你拥有同等技术、知识和能力的人才时，这些人才就成为了你获得竞争优势的源泉。这些人才就

20、成为了你获得竞争优势的源泉。 当员工的能力和贡献不能被他人仿效时，他们就成了竞争优势的当员工的能力和贡献不能被他人仿效时，他们就成了竞争优势的来源。来源。 当人们的天才和智慧能够有效地结合在一起，在分配一项新任务当人们的天才和智慧能够有效地结合在一起，在分配一项新任务 后，能够在很短的时间内开展工作，他们同样获得了竞争优势。使员后，能够在很短的时间内开展工作，他们同样获得了竞争优势。使员 工有效组织的方法是团队精神和相互合作。工有效组织的方法是团队精神和相互合作。第二节第二节 企业能力的构成企业能力的构成一、研发能力一、研发能力二、生产管理能力二、生产管理能力三、营销能力三、营销能力 企业能力

21、是指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力企业能力是指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力。这些能力存在于企业的日常工作之中。单独一项资源并不能产。这些能力存在于企业的日常工作之中。单独一项资源并不能产生实际的能力，能力来自于对各项资源进行有效的组合。能力是生实际的能力，能力来自于对各项资源进行有效的组合。能力是企业若干资源有机组合后的结果和表现。企业能力由研发能力、企业若干资源有机组合后的结果和表现。企业能力由研发能力、生产能力、营销能力、组织能力等组成。生产能力、营销能力、组织能力等组成。一、研发能力一、研发能力 在当代的市场中，激烈的竞争要求企业不断推出新产品或改进技在当代的市场中

22、，激烈的竞争要求企业不断推出新产品或改进技术、工艺，这一系列活动都离不开企业的研发。研发已经成为企业持术、工艺，这一系列活动都离不开企业的研发。研发已经成为企业持续竞争优势的关键来源。企业投资于研究与开发，能开发出更高级的续竞争优势的关键来源。企业投资于研究与开发，能开发出更高级的新产品或服务、提高产品质量、降低成本，能为消费者创造更大的价新产品或服务、提高产品质量、降低成本，能为消费者创造更大的价值，在与对手的竞争中，获得消费者的认可，进而增强企业的竞争优值，在与对手的竞争中，获得消费者的认可，进而增强企业的竞争优势。势。 新产品开发能力分析应着重从新产品开发计划、开发组织、开发新产品开发能

23、力分析应着重从新产品开发计划、开发组织、开发过程和开发效果四个方面进行分析，并将分析结果与主要竞争对手比过程和开发效果四个方面进行分析，并将分析结果与主要竞争对手比较，进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择提供依据。较，进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择提供依据。二、生产管理能力二、生产管理能力 生产是企业的基本功能，是厂商为客户提供价值的基础。企业的生产是企业的基本功能，是厂商为客户提供价值的基础。企业的生产活动包括对所有的投入品生产活动包括对所有的投入品诸如原材料、劳动、资本、机器与诸如原材料、劳动、资本、机器与设施等进行加工，使之转变为产品或服务并能够为消费者带来价值和设

24、施等进行加工，使之转变为产品或服务并能够为消费者带来价值和效用的所有活动。在不同的行业，由于各自特点不同，企业生产所涉效用的所有活动。在不同的行业，由于各自特点不同，企业生产所涉及的投入品、物质转换过程及产出品也不相同。及的投入品、物质转换过程及产出品也不相同。表3-1 生产管理的五种基本功能生产管理的五种基本功能生产管理的五种基本功能 三、营销能力三、营销能力 一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力上。因此，营销能力分析通常从这三个方面来进能力和市场决策能力上。因此，营销能力分析通常从这三个方面来进行

25、。行。 ( (一一) )产品竞争能力分析产品竞争能力分析 产品竞争能力分析是对企业当前销售各种产品的市场地位、收益产品竞争能力分析是对企业当前销售各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析，分析结果将为改进性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析，分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向。产品组合和开发新产品指明方向。1. 1. 产品市场地位分析产品市场地位分析 产品市场地位分析除通过市场调查，分析判断该产品的知名度、产品市场地位分析除通过市场调查，分析判断该产品的知名度、美誉度、产品形象之外，还要定量测评市场占有率和市场覆盖率。美誉度、产品形象之外，还要定量测评市场

