第三届南中国培训大会速记资2

1、第三届南中国培训大会速记资料(10)-摩托罗拉大学的运营模式及战略思考出处：网上资料，2007-1-14，作者：阎晓珍 主持人：这一两天的课程，我们都在讨论关于培训和学习的问题，我们也知道世界五百强的企业里，有40的企业都是学习型组织，也就是说培训对企业越来越重要了，可以发现企业的培训部已经开始从人力资源部里独立出来，或者是成立培训中心。有一些企业会发现培训中心也不够用了，就做企业大学吧，现在包括国际知名公司摩托罗拉公司、惠普公司、爱立信，都有自己的企业大学。还有国内的联想、海尔，包括珠江三角洲的TCL、康佳、健力宝也都在成立自己的大学和学院。企业大学怎么办？为什么办？我们的定位在哪里？内部和

2、外部的管理资源怎样衔接，接下来就有一位知名企业大学校长跟我们做分享。早在20多年前摩托罗拉大学已经是推动摩托罗拉公司改革的一支生力军了，这所大学在24个国家开展工作，摩托罗拉大学的培训和咨询不仅满足内部员工的需求，并向外部企业服务，通过提高客户的业绩和公司客户、供应商、合作伙伴以及其他潜在伙伴，一起分享摩托罗拉同业之间最大最好的经验。在这个过程中，完成摩托罗拉的战略使命。相信摩托罗拉大学成功经验，将是您办企业大学，或者是办好自己培训中心、培训部的最好借鉴。掌声有请摩托罗拉大学校长阎晓珍女士。阎晓珍：大家下午好，非常高兴今天有幸在这里和大家交朋友，其实有人听过我在北京、上海的讲话，今天在这里还是

3、希望跟大家互相学习，希望大家能够活跃起来，你的思维能够和我配合起来。现在大家配合和我做一分钟的活动，全体起立。领导人才培养系统，是我今天要讲的一个重点。“六西格玛”因为时间有限，今天不会讲很多，我们在外面有一个展台，大家可以跟工作人员交流。人是企业中最核心的部分，对人的培养、素质的提高，实际上就是企业核心竞争力的提升，所以在70年代摩托罗拉成立了一个培训中心，后来在CEO的极力倡导下，成立了摩托罗拉大学，是在89年的时候。实际上在中国很早的时候93年已经有了摩托罗拉大学的分部。摩托罗拉中国大学的成立已经在九十年代了，全球化的整合和大环境的背景，市场和产品的影响，对摩托罗拉公司的挑战非常大，虽然

4、摩托罗拉进入中国，在九十年代取得很好的成绩，但是人员的素质提高和对客户的要求完成应该达到什么样的水准，提出了很大的挑战。我们经过近十年的学习，也建立了自己非常有特色的摩托罗拉大学中国地区。到02年摩托罗拉大学的战略和方向做了相应的调整，因为对摩托罗拉大学来说，客户不仅仅包括内部的员工，同时也包括供应商、直接客户、产品客户，同时包括产品伙伴。在二十一世纪我们的战略方向做了调整之后，于2000年开始和很多知名企业都有合作。摩托罗拉亚太区的宗旨和使命。我们的宗旨是通过业务咨询、培训、质量管理和领导人才的培养，卓有成效地为摩托罗拉的顾客、供应商、合作伙伴和其他潜在顾客带来更多的价值。在我们的使命中，大

5、家可以看到，通过提高客户的业绩和持久的财政成果，持久的财政成果表现在哪里？通过有效的培训和咨询，将自己的员工素质提高使公司的素质有所提升，而持续的改进是在市场和环境不断改变的情况下持续上升的。我之后还会讲到六西格玛的方法论，就是非常好的方法，帮助企业进行培训，提升业绩，同时保证财政效果。培训的效果到底能够有多少，在培训投入和产出时，应该有一个回报率来体现。象我们公司最低是保持在1：63，也就是投入一个美金进去可以达到63美金的效果，但是有多少企业能够达到1：5或者1：6呢，所以大家要考虑培训是有效还是无效的。这对人力资源工作者都是一个挑战，如果总裁看不到数字和量的东西体现，那么你的培训将不会被

