战略与管理提升咨询项目建议书

1、上海上海xx集团房地产项目一部集团房地产项目一部战略与管理提升咨询项目建议书战略与管理提升咨询项目建议书第1页 保密和版权声明保密和版权声明本项目建议书为某某与上海xx集团房地产项目一部（以下简称“项目一部”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；某某拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经某某书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对某某造成的经济损

2、失，某某公司保留追究其法律责任的权利。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；对本项目建设书如有任何疑问，请与某某联系第2页 重要说明重要说明 该项目建议书是基于我们对项目一部需求提出的初步设想。这些初步设想是在对项目一部极其有限的了解基础上提出的，远不是某某的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合项目一部实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工

3、作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合项目一部的咨询方案。第3页 目录目录项目的背景及目标项目的背景及目标项目的内容和思路项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目的工作步骤和主要工作成果项目的时间安排和运作方式项目的时间安排和运作方式某某相关咨询案例举例某某相关咨询案例举例某某管理咨询简介某某管理咨询简介第4页 目录目录项目的背景及目标项目的背景及目标项目的内容和思路项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目的工作步骤和主要工作成果项目的时间安排和运作方式项目的时间安排和运作方式某某相关咨询案例举例某某相关咨询案例举例某某管理咨询简介某某

4、管理咨询简介第5页 根据根据“产业生命周期模型产业生命周期模型”分析，我国房地产业已经开分析，我国房地产业已经开始进入成熟期始进入成熟期引入期引入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期增长率增长率 平稳增长缓慢增长加速增长衰退销售额销售额低保持高位衰退客户购买成本客户购买成本 高较高低产品类别产品类别很少增长缩减平均利润率平均利润率负增加平均利润竞争对手竞争对手很少增加减少典型定价方式典型定价方式 竞争定价成本加成价格渗透减价进入障碍进入障碍技术竞争对手竞争对手典型广告方式典型广告方式认知和教育大众市场认知减少衰减产量过盛相对稳定多样化平均上升第6页 我国的房地产业具有四个明显特性：周期性、关

5、联性、地我国的房地产业具有四个明显特性：周期性、关联性、地域性、政策敏感性域性、政策敏感性周期性周期性我国的房地产周期有三方面的特殊性：第一是房地产周期的频率，大约是7到8年为一个周期；第二个就是我国房地产的周期中，衰退期和低谷期比较短，而增长期和繁荣期时间比较长，这显示出市场需求持续旺盛这样的特点，它明显不同于房地产总量过剩的国家和地区；第三，从销售增长和投资增长的关系来分析，销售增长直接影响到投资的增长。因此房地产公司应更为理性的把握项目投资、开发和销售的时机，避免盲目发展。关联性关联性房地产与国民经济的许多行业如钢铁、水泥、木材、玻璃、塑料、家电等产业都有着密切的产业关联性。随着国际一体

6、化的发展，我国国民经济与全球经济的相关度越来越高。而新的国际贸易保护主义的抬头，如美国对我国钢铁业实施反倾销制裁，使房地产相关行业的发展不稳定性增加，同时入关后，这些行业将面临跨国公司的强大竞争压力。因此，房地产公司需要密切关注相关行业的发展状况给房地产行业带来的影响。地域性地域性房地产地域性很强，各地房地产市场发育程度、政策措施、居民收入和消费偏好等千差万别。北京地区由于对奥运概念的过度挖掘，使市场面临较大的压力。房地产行业的地域性特征使得房地产公司在进行地域扩张时，必须针对各地具体情况进行逐一分析，谨慎投资。 政策敏感性政策敏感性房地产在国民经济中具有一定的先导性，受国家宏观经济政策的影响

7、非常大。虽然我国国民经济的发展势头良好，预计今后几年仍会保持7%的增长速度，但国际形势的不稳定也有可能给我国经济带来较为严重的影响。同时，房地产开发中的大量短期行为，对生态环境造成极大的破坏，大量商品房空置，以及开发失控，无序发展，导致土地资源的大量浪费和国有资产的大量流失等情况都有可能导致国家相关政策的变化。 第7页 在上海，房地产业正逐渐成为国民经济的支柱产业在上海，房地产业正逐渐成为国民经济的支柱产业房地产投资房地产销售GDP拉动20032003年年9090年代初年代初1.47.4不足一百万平方米2376万平方米不足10亿900亿 上海房地产增加值占GDP的比重已由1991年的1.4上升

8、至2001年的6.4，10年间增加了5个百分点，2003更是达到了7.4，增速明显高于同期GDP增速，上海房地产业已成为全市经济增长的重要加速器第8页 但在供销两旺的背后，上海房地产也存在一些结构性的矛但在供销两旺的背后，上海房地产也存在一些结构性的矛盾和购房贷款率过高的风险盾和购房贷款率过高的风险上海房地产供销两旺，价格持续上涨。尽管2003年上海房地产已突破2300万平方米的销量，但全市房地产仍呈供不应求的局面。今年1月30日，国家发改委和国家统计局联合发布的数据显示，上海房屋销售价格同比上涨高达29.1%，远超出全国4.8%的平均水平。3月12日，在国家统计局发布的2003年全国房地产开