26、占有率和市场覆盖率。市场占有率市场占有率= =本企业产品销售量本企业产品销售量/ /市场上同类产品销售量市场上同类产品销售量 100%100% 市场占有率是产品市场地位的重要标志，也是企业最重要的战略市场占有率是产品市场地位的重要标志，也是企业最重要的战略目标之一。企业应分品种、分地区、分时期进行统计。并与竞争对手目标之一。企业应分品种、分地区、分时期进行统计。并与竞争对手比较以便发现问题和查找原因。另外还要注意，当前企业竞争的焦点比较以便发现问题和查找原因。另外还要注意，当前企业竞争的焦点已开始由过去的市场份额规模增长，转向了市场份额质量已开始由过去的市场份额规模增长，转向了市场份额质量(

27、(用市场份额用市场份额与忠诚顾客的百分比来衡量与忠诚顾客的百分比来衡量) )的提高，因而在分析市场占有率的同时还的提高，因而在分析市场占有率的同时还要注意忠诚顾客的比率。要注意忠诚顾客的比率。市场覆盖率市场覆盖率= =本企业产品投放地区数本企业产品投放地区数/ /全市场应销售地区数全市场应销售地区数 100%100%2. 2. 产品收益性分析产品收益性分析 产品的收益性高低直接决定企业的效益，企业应确立高收益产品的收益性高低直接决定企业的效益，企业应确立高收益的产品组合。收益性分析可采用如下方法进行。的产品组合。收益性分析可采用如下方法进行。(1) (1) 进行销售额的进行销售额的ABCABC

28、分析，以找出需深入调查的分析，以找出需深入调查的A A类重点产品。类重点产品。 (3) (3) 进行量本利分析，以查明经营安全性和确定目标销售量。进行量本利分析，以查明经营安全性和确定目标销售量。 (2) (2) 进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际利润贡献度。进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际利润贡献度。3. 3. 产品成长性分析产品成长性分析 通常是把企业最近几年的销售量或销售额按时间顺序画成曲线，来通常是把企业最近几年的销售量或销售额按时间顺序画成曲线，来观察其增减变化趋势，采用的指标主要有销售增长率和市场扩大率。观察其增减变化趋势，采用的指标主要有销售增长率和市场扩大率。

29、市场扩大率市场扩大率= =某年度市场占有率某年度市场占有率/ /上年度市场占有率上年度市场占有率 100%100%4. 4. 产品竞争性分析产品竞争性分析 就是分析相对于竞争产品，本企业产品在质量、外观、包装、商就是分析相对于竞争产品，本企业产品在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面所具有的优越性。标、价格、服务等方面所具有的优越性。5 5产品结构性分析产品结构性分析 产品结构又称产品组合。产品结构可分为深度结构和宽度结构。宽产品结构又称产品组合。产品结构可分为深度结构和宽度结构。宽度结构是指产品的系列结构，深度结构是指同一系列的规格结构。产度结构是指产品的系列结构，深度结构是指同一系列的

30、规格结构。产品结构分析的目的是发现优势产品和弱势产品，弄清产品结构不合理品结构分析的目的是发现优势产品和弱势产品，弄清产品结构不合理的地方，进而改进产品组合，为保持和提高产品竞争力奠定基础。具的地方，进而改进产品组合，为保持和提高产品竞争力奠定基础。具体可运用波士顿矩阵等方法进行分析。体可运用波士顿矩阵等方法进行分析。( (二二) )销售活动能力分析销售活动能力分析 销售活动能力分析是在产品竞争力分析基础上，以重点发展产品和销售活动能力分析是在产品竞争力分析基础上，以重点发展产品和销路不畅产品为对象，对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等销路不畅产品为对象，对其销售组织、销售绩效、销售渠

31、道、促销活动等方面进行分析，以判断企业销售活动的能力、存在问题、问题成因，进而方面进行分析，以判断企业销售活动的能力、存在问题、问题成因，进而为制定战略提供依据。为制定战略提供依据。1 1销售组织分析销售组织分析销售组织分析主要分析以下内容。销售组织分析主要分析以下内容。(1)(1) 销售组织机构，包括人员编制、业务分工、责任权限、管理方式销售组织机构，包括人员编制、业务分工、责任权限、管理方式 (2)(2) 等方面的分析。等方面的分析。 (2) (2) 销售人员素质，包括销售队伍结构、业务能力、专业资格、培训销售人员素质，包括销售队伍结构、业务能力、专业资格、培训 进修情况、综合素质等方面的