6、总裁投入更多的资金。摩托罗拉大学的优势，前面我已经说了，在二三十年前就已经开始建立了，是企业大学的模式，随着摩托罗拉大学的建立，很多国际化公司也成立了自己的大学，比如说麦当劳大学。我们有自己的设计中心，设计我们的培训和咨询产品，可以为我们企业带来直接的效益，投入一个美金带来63美金的效益，包括领导力的提升，也有直接的投资回报率在里面。行动学习法重点说一下。培训完之后一定要做项目，通过项目把学习用在工作上，将学到的东西用到实践中去。我做了两大类，领导人才的培养和战略管理的培训项目，另外就是摩托罗拉的六西格玛方法论。在中国的客户，现在我们做的客户也是比较大了，在电信、电器、信息技术行业，还有象政府

7、机构，还有大型国有管理企业做的培训。摩托罗拉大学的培训运作系统有六块。我们下面来一个一个看一下。培训的需求调查和分析，是整个流程中最关键的部分，刚才前面郭老师已经说到了，营销战略当中对人是非常重要的，对人的培养实际上也提到，你要跟公司的战略、公司的业务有配合。在这里也存在一样的问题，培训的需求调查和分析，是非常关键的基础，你是不是和公司新的战略、方向吻合在一起，是不是和业务部门本身的战略和方向结合起来，应该和中高层的经理做相应的调研，这个调研有人说只是到哪里了解情况而已，其实不是这样的，而是要做非常详细的需求调查分析表，设计出这张表之后你要学会到中高层人员中了解他们的实际。个人的事业发展规划跟

8、他结合之后，会出来一个分析报告。你要找出现在做调研的差距，和本身业务部门、公司要求的差距在哪里，目标和实际的差，就是你做需求分析的结果。用什么样的方案才能缩短这个差距，使本身企业做的培训和咨询服务，能够符合企业的目标呢？现在不能是脱节的，服务公司也好，服务客户也好，如果总目标和业务部门的目标不能相吻合的话，培训可能就没有针对性，不能有的放矢了。找出差距之后，如何进行培训资源的整合，实际上也是应用了课程设计的模型。这个模型叫ISD模型，美国九十年代才发明出来，非常有名，在美国有两所大学才有这个专业，学过的人拿到硕士、博士比其他同专业的人在市场中的薪水高出二万美金。通过项目体现培训有没有用，然后看

9、出回报能不能跟培训的投入成比例，大家在关系上要分辨清楚。在我们公司里专门有一个课程设计部，或者是产品设计部，是在摩托罗拉大学内部做课程设计和开发的，根据目前市场的变化、客户的要求、产品的要求，进行新产品的开发。同时在自己内部可以开发的项目自己来开发，如果不行要整合外部的资源。在主管这一级，本身公司内部现成的课程是没有的，如果使这一层人员，相当数量的人，同时提高自己的素质又做好管理工作，我们通过需求分析，对这个工作本身职能的要求以及应该达到的业绩目标，我们设计了课程，同时向公司推广，效果非常好，全公司主管一级的人都受过培训。在整个公司的内部，除了做分析之外，一定要有非常好的产品，就相当于企业里的

10、研发部门，研发部门实际上就承担了设计的功能。培训的实施我们做的比较系统和规范了，有教材的准备和管理，有培训的信息管理中心来负责信息的发布、登记和课程安排等等，这些平台是和整个人力资源部的信息中心、业绩评估中心整体三者进行平台相接的，也就是说年终时对人员业绩进行评估时，要和业绩对接，从系统里可以调出这个人培训有没有完成，培训的结果是怎样的，培训的评估是怎样的。集中信息资源之后，培训信息管理中心起到了很好的支持。在培训的过程中双向交流、案例分析、小组讨论、模拟训练都会采取，公司高层的培训方式，不会象我们在这里一样上大课，因为他们时间很紧，我们都是采取个人辅导的方式，给每个人找自己的辅导员，是高级副