9、发市场景气状况报告中赫然可见：“上海市的平均(住宅)房价达到5118元/平方米，首次超过北京成为全国房价最贵的省份城市。” 上海房地产市场结构性矛盾开始显现。2002年上海平均套房（按100平方米计算）价格是人均收入的11.45倍，已接近发达国家6-12倍的上限，而国内专家认为，从我国国情看这一比例应在4-8倍之间。 从住房开发结构分析，上海中低价房供应明显减少，这种情况造成很多普通居民买不起新房，只能转而寻求单套面积较小或总价较低的二手房，这又导致上海二手房成交量急剧上升，价格上涨幅度甚至超过了新房。上海房地产资金链已呈紧张状态。据上海市统计局抽样调查，2002年上半年上海居民人均购房支出同

10、比增长2.2倍，支出超出收入10.49，因而居民购房主要是依靠贷款。2002年上半年上海市商品房销售额为395.58亿元，而个人住房贷款新增额为216.55亿元，二者之比为10.55，贷款增幅已大大超过商品房销售额增幅。上海房地产的供求关系上海的购房变化趋势第9页 总体上讲，上海已逐渐形成以大众消费为主体的房地产市总体上讲，上海已逐渐形成以大众消费为主体的房地产市场体系场体系政策上宏观调控，推行多种有利于形成大众消费房地产市场的措施大众消费房地产市场供需两旺，隐有过热担忧以大众消费为导向的强调产品适用性、经济性将成为楼市的一个新趋势深化住房制度改革，实施系列综合配套措施，鼓励市民消费规模化的产

11、业联合，增强行业竞争以大众消费以大众消费为主体的房为主体的房地产市场体地产市场体系逐渐形成系逐渐形成投资稳步增长，外资进入势头迅猛目前，上海商品房个人购买率已达目前，上海商品房个人购买率已达9898第10页 某某认为，未来房地产市场突出的几个变化将表现在土地某某认为，未来房地产市场突出的几个变化将表现在土地价格短期内的增长、利润率的下降和房地产企业数量的减价格短期内的增长、利润率的下降和房地产企业数量的减少少土地价格、开发成本、利润及企业数量发展趋势示意图土地价格、开发成本、利润及企业数量发展趋势示意图20002001200220032004200520062007200820092010价格

12、利润企业数量总成本 短时期内土地价格的增长伴随土地出让政策的改变不可避免，部分地区可能出现增速过快的局面，中长期内，土地价格将会对短期的增速进行修正，但土地资源的短缺决定，价格不会低于现有水平 开发成本的增加、供需结构性矛盾、市场竞争的加剧和成本构成的逐渐透明可能导致利润的整体下滑，市场优胜劣汰的竞争法则决定房地产市场中将走向成熟，行业整体利润将逐渐趋于稳定合理 土地价格和出让方式市场化导致房地产行业和市场进入门槛提高，一批规模小、资质差的企业将被逐渐淘汰，行业内企业的整体质量将得到提高第11页 xx集团是一家以房地产为主业的多元化投资的集团公司，集团是一家以房地产为主业的多元化投资的集团公司

13、，在上海房地产开发企业在上海房地产开发企业50强中位居榜首强中位居榜首集团概况集团概况上海xx(集团)有限公司是中国500强企业和上海市百强企业。公司成立于1992年7月18日，1997年3月改制为多元化投资的企业集团。xx集团的注册资本为4.7亿元，至2003年底，集团资产规模已达85亿元。业务范围业务范围xx集团以绿化为宗旨，以房地产开发为主导产业，并依托主业积极发展建筑、医药制造、汽车服务、石油经营、物业管理等综合产业。2003年建筑业实现销售收入4.4亿元，利润总额1400万元；汽车服务业实现销售收入9.72元，利润总额2438万元；石油经营业实现销售收入7.72亿元，利润总额2491

14、亿元。主要业绩主要业绩集团的主导产业房地产业在2003年继续快速扩张，全年房地产施工面积达到247.2万平方米，比上年增长63.71；竣工面积77.9万平方米，比上年增长34.31；预售、销售面积101.7万平方米，比上年增长58.91；预售、销售金额55.57亿元，比上年增长91.62。各项指标的增长幅度均创历史新高。第12页 房地产项目一部在房地产项目一部在xx集团中处于领先地位，但近年来，其集团中处于领先地位，但近年来，其领先地位受到了来自其它项目部的挑战领先地位受到了来自其它项目部的挑战xx集团上海xx（集团）有限公司上海xx资产控股有限公司房地产客户服务中心房地产研究发展部房地产市场

15、营销部党务工作部房地产前期部人力资源部财务部办公室总师室总裁室云峰集团房地产项目一部昆山置业有限公司新龙基置业有限公司其它项目部其它项目部其它事业部或子公司其它事业部或子公司xx集团组织结构简图项目一部的销售收入曾经占集团房地产业务总收入的60强，但随着集团内部竞争的愈演愈烈，其领先地位已经受到了来自其它项目部的挑战。目前项目一部的销售收入占集团房地产业务总收入的比例已经降至3040。第13页 通过初步沟通，我们认为，项目一部要继续保持在通过初步沟通，我们认为，项目一部要继续保持在xx集团集团中的领先地位，并在未来激烈的竞争中立于不败之地，必中的领先地位，并在未来激烈的竞争中立于不败之地，必须