32、分析。进修情况、综合素质等方面的分析。 (3) (3) 销售管理，包括销售计划统计报表、顾客档案、市场调查、薪酬销售管理，包括销售计划统计报表、顾客档案、市场调查、薪酬 制度等方面的分析。制度等方面的分析。2 2销售绩效分析销售绩效分析 销售绩效分析主要分析计划完成率、地区发展状况以及销售活动销售绩效分析主要分析计划完成率、地区发展状况以及销售活动效率等内容。效率等内容。 3 3销售渠道分析销售渠道分析销售渠道分析主要分析以下内容。销售渠道分析主要分析以下内容。(1) (1) 销售渠道结构。销售渠道结构。 (2)(2) 评价中间商评价中间商。(3)(3) 销售渠道管理分析销售渠道管理分析。4

33、4促销活动分析促销活动分析 促销活动分析主要对企业开展促销活动的方法、内容和效果进行评促销活动分析主要对企业开展促销活动的方法、内容和效果进行评价，例如促销经费占销售额的比例是否适度、促销组合是否合理、促价，例如促销经费占销售额的比例是否适度、促销组合是否合理、促销活动对提高产品知名度、扩大销售的贡献如何等。销活动对提高产品知名度、扩大销售的贡献如何等。( (三三) )市场决策能力分析市场决策能力分析 市场决策能力分析是以前述产品市场竞争力分析、销售活动能市场决策能力分析是以前述产品市场竞争力分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的力分析、新产品开发能力分析的

34、结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。的成长和发展。四、组织效能分析四、组织效能分析 企业的一切活动说到底都是组织的活动，组织是实现目标的工具，企业的一切活动说到底都是组织的活动，组织是实现目标的工具，是进行有效管理的手段。分析组织效能、发现制约

35、企业长远发展的组织是进行有效管理的手段。分析组织效能、发现制约企业长远发展的组织管理问题并加以改进，则为企业战略的正确制定和成功实施奠定了坚实管理问题并加以改进，则为企业战略的正确制定和成功实施奠定了坚实的组织基础。的组织基础。 良好组织应符合以下基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责良好组织应符合以下基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、沟通有效、管理幅度与管理权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、沟通有效、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围。层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围。(1) (

36、1) 从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行 逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性做出判断。逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性做出判断。 (2)(2) 从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会。在企业从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会。在企业(3)(3) 组织的等级链上，每一个环节即职位上都要贯彻责权对等原则组织的等级链上，每一个环节即职位上都要贯彻责权对等原则。(3)(3) 从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。(4)

37、(4) 从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。(5)(5) 从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门(6)(6) 的可能性的可能性。(6)(6) 从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企(7)(7) 业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。，看现职管理者

38、的胜任程度和职位标准等是否应当修正。第三节第三节 企业核心竞争能力分析企业核心竞争能力分析 企业的能力多种多样，企业内部的各个部企业的能力多种多样，企业内部的各个部门拥有属于自己的不同能力。在这些能力中，门拥有属于自己的不同能力。在这些能力中，有的能力是一般能力，有的能力是有的能力是一般能力，有的能力是核心能力核心能力(Core Competence)(Core Competence)。核心能力是企业持续拥。核心能力是企业持续拥有某种竞争优势的源泉，是市场竞争的中坚力有某种竞争优势的源泉，是市场竞争的中坚力量，是企业各个业务单位的量，是企业各个业务单位的“黏合剂黏合剂”，更是，更是新事业或业务

39、发展的新事业或业务发展的“根基根基”。一、核心能力的概念一、核心能力的概念二、核心能力的识别和特征二、核心能力的识别和特征三、核心能力与竞争优势三、核心能力与竞争优势一、核心能力的概念一、核心能力的概念 核心能力核心能力也称独特能力和核心竞争力，是一个企业能够比其他企业也称独特能力和核心竞争力，是一个企业能够比其他企业做得出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。通常表现为做得出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。通常表现为企业经营中的累积性常识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结企业经营中的累积性常识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。它可能出现在

40、特定的业务职能中。合多种技术流的学识。它可能出现在特定的业务职能中。 企业核心能力的概念最初是由企业核心能力的概念最初是由C.R.PrahaladC.R.Prahalad和和Gary HamelGary Hamel在在哈哈佛商业评论佛商业评论上的一篇文章中提出的。上的一篇文章中提出的。 核心能力核心能力竞争力之源竞争力之源 (1) (1) 核心能力是指某些技能或知识集合而非产品和功能。核心能力是指某些技能或知识集合而非产品和功能。 (2) (2) 企业核心能力不仅是产品生产技能的协调和技术集成，它也企业核心能力不仅是产品生产技能的协调和技术集成，它也 涉及组织和价值传递。涉及组织和价值传递。