11、总裁、副总经理以上的这些人，起到一对一能够达到高层领导快速在短期内捕捉市场的信息，达到应该达到的水准。这种方式也是值得提倡和推广的。我们在师资的管理上有自己的一套标准和方法。根据他们的培训经验、专业知识、素质等等进行教师认证系统的实施。教师认证系统是在内部和外部同时实施的，内部的高级管理人员本身就可以做兼职老师，他们也要经过教师认证系统，外部的资源，有兴趣来我这儿做教师的，也要经过认证。基本上是三步曲，先要了解摩托罗拉的情况，在摩托罗拉做事前的培训，然后自我学习、听课。从美国、亚太区过来的培训师，有一个认证的标准，对他自己教学，告诉他如何教，然后才能试讲，我们有一个评估，专门有一张评估表，进行

12、信息反馈，经过几轮之反馈达到80才能担任摩托罗拉大学的教师，目前我们已经有203人作为我们的兼职教师。培训质量的评估系统是四级，在座不知道有多少企业实施了四级的评估，因为评估非常的重要。一级评估是了解学员的反馈情况，象今天这样的培训，结束之后会发一张评估表，输入到电脑里，结果出来，根据20多个因素反应出大家对培训的看法，是教师的问题，还是教材的问题。二级评估是学习成果，从开始学之前到你学之后，学之前做一个测试，学之后做一个测试，看培训有什么效果。第三级评估是应用程度，了解学员应用其所学知识和技能的程度。对领导的培训特别重要的是能力的提升，在培训之前我们要做360度的调研，看他的水平在什么位置上

13、，经过六个月，我们再做一次调研，看他的能力提高了多少，经过前后能力的比较，可以看出应用程度的高低，也可以算出回报是多少。四级评估是培训效益的体现，培训给企业带来的效益是多少。象刚才我提到了六西格玛，战略管理的方法论，体现在企业从上到下的贯穿，在摩托罗拉公司里最低的投入产出比是1：63.下面给大家介绍一下领导人才培养系统。企业的良性发展有五大要素。成功的人才，你要会组织团队，对公司的人力资本要进行强化培训，提高人员素质。成功的财务，要注意资产负债表的改进，有成功的债务体现，体现出公司的业绩。成功的顾客联系，顾客是非常重要的，保持自己的竞争力。成功的创新，创新力的提升是保证公司成功与否很重要的方面

14、。再就是成功的战略。最赚钱的投资就是人力资源开发，在西方国家据统计，在人才培训上投资一个美金，将会得到五十美金的回报，这是一个平均值，是指在世界前五百强企业里做的一个平均值，我刚才说的摩托罗拉培训已经超出了这个平均值。在座每一位人力资源骨干，都是老总的参谋，你们在自己企业里有没有考虑过培训的回报吗，然后再看你的培训里一共有多少回报率，能不能达到1：50，能跟世界水平接轨吗，如果能达到1：50，说明培训确实是非常有效的。骨干人才在利益分配上有所激励，这个激励提升到人力资本的高度，在我们国家可能有的企业已经开始实施了，各个企业都有自己不同的做法。另外还有一个变化，全球的经理人实际上已经跨过了地域和

15、国界，蓝领人、白领人的比例数已经有了显著变化，全球职业经理人要求在座对自己企业里的人力资本进行培养。那如何培养呢？首先是你的目标，到底是为了什么，是为了企业总目标，为了业务部门的目标，还是使业务更好的改进。推动力在哪几个方面呢，有战略、组织结构，有对人的培养和重视。必要条件包括你如何吸引这些人、培养和留住这些人。方法有很多了，看我们怎么来做这些方面的工作。在摩托罗拉公司有一个领导人才的管理系统，这个管理系统是非常系统化、非常严密，在公司内部横向、竖向进行模块化。上面是摩托罗拉公司领导力模型，下面一层是个人成功的绩效，那就是培训系统和业绩评估系统一定要对接，否则的话培训系统在公司整个运作的流程中