16、系统解决以下五方面问题须系统解决以下五方面问题项目一部目前是一套班子两种体系，其下属两家子公司在股权结构和价值链定位上有所不同，这给项目一部的管理带来很多困难。其旗下的新龙基置业今后究竟应该采取何种运营模式？是分离出项目一部独立运营，还是继续在项目一部旗下运营？若继续在项目一部旗下运营，集团应对其采取何种管控模式？对于新龙基置业来说，如何明确其在集团中的战略定位？如何根据战略规划优化管理流程，调整组织结构？如何配合项目一部的战略规划制定人力资源规划，完善绩效考核体系和薪酬体系？问题一问题一问题二问题二问题四问题四问题五问题五新龙基置业应如何进行产业选择？为保持持续稳定发展，除房地产开发和二手房

17、中介业务外，新龙基置业还应考虑进入哪些产业？如何制定各业务板块的战略目标？问题三问题三第14页 通过本次咨询项目，某某希望能够帮助项目一部达到如下通过本次咨询项目，某某希望能够帮助项目一部达到如下目标目标短期目标短期目标设计新龙基置业的运营模式明确新龙基置业的战略定位制定新龙基置业的战略发展规划优化管理流程，调整组织结构制定人力资源规划，完善相应的绩效考核和薪酬体系长期目标长期目标全面提高项目一部的核心竞争力，牢固确立其在集团中的领先地位促进项目一部在新的竞争环境下的可持续发展通过项目参与，培养项目一部内部的高级管理人才第15页 目录目录项目的背景及目标项目的背景及目标项目的内容和思路项目的内

18、容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目的工作步骤和主要工作成果项目的安排和运作方式项目的安排和运作方式某某相关咨询案例举例某某相关咨询案例举例某某管理咨询简介某某管理咨询简介第16页 本次咨询项目的整体思路可以分为四个阶段本次咨询项目的整体思路可以分为四个阶段 分析项目一部下属两子公司的经营状况，总结其核心能力来源，对项目一部目前的管理上的问题进行诊断 了解集团对新龙基置业未来发展的期望内部管理诊断内部管理诊断制定新龙基置业制定新龙基置业的的战略规划战略规划制定人力资源制定人力资源管理体系管理体系设计新龙基置业设计新龙基置业的的运营模式运营模式 优化管理流程，调整组织结构 制定人力资源规划

19、完善相应的绩效考核体系和薪酬体系 确定新龙基置业的运营模式 明确新龙基置业的战略定位 若新龙基置业仍在项目一部旗下运营，制定集团对新龙基置业的管控模式 对新龙基置业涉足的行业进行分析 制定新龙基置业的战略目标 对新龙基拟进入的产业进行选择 制定新龙基置业的战略发展措施第17页 第一阶段的主要内容是分析项目一部的经营状况，并对其第一阶段的主要内容是分析项目一部的经营状况，并对其目前管理上的问题进行诊断目前管理上的问题进行诊断 分析项目一部下属两子公司的经营状况，总结其核心能力所在，对项目一部目前的管理上的问题进行诊断 了解集团对新龙基置业未来发展的期望内部管理诊断内部管理诊断制定新龙基置业的战略

20、规划制定人力资源管理体系设计新龙基置业的运营模式第18页 在进行内部环境分析时，某某将运用多种方法的组合来达在进行内部环境分析时，某某将运用多种方法的组合来达到深入了解项目一部经营状况的目的到深入了解项目一部经营状况的目的某某项目小组将根据研究与分析的需要某某项目小组将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合来分析集团内部环境选择多种方法的组合来分析集团内部环境：公司价值链分析公司价值链分析公司比较分析公司比较分析公司竞争地位分析公司竞争地位分析公司面临战略问题分析公司面临战略问题分析公司目前战略运行效果分析公司目前战略运行效果分析公司成本构成分析公司成本构成分析公司核心竞争力分析公司核心竞争力

21、分析公司利益相关者分析公司利益相关者分析公司内部要素矩阵及柔性分析公司内部要素矩阵及柔性分析公司生命周期矩阵分析公司生命周期矩阵分析公司活力分析公司活力分析公司经营力分析公司经营力分析公司经营条件分析公司经营条件分析公司内部管理分析公司内部管理分析公司能力分析公司能力分析/ /潜力分析潜力分析公司素质分析公司素质分析公司特异能力分析公司特异能力分析公司资源分析公司资源分析公司资源竞争价值分析公司资源竞争价值分析举例举例注：项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点影响因素进行深入分析。第19页 通过分析各业务的收入和赢利能力，明确项目一部的优势通过分析各业务的收入和赢利能力，明确项目一部的优势

22、业务业务示意示意金鸡区金鸡区母鸡区母鸡区公鸡区公鸡区鸡肋区鸡肋区收 入收 入利润利润二手房中介房地产开发其它业务第20页 内部环境分析的内容还包括项目一部内部资源的分析，在内部环境分析的内容还包括项目一部内部资源的分析，在此基础上全面评估项目一部的内部管理运营能力此基础上全面评估项目一部的内部管理运营能力现状现状目标目标差距差距现状现状目标目标差距差距现状现状目标目标差距差距关系资源关系资源市场资源市场资源财力资源财力资源土地资源土地资源人力资源人力资源其他资源其他资源说明说明数量数量质量质量配置配置举例举例第21页 同时总结项目一部核心能力的来源同时总结项目一部核心能力的来源知识与技能知识与