41、(3)(3) 企业核心能力并不等同于企业核心能力并不等同于“核心产品核心产品”，尽管它们之间有着，尽管它们之间有着 密切的联系密切的联系。(4) (4) 核心能力根植于整个组织系统，不能仅仅依靠一两个魅力型领核心能力根植于整个组织系统，不能仅仅依靠一两个魅力型领 袖或天才人物的存在，它是通过整个企业的组织系统和文化价袖或天才人物的存在，它是通过整个企业的组织系统和文化价 值传递而发挥作用的，一旦形成这种以整个组织体系和共同的值传递而发挥作用的，一旦形成这种以整个组织体系和共同的 文化价值为基础的组织能力，竞争对手就难以通过简单模仿或文化价值为基础的组织能力，竞争对手就难以通过简单模仿或 挖走几

42、个关键人物复制这种能力。挖走几个关键人物复制这种能力。(5) (5) 不存在外延方向上统一的不存在外延方向上统一的“核心能力核心能力”，但存在内涵上统一的，但存在内涵上统一的 核心能力，关键在于核心能力，关键在于“核心核心”和和“能力能力”两个方面的统一。两个方面的统一。二、核心能力的识别和特征二、核心能力的识别和特征 企业核心能力可分为硬核心能力和软核心能力两类。硬核心能力企业核心能力可分为硬核心能力和软核心能力两类。硬核心能力是指以核心产品和核心技术或技能形式为主要特征的核心能力，这是指以核心产品和核心技术或技能形式为主要特征的核心能力，这类核心能力在技术密集型行业尤为重要。软核心能力是指

43、企业在长类核心能力在技术密集型行业尤为重要。软核心能力是指企业在长期运作中形成的具有核心能力特征的经营管理方面的能力。这类核期运作中形成的具有核心能力特征的经营管理方面的能力。这类核心能力更加无形化，更难识别与模仿。心能力更加无形化，更难识别与模仿。核心能力有三个主要特征核心能力有三个主要特征 ( (一一) ) 一个企业的核心能力应该为顾客创造可感知的价值一个企业的核心能力应该为顾客创造可感知的价值( (二二) ) 一个企业的核心能力应该具有难以模仿性一个企业的核心能力应该具有难以模仿性( (三三) ) 是企业的各战略业务单位可以共享的能力是企业的各战略业务单位可以共享的能力 一个企业，尤其是

44、管理、技术和资金实力都不是很强的企业，一个企业，尤其是管理、技术和资金实力都不是很强的企业，不应该也不可能同时追求多方面的优势，并同时满足多个市场不同不应该也不可能同时追求多方面的优势，并同时满足多个市场不同消费者的要求，集中精力做好自己能做的事，或专注于培养一种核消费者的要求，集中精力做好自己能做的事，或专注于培养一种核心能力也许永远是一种明智和可行的战略。心能力也许永远是一种明智和可行的战略。三、核心能力与竞争优势三、核心能力与竞争优势 一般来说，竞争优势是指企业获得战略领先地位，从而进行有效一般来说，竞争优势是指企业获得战略领先地位，从而进行有效竞争并实现自己目标的一些因素和特征。企业的

45、资源、能力是怎样转竞争并实现自己目标的一些因素和特征。企业的资源、能力是怎样转化为竞争优势的，即是如何超越对手获得超额利润的，企业能否从其化为竞争优势的，即是如何超越对手获得超额利润的，企业能否从其资源和能力上获得竞争优势和超额利润，主要取决于其资源和能力所资源和能力上获得竞争优势和超额利润，主要取决于其资源和能力所具有的特征。具有的特征。( (一一) ) 竞争优势的形成竞争优势的形成 企业所拥有的资源和能力要使企业在竞争中取得某种竞争优势，一企业所拥有的资源和能力要使企业在竞争中取得某种竞争优势，一般说来必须具备以下两个特征。般说来必须具备以下两个特征。(1) (1) 稀缺性。稀缺性。 (2