16、，就会产生脱节现象。这两个层中夹的是什么呢？首先我要吸引人才，招聘的入口一定要有一个高标准，需要什么样的人才，需要工作岗位有什么样的人，岗位职责事先要定准定好，这是选人。之后人进来了，一定要进行培养，这就是人才管理。同时要配合绩效管理，不能脱节，否则留不住这个人。在绩效管理上大家学了很多，我不会花时间在这里多讲，职业生涯的规划和发展是很重要的方面，有那些企业在做职业生涯规划和发展呢，请举手。有四家，你们做到什么程度了。现场：一般是做到中层和总经理级。我是香港皇家家私集团的。现场：我是中流BP的。我们公司的职业规划是针对全体员工，都可以参加，我们有一个计划，鼓励全体员工参加。我们人力资源部也规定

17、了一个指标，比如说今年50个，明年80个，逐渐把这个文化推广下去。象50个名额里，重点是在主管、高层这比较多一些。现场：我也是外资公司。主要是了解员工有没有异地工作的意愿，有没有什么长处，根据每个月的业绩进行评估，考虑个人的发展。阎晓珍：今天来了大概六百人，我刚才算了一下，举手的大概只有五家，所以比例还是相当低的，相当多的企业还没有做职业生涯规划，或者只做了一部分。职业生涯规划应该在全体员工中做，我刚才提到全球人才的变化，其中无形资本的重视提高到人力资本的高度。职业生涯的规划与此结合并不矛盾，从而使人力资源的培训和培养达到一个高度。职业生涯的规划是吸引人和留住人很大的方法。摩托罗拉公司之所以能

18、够留住很多人，人的流动大概是在2左右，人的培养和吸引各方面，在职业生涯规划方面还是做的非常系统化的，所以对人非常有吸引力。转变支出是什么意思呢？是指从入口进来到出口，有些人对职位做的久了之后有自己的考虑和调整，或者职业生涯规划需要一些变化，或者这些人的潜能挖掘出来，适合做其他的工作。那么作为人力资源部的人应该知道如何让这个人满意，作为人力资源部谁是你的客户？任何员工都是你的客户。所以我们在做的时候应该考虑这六块。摩托罗拉公司的领导力模型。能力是指实现个人承诺去做，也就是执行力。如果没有执行力，就算战略再好也达不到目标。还有眼力，创新性的变革，对未来的展望。魅力，激励员工、顾客和合作伙伴，注入超

19、凡的个人热情，创造一种人人充满工作激情并有机会做出贡献的氛围。魄力，切中要害，大胆而及时的决策，业绩超出期待值，实事求是的提出异议。约束力，无论合适河堤，遵守职业道德，尊重一切人和所有的文化，克制个人的野心和情绪反应。通过案例教学，进行实际的演练和操作学习。对人力资本的重视和培养是非常重要的。要进行分层次分模块的培训，才能真正说对人才或者说人力资本进行了真正的培训，才能说效果和回报率。针对不同的模块和不同的层次进行培训的结果和要求也是不一样的，大家可以看到，人才库二，是中层以上的人，如何做呢？就需要有很细的要求，大家可以看到图，领导者的强化管理培训，是八个月的时间，相当系统，从中层管理者应该定位和要求国际化的管理者人才所具备的素质，一项一项要进行训练。然后进行高级的强化培训，同时要配有反馈和做项目，还有个人职业的生涯规划。所以配有这样一套系列的培训方案，来帮助这些重点的人力资源进行培训。再上升到高级经理，还有相应的人才库三、四，然后你到总监、总裁，还有总裁学院。最后公司还要花比较大的资金让你上EMBA等，进行更高的培训。人才的培训在摩托罗拉公司里，根据不同的层次，比如说主管级的怎么做培训，初级经理怎样培训，高级经理怎样培训等，非常系列成套的有针对性的进行培训。大家可以看到每一个层次抽出来，都有非常详细的培训系统。那有人问投资相当大了，确实看培训确实取得了效果呢，那就