23、技能组织与管理组织与管理核心价值观核心价值观核心价值观：核心价值观：是核心能力的起源。它反映出企业的经营理念、企业文化、企业行为规范和企业价值标准等，对企业的所有活动产生重大影响 组织与管理：组织与管理：组织设计对核心能力会产生最直接的影响。组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，竞争优势就便于巩固。管理的作用不仅影响员工的情绪，而且对核心能力形成起到引导资源积累和配置的功效，它保证了企业产品质量和各项工作的有序性。知识与技能：知识与技能：它主要指企业员工所具有的知识、特殊技术、技能和对科学的理解程度，反映企业员工的技术素质和科研、开发能力。关于构成核心能力的知识，至少应有三种

24、：科学知识（公共知识）；产业独有知识；公司独有知识第22页 在对内部环境分析的基础上，对项目一部目前的管理进行在对内部环境分析的基础上，对项目一部目前的管理进行诊断诊断管理诊断的内容管理诊断的内容品牌、文化管理品牌、文化管理战略规划战略规划投资决策投资决策物资采购物资采购制度优化权制度优化权财务控制财务控制人力资源管理人力资源管理业务控制业务控制经营计划和经营计划和费用预算费用预算举例举例第23页 在本阶段的最后，某某还将了解在本阶段的最后，某某还将了解xx集团对新龙基置业未来集团对新龙基置业未来发展的期望发展的期望xx集团总体战略规划新龙基置业期望和要求期望和要求支持和保障支持和保障了解集团

25、总体战略规划对新龙基置业未来发展方向的要求和期望，从而为下一阶段制定新龙基置业的运营模式和在集团中的战略定位打下基础第24页 第二阶段的主要内容是设计新龙基置业的运营模式第二阶段的主要内容是设计新龙基置业的运营模式内部管理诊断内部管理诊断制定新龙基置业制定新龙基置业的的战略规划战略规划制定人力资源制定人力资源管理体系管理体系设计新龙基置业设计新龙基置业的的运营模式运营模式 确定新龙基置业的运营模式 明确新龙基置业的战略定位 若新龙基置业仍在项目一部旗下运营，制定集团对新龙基置业的管控模式第25页 本阶段要考虑的首要问题就是新龙基置业的运营模式本阶段要考虑的首要问题就是新龙基置业的运营模式xx集

26、团房地产项目一部昆山置业上海xx（集团）有限公司新龙基置业房地产项目一部昆山置业上海xx（集团）有限公司新龙基置业xx集团新龙基置业是应该划分出去独立运营，还是应该继续留在项目一部旗下运营？新龙基置业在人员上是否应该与昆山置业分开？第26页 对运营模式的设计包括探讨新龙基置业和昆山置业在人员对运营模式的设计包括探讨新龙基置业和昆山置业在人员上是否有必要分开上是否有必要分开新龙基置业新龙基置业昆山置业昆山置业股权结构股权结构价值链定位价值链定位工作重心工作重心人员人员与港商合资，xx集团控股整条房地产开发价值链项目策划，强调增加价值从管理层到普通员工，皆为同一般人马xx集团全资子公司工程施工（管

27、理）施工管理，强调降低成本项目一部下属两子公司尽管在股权结构、价值链定位和工作重心上有较大区别，但共同使用同一套人力资源队伍，这给管理上带来了很大困难。第27页 xx集团高层是否愿意放手让新龙基置业独立运营集团高层是否愿意放手让新龙基置业独立运营1土地储备对房地产开发至关重要，新龙基置业自身有无获取土地土地储备对房地产开发至关重要，新龙基置业自身有无获取土地资源的能力资源的能力2新龙基置业今后应该如何定位，其业务与新龙基置业今后应该如何定位，其业务与xx集团的原有业务范围集团的原有业务范围是否有重叠，有否可能发生业务冲突是否有重叠，有否可能发生业务冲突3新龙基置业现有的人才结构是否合理，能否保

28、障公司独立运营新龙基置业现有的人才结构是否合理，能否保障公司独立运营4新龙基置业能否独立运营要综合考虑以下几方面的问题新龙基置业能否独立运营要综合考虑以下几方面的问题法律上有无风险或障碍法律上有无风险或障碍5第28页 xx集团旗下产业众多，新龙基置业究竟应该如何定位？集团旗下产业众多，新龙基置业究竟应该如何定位？xx集团集团房地产建筑汽车服务石油经营物业管理明确新龙基置业在集团中的定位，在经营的产业上进行合理的划分，这为今后新龙基置业在战略规划中进行产业选择划定了范围第29页 战略定位要综合考虑以下四方面的因素战略定位要综合考虑以下四方面的因素产品/服务与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处

29、行业中的地位。由于大行业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线产品产品/服务服务及其市场范围及其市场范围增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是说明企业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向增长向量增长向量竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。三种可供选择的竞争优势：成本领先、集中一点和差异化竞争竞争优势竞争优势协同作用常常被描述为1+12的效果，这意味着企业内各业务单元联合起来所产生的效益要大于

30、各个业务单元各自努力所创造的效益总和。例如：运行协同作用，即在一个业务单元里运用另一个业务单元的管理经验与专门技能协同作用协同作用第30页 若新龙基置业仍在项目一部旗下运营，集团应该明确对其若新龙基置业仍在项目一部旗下运营，集团应该明确对其采取管控模式采取管控模式财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核，以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门总部无业务管理部门 投资回报投资回报 通过投资业务组合的结构优化通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化追求公司价值最大化 财务控制财务控制 法律法律 企业并购企业并购 多种不相关