46、)(2) 相关性相关性。( (二二) ) 竞争优势的维持竞争优势的维持 当谈到战略性竞争优势时。显然我们会关心这种优势能够保持多当谈到战略性竞争优势时。显然我们会关心这种优势能够保持多久，这就要涉及形成这种优势的资源和能力的特征。久，这就要涉及形成这种优势的资源和能力的特征。(1)(1) 持久性持久性。(2)(2) 灵活性灵活性。(3)(3) 模仿性模仿性。( (三三) )竞争优势的保竞争优势的保护护 随着时间的推移，企业花费巨大努力建立起来的竞争优势可能会随着时间的推移，企业花费巨大努力建立起来的竞争优势可能会被对手模仿，也可能会被行业环境的变化所淘汰。如何保持长期的竞被对手模仿，也可能会被

47、行业环境的变化所淘汰。如何保持长期的竞争优势是企业持续发展的关键。争优势是企业持续发展的关键。(1)(1) 企业多项资源的持续期是不同的，有短周期、标准周期和慢周期企业多项资源的持续期是不同的，有短周期、标准周期和慢周期(2)(2) 之分。之分。 (2)(2) 防止竞争对手模仿，要隐蔽竞争优势带来的表现。防止竞争对手模仿，要隐蔽竞争优势带来的表现。(3)(3) 保持创业者精神保持创业者精神。 与竞争优势的关联与竞争优势的关联 一、价值链法一、价值链法 价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及产品和价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及产品和辅助作用的各种活动的集合，如图所

48、示。价值链分析是识别和评价企辅助作用的各种活动的集合，如图所示。价值链分析是识别和评价企业资源和能力的有效办法。价值链法分析的重点在于价值活动分析。业资源和能力的有效办法。价值链法分析的重点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类：价值活动可以分为两大类：基本活动基本活动和和辅助活动辅助活动。一、价值链法一、价值链法二、二、SWOTSWOT分析法分析法三、财务比率分析法三、财务比率分析法 基本活动是企业生产经营的实质性活动。它主要包括：内部活动基本活动是企业生产经营的实质性活动。它主要包括：内部活动、生产活动、外部后勤、市场营销和售后服务，这些活动与商品实体的生产活动、外部后勤、市场营销和售后

49、服务，这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。基本活动根据企业所处加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。基本活动根据企业所处产业不同，对其重视的方面不同。例如在食品行业中对内务后勤及外产业不同，对其重视的方面不同。例如在食品行业中对内务后勤及外务后勤重视程度相对高，而对于机械制造业来说，其生产活动是其主务后勤重视程度相对高，而对于机械制造业来说，其生产活动是其主要方面要方面。 辅助活动是用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。辅助活动是用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。它主要包括：人力资源管理、技术开发和采购等工作。它主要包括：人力资源管理、技术开发和采

50、购等工作。( (一一) ) 基本活动基本活动( (二二) ) 辅助活动辅助活动 价值链分析法为企业对现实的潜在的优势和劣势进行内部分析提价值链分析法为企业对现实的潜在的优势和劣势进行内部分析提供有效的指导方法，在把企业的活动进行系统分割，区分出几项价值供有效的指导方法，在把企业的活动进行系统分割，区分出几项价值活动后，就可从中找出关键的要素并将它们作为企业竞争优势来源作活动后，就可从中找出关键的要素并将它们作为企业竞争优势来源作进一步分析。进一步分析。二、二、SWOTSWOT分析法分析法 SWOTSWOT分析法就是确认企业所面临的优势分析法就是确认企业所面临的优势(Strength)(Stre

51、ngth)与劣势与劣势(Weaknesses)(Weaknesses)机会机会 (Opportunities)(Opportunities)与威胁与威胁(Threats)(Threats)，并，并据此确定企业的战略定位，最大程度地利用内部优势和机会，据此确定企业的战略定位，最大程度地利用内部优势和机会，使企业劣势与威胁降至最低限度。常用的方法是详尽地明确行使企业劣势与威胁降至最低限度。常用的方法是详尽地明确行业状况和企业内部战略环境。业状况和企业内部战略环境。 当机会较多、优势较大的时候，采取增长型战略。企业应当机会较多、优势较大的时候，采取增长型战略。企业应该集中于某单一经营领域，利用自己的优势占领市场。企业可该集中于某单一经营领域，利用自己的优势占领市场。企业可以选用纵向一体化向自己的上游供应商或下游销售商扩展。企以选用纵向一体化向自己的上游供应商或下游销售商扩展。企业可以对少量的相关产品进行多样化的经营，同时利用自己的业可以对少量的相关产品进行多样化的经营，同时利用自己