31、产业的投资运作多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核，以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育战略协同效应的培育 财务控制财务控制 战略规划与控制战略规划与控制 人力资源人力资源 相关型或单一产业领域内的相关型或单一产业领域内的 发展发展 通过总部业务管理部门对下属企业通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长公司整体协调成长

32、对行业成功因素的集中控制与管理对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略财务控制战略 营销营销/ /销售销售 网络网络/ /技术技术 新业务开发新业务开发 人力资源人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域单一产业领域内的运作，但有地域 局限性局限性三种不同的管理模式对比三种不同的管理模式对比公司与下属子公司与下属子公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式示意示意第31页 管控模式最终体现在集团中管理权利的划分上。集团总部管控模式最终体现在集团中管理权利的划分上。集团总部与各业务经营单位的责权划分示意图与各业务经营单位的责权划分示意图集团总部集团总部业务单元业务单元

33、战略规划权战略规划权投资决策权投资决策权物资采购权物资采购权经营计划和费用预算权经营计划和费用预算权业务控制权业务控制权人事权人事权财务控制权财务控制权制度优化权制度优化权品牌、文化管理权品牌、文化管理权示意示意较为集权的管理模式示意较为集权的管理模式示意第32页 事业部A集权（控制）集权（控制）分权（灵活）分权（灵活）事业部B事业部C事业部D控制与灵活的控制与灵活的平衡和统一平衡和统一最佳平衡点：由公司战略和事业部最佳平衡点：由公司战略和事业部业务定位等因素决定业务定位等因素决定集团总部针对不同事业部的集分权程度不同，其目标在于集团总部针对不同事业部的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活

34、的最佳平衡点，实现集团整体和各业务的实现控制和灵活的最佳平衡点，实现集团整体和各业务的发展目标发展目标示意示意第33页 第三阶段的主要内容是制定新龙基置业的战略规划第三阶段的主要内容是制定新龙基置业的战略规划内部管理诊断内部管理诊断制定新龙基置业制定新龙基置业的的战略规划战略规划制定人力资源制定人力资源管理体系管理体系设计新龙基置业设计新龙基置业的的运营模式运营模式 对新龙基置业涉足的行业进行分析 制定新龙基置业的战略目标 对新龙基拟进入的产业进行选择 制定新龙基置业的战略发展措施第34页 首先对新龙基置业涉足的行业进行分析首先对新龙基置业涉足的行业进行分析国际环境国际环境国内环境国内环境宏观

35、环境宏观环境中观环境中观环境微观环境微观环境国际经济环境政治法律环境社会文化环境国际资本市场环境分析国内经济环境国内法律法规/政策环境国家投资政策环境分析国家产业政策导向分析行业变革驱动因素分析行业成功关键因素（KSF）分析行业经济特性分析行业竞争结构模型分析行业生命周期分析行业特征评价国外供应者压力分析国外潜在进入者分析国外替代产品/服务提供者分析国外用户压力分析国外现有同行业竞争者分析国外利益相关者分析行业吸引力分析行业细分行业发展因素分析行业结构变化预测国内供应者压力分析国内潜在进入者分析国内替代产品/服务提供者分析国内用户压力分析国内现有同行业竞争者分析国内利益相关者分析举例注：项目执

36、行时，将根据实际情况和需要，选取重点影响因素进行深入分析。第35页 分析的重点在于总结该行业的关键成功因素分析的重点在于总结该行业的关键成功因素房地产开发房地产开发政府关系土地储备规划设计工程质量市场营销物业管理举例二手房中介二手房中介房源信息店面数量品牌效应XXXX行业行业第36页 在此基础上对新龙基置业利用外部机会，规避外部威胁或在此基础上对新龙基置业利用外部机会，规避外部威胁或风险方面的能力作出评价风险方面的能力作出评价机会：机会：1、2、威胁：威胁：1、2、房地产行业属于国家重点监控调节的行业，目前正处于探索开发经营模式、规范行业竞争的阶段，研究国家有关政策、行业发展趋势和竞争形势将是

37、外部环境分析的重点。其它行业也应根据其关键成功因素确定研究侧重点。第37页 公司的战略体系主要有五个层面的内容，其中战略目标和公司的战略体系主要有五个层面的内容，其中战略目标和战略措施部分是重点战略措施部分是重点愿景愿景使命使命集团总体战略集团总体战略/ /业务单元组合战略业务单元组合战略公司总体公司总体/ /各业务单元各业务单元战略目标体系战略目标体系企业文化和价值观企业文化和价值观企业发展战略体系构成企业发展战略体系构成公司总体公司总体/ /各业务单元各业务单元战略措施战略措施具体具体实施实施规划规划方向方向性指性指导导第38页 在制定公司战略目标时，某某建议遵循以下四个标准在制定公司战略

38、目标时，某某建议遵循以下四个标准战略目标战略目标可接受性可接受性企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来完成的，战略目标首先必须能被他们理解并符合他们的利益可检验性可检验性为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，战略目标应该是具体的，可以检验的。目标必须明确，具体地说明将在何时达到何种结果可实现性可实现性在制定企业战略目标时必须在全面分析企业的内部优劣和外部环境利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的程度挑战性挑战性战略目标必须具有挑战性，但又是经过努力可以达到的，这样可使员工对目标的实现充满信心和希望，愿意为之贡献自己的全部力量第39页 战略目标主要包括以下五个方面的内容战略目标

39、主要包括以下五个方面的内容竞争范围目标竞争范围目标竞争目的目标竞争目的目标市场份额目标市场份额目标竞争地位目标竞争地位目标 本地 地区 全国 多国 全球 成为绝对领导 超越现有行业领袖 成为行业前五位 进入行业前10 位 行业地位向前移动 超过行业中多数竞争者 保持目前地位 生存 通过兼并和内部发展积极扩张 通过内部积累扩张（挤占对手市场份额） 通过兼并扩张 保持目前份额(保持和行业同步发展) 为短期利润放弃部分市场份额（注重盈利而非市场份额） 向更强大的地位发展 很好的保护目前的市场份额 坚守市场中间位置 争取更好的市场地位（从弱者转化为较强者） 尽力竞争以达到一个可以防守的地位示意示意竞争

40、战略竞争战略 成为低成本的领导 主要针对某些特定的细分市场： 追求不同的竞争定位 质量 服务 技术领先 广阔的产品线 形象和威望 高附加值第40页 新龙基置业目前的业务组合缺乏梯度，因此分层面进行产新龙基置业目前的业务组合缺乏梯度，因此分层面进行产业选择势在必行业选择势在必行示意示意第一层面第一层面 核心业务：核心业务：房地产开发房地产开发第二层面第二层面 新兴业务：新兴业务：二手房中介二手房中介第三层面第三层面候选业务候选业务进入其他新的产业？进入其他新的产业？迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层面业务上建立核心竞争力层面业务

41、上建立核心竞争力进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动力和利润来源力和利润来源积极探索大规模产权资本运营，通过产权积极探索大规模产权资本运营，通过产权重组，扩大控股集团规模重组，扩大控股集团规模没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长二手房中介业务只能减缓项目周期带来的波动性，要想减缓经济周期对公司业绩的影响，新龙基置业还需寻找进入其它具有潜力产业的机会。第41页 在对不同产业的业务进行选择时，某某会合理选

42、择维度，在对不同产业的业务进行选择时，某某会合理选择维度，充分考虑到所在产业的吸引力，为新龙基提供建议充分考虑到所在产业的吸引力，为新龙基提供建议新龙基的竞争能力与所在产业所需核新龙基的竞争能力与所在产业所需核心竞争力的匹配程度心竞争力的匹配程度产业吸引力产业吸引力低高坚决放弃培养能力关注变化大力发展高产业吸引力产业吸引力能力匹配程度矩阵分析能力匹配程度矩阵分析示意示意第42页 制定新龙基置业的战略措施则要针对每个业务板块考虑实制定新龙基置业的战略措施则要针对每个业务板块考虑实现战略目标的手段和行动计划现战略目标的手段和行动计划业务发展现状业务发展现状实现实现未来战略目标未来战略目标战略措施战

43、略措施 市场营销市场营销 人力资源人力资源 技术研发技术研发 资本运作资本运作 客户关系客户关系 信息系统信息系统 第43页 就房地产开发业务而言，市场细分进程的不断加快给新龙就房地产开发业务而言，市场细分进程的不断加快给新龙基置业带来了新的契机基置业带来了新的契机土地价格上涨土地价格上涨利润率下降利润率下降竞争日益激烈竞争日益激烈随着土地出让政策的改变，短时期内土地价格的上涨不可避免，部分地区可能出现增速过快的局面，中长期内，土地价格将会对短期的增速进行修正，但土地资源的短缺决定，价格不会低于现有水平开发成本的增加、供需结构性矛盾、市场竞争的加剧和成本构成的逐渐透明可能导致利润的整体下滑，市

44、场优胜劣汰的竞争法则决定房地产市场中将走向成熟，行业整体利润将逐渐趋于稳定合理土地价格和出让方式市场化导致房地产行业和市场进入门槛提高，行业内的竞争将更加激烈一批规模小、资质差的企业将被逐渐淘汰，行业内企业的整体质量将得到提高研究表明：随着短期内土地价格的上涨，利润率的逐渐下降及行业内竞争的日益激烈，房地产业内的企业将尽可能避免同质化竞争，市场细分进程会不断加快。第44页 xxxx集团内部房地产项目的分类使得新龙基置业有机会争取集团内部房地产项目的分类使得新龙基置业有机会争取承担高端房地产开发项目承担高端房地产开发项目xx集团房地产项目分类上海中心城区精品系列上海城郊结合部老上海风情外省市“上

45、海城”xx集团2004年工作目标中指出，其旗下房地产业要进一步打造品牌项目，提升产品品牌和企业品牌。要把集团的房地产项目分成三大类：第一类是上海中心城区项目，形成精品系列；第二类是上海城郊结合部项目，形成老上海风情系列；第三类是外省市项目，形成“上海城”系列。1997年，伴随着新龙基置业的成立，xx集团房地产项目的定位也开始由中低端向中高端转移。新龙基置业拥有良好的品牌定位，同时又有管理整条房地产开发价值链的经验，因此完全可以考虑能否独立承担xx集团精品系列楼盘的开发重任。资料来源：xx集团网站第45页 房地产开发业务受经济周期和项目周期影响波动较大，发房地产开发业务受经济周期和项目周期影响波

46、动较大，发展二手房中介业务可在一定程度上减缓项目周期性带来的展二手房中介业务可在一定程度上减缓项目周期性带来的业绩波动性业绩波动性00.20.40.60.811.21.419911992199319941995199619971998199920002001GDP增长率固定资产增长率房地产收入增长率1991-20011991-2001年年GDPGDP、固定资产投资及房地产投资增长率比较分析固定资产投资及房地产投资增长率比较分析与宏观经济周期波动的趋势基本一致；波幅大于后者；发展领先于宏观经济增长而衰退迟于宏观经济，体现了先导经济的特点。发展二手房中介业务，同时加强房地产开发项目的有效衔接，可以

47、减缓项目周期带来的收入上的波动性第46页 上海二手房中介行业的发展经历了初级发展阶段和快速上海二手房中介行业的发展经历了初级发展阶段和快速发展阶段，目前逐渐向成熟发展阶段过渡发展阶段，目前逐渐向成熟发展阶段过渡初级发展阶段。房产中介公司开始出现，香港、台湾等地率先进入上海市场。这个阶段的主要特点是：房产中介企业少、小、散、弱，整个二手房市场比较薄弱。快速发展阶段。这个阶段的主要特点是，无论市场交易量还是房产中介企业数量都呈现高速发展势头，一批品牌企业成长起来，二手房市场发展速度国内领先、国际罕见。质的发展阶段。房产中介行业进入快速发展后的调整期，由量变转入质变，从而与国际成熟二手房市场逐步接轨

48、。19921996199720032004第47页 上海市房地产交易中心的消息表明，今年上海市房地产交易中心的消息表明，今年1月至月至5月份，上月份，上海市二手房交易量约为新房销售量的两倍，二手房市场正海市二手房交易量约为新房销售量的两倍，二手房市场正趋向于成熟趋向于成熟5881068020040060080010001200万平方米新房销售二手房交易2004年1月至5月上海新房销售量与二手房交易量2004年1月至5月上海新房销售量与二手房交易量对比对比在期房限转政策出台之后，市场上的供求偏向于成熟的二手房，这就导致了二手房与新房之间的成交比例越拉越大，逐渐出现了目前二手房的交易量远高于新房。

49、第48页 同时也必须看到，新政策的出台和进入门槛低导致上海二同时也必须看到，新政策的出台和进入门槛低导致上海二手房中介市场竞争加剧，新龙基要想脱颖而出必须有针对手房中介市场竞争加剧，新龙基要想脱颖而出必须有针对性地建立起核心能力性地建立起核心能力期房限转二手房网上挂牌+房源减少竞争加剧重新洗牌激烈的竞争迫使一些资质较差的中介将被淘汰出局，新龙基要想在上海二手房中介市场中脱颖而出，必须针对该行业的关键成功因素，建立起核心能力。行业进入门槛低竞争者众多+第49页 在拥有核心能力的基础上，地域扩张是新龙基置业发展二在拥有核心能力的基础上，地域扩张是新龙基置业发展二手房中介业务应重点考虑的策略手房中介

50、业务应重点考虑的策略示意示意地域范围地域范围一线城市？一线城市？二线城市？二线城市？三线城市？三线城市？二、三线城市的二手房中介市场潜力巨大。新龙基应该充分依靠其可信能力，发挥其品牌优势，有计划、有步骤地向外扩张。第50页 对于拟发展的新业务，新龙基置业应着重考虑市场进入策对于拟发展的新业务，新龙基置业应着重考虑市场进入策略略目标市场有多大？增长潜力如何？目标市场进入壁垒高低？目标市场目前的竞争格局如何？发展态势如何？有哪些（潜在）竞争者？新龙基置业的加入会带来何种变化？与竞争对手相比，新龙基置业的优、劣势如何？进入时机如何把握？制定市场进入策略需考虑到问题制定市场进入策略需考虑到问题该产业市

51、场细分情况如何？新龙基置业应该选择哪块目标市场？举例举例第51页 新龙基战略目标新龙基战略目标业务业务A战略目标战略目标业务业务B战略目标战略目标销售收入销售收入利润率利润率销售收入增长销售收入增长率率目标市场及客目标市场及客户户市场份额市场份额销售收入销售收入利润率利润率销售收入增长率销售收入增长率目标市场及客户目标市场及客户市场份额市场份额销售收入销售收入利润率利润率销售收入增长率销售收入增长率目标市场及客户目标市场及客户市场份额市场份额产业选择明确后，把新龙基置业的战略目标分解至各业务产业选择明确后，把新龙基置业的战略目标分解至各业务板块板块第52页 并把战略内容体现在具体的财务目标上并

52、把战略内容体现在具体的财务目标上示意示意新龙基新龙基置业置业公司利润目标公司净资产目标公司销售收入目标公司总成本开支目标净资产利润率销售利润率品种A销售收入预测品种B销售收入预测地域市场地区1预计销售数量地区2地区3预计销售单价比较比较调整调整+ +- -+ + +x x财务目标示意财务目标示意管理费用科研费用公司总部分、子公司分公司1分公司2分公司3+ + + + +财务费用销售成本+ + +预测现实第53页 第四阶段的主要内容是制定人力资源管理体系第四阶段的主要内容是制定人力资源管理体系内部管理诊断内部管理诊断制定新龙基置业制定新龙基置业的的战略规划战略规划制定人力资源制定人力资源管理体系

53、管理体系设计新龙基置业设计新龙基置业的的运营模式运营模式 优化管理流程，调整组织结构 制定人力资源规划 完善相应的绩效考核体系和薪酬体系第54页 两子公司应该根据自身的战略目标来分别构筑人力资源管两子公司应该根据自身的战略目标来分别构筑人力资源管理平台理平台企业战略职位分析和职位评价职业生涯规划和培训薪酬激励人力资源管理信息系统业务流程和组织架构年度经营目标员工考核人员招聘和调配人力资源管理平台公司战略人力资源战略和规划第55页 进行管理流程优化和组织结构调整是建立人力资源体系进行管理流程优化和组织结构调整是建立人力资源体系的基础的基础管理流程优化组织结构调整明确部门职责明确岗位职责部门权限与

54、相互关系横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作执行标准岗位权限与相互关系关键岗位能力素质模型任职资格岗位能力素质评价计划纵向描述了信息沟通的层级第56页 对核心管理流程的优化，某某将重点设计好流程中的推进对核心管理流程的优化，某某将重点设计好流程中的推进力量和业务交接信号，提高流程的流转效率和效果力量和业务交接信号，提高流程的流转效率和效果横向沟通流程模式横向沟通流程模式经理 1经理 2员工 1员工 2员工 3员工 4业务推进力量流程描述业务交接信号示意示意第57页 办公室办公室项目策划项目策划信息中心信息中心财务中心财务中心企业发展企业发展项目部项目部1 1项目部项目部2 2控股公

55、司控股公司2 2参股公司参股公司控股公司控股公司1 1某房地产集团某房地产集团注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考某某案例组织结构的设计要为公司的战略发展服务，某某将根据两子公司战略取向的不同分别设计符合其战略发展的组织结构某某某某将分别对新龙基置业和昆山置业的组织结构提出改进将分别对新龙基置业和昆山置业的组织结构提出改进建议，或重新规划组织结构，并对两公司未来组织结构的建议，或重新规划组织结构，并对两公司未来组织结构的调整提出指导性的意见调整提出指导性的意见第58页 然后在职责分析的基础上编制每个职位的然后在职责分析的基础上编制每个职位的职务说明书职务说明书，说明书要明确职

56、位的职责和工作内容。说明书要明确职位的职责和工作内容。销售人员的工作范围应该包括: 1、向经销商和消费终端说明产品性能、规格和特征，宣传公司产品独特的文化内涵。 2、整理经销商和主要消费终端的销售资料。 3、定期了解经销商的库存、货款回收及其他经营情况。 4、协助售后服务部门处理产品质量和退货等问题。 5、帮助经销商解决销售过程中存在的问题 6、获得经销商的帮助，搜集下列信息，经整理后呈报销售经理： 消费者对产品质量的反映。 消费者对价格的反映。 负责区域市场的需求量预测。 市场对竞争对手品牌的反应。 同行竞争对手的营销动态信息 新产品市场调查 7、提出改进质量、营销方法和价格等方面的建议。示

57、意示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考第59页 同时职务说明书还要明确各职位的任职资格及所需的关键同时职务说明书还要明确各职位的任职资格及所需的关键能力。能力。 本科或以上学历； 市场营销或管理相关专业。 学历与专业学历与专业 五年以上市场营销工作经验； 三年以上大型或外资企业中高层管理背景； 优先考虑有房地产开发企业工作经验者。 工作经验工作经验 具备战略眼光，思路清晰，极强的管理规划能力； 很强的市场策划能力，市场活动组织能力； 销售组织和渠道开发能力； 精通市场营销理论； 极强的独立解决问题的能力； 良好的协调能

58、力、决策能力、计划能力、市场应变能力、文字表达与口头表达能力。 关键能力关键能力示意示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考第60页 某某某某职务说明书职务说明书示意示意1、岗位职责该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容2、权限和责任该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解3、与上中下级沟通该岗位在本部门系统中所处的位置4、KPI指标公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上5、岗位资格与技能要求完成该岗位各项工作的最低要求6、职业发展该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位职职务务名名称称：质检部部门经理职职务

59、务编编号号：LN-QC-001直直属属上上级级：行政总监所所属属部部门门：质检部工工资资级级别别；直直接接管管理理人人数数：12岗岗位位目目的的严格控制产品质量，完善公司质量管理体系工工作作内内容容：） 建立、健全公司质量管理体系；） 制定公司中长期质量管理方针和年度质量目标；） 拟订公司各类产品质量标准；） 主持质检部全面工作，制定部门工作计划；5） 对发生的产品质量问题进行分析，寻找问题产生的原因，并在以后的工作中加强问题多发环节的质量控制；权权限限与与责责任任：权限：） 公司质量管理制度的建议权；） 生产厂选择的建议权；责任：）对公司质量管理体系的建立健全负责；）对入库产品的质量及交货期

60、负责；所所受受上上级级的的指指导导：接受来自行政总监的方向性指导同同级级沟沟通通：向生产部、开发中心等部门经理提供建议与协助所所予予下下级级的的指指导导：给予质检员等明确工作分工及业务指导关关键键业业绩绩指指标标指指标标项项目目量量化化目目标标指指标标权权重重岗岗位位资资格格要要求求： 教育背景 大学本科以上学历，质量管理相关专业 经验： 5 年以上质量管理相关工作经验岗岗位位技技能能要要求求： 专业知识：熟悉质量管理专业知识，熟练掌握服装生产/鞋业生产流程 能力与技能：极强的道德约束力；极强的组织性；良好的人际沟通能力。职职业业发发展展：调任生产部等部门经理，晋升生产总监示意示意注：本页仅做