浅谈市场部定位

1、浅谈市场部定位|2012-5-11 15:4079194在个人谈市场部定位之前，我想引用前年付军同学曾经发过的，关于何为市场部的一篇文章，名字叫“国内企业市场部的生存现状”。很经典，也找了很久才把这篇文章找出来，抛出来再给大家一些思考。 有人说市场部是“做物料的”（负责制作各种宣传物料、促销礼品的）；有人说市场部是“做设计的”（设计一些平面广告、专柜、专卖店等）；有人说市场部是“做培训的”（培训内部营销人员和外部经销商）；有人说市场部是“做促销的”（策划各种促销活动的）；有人说市场部是“管品牌的”（进行品牌规划与传播）；有人说市场部是“做策略的”（策划品牌、产品、价格、传播、通路策略）；有人说

2、一个完整的市场部，以上功能全部都必须有；很多企业都成立了“市场部”，但每个企业对市场部定位、功能理解迥异，众说纷纭。 很多企业的领导人对市场部并不满意，认为市场部并未起到相应的作用，“市场部并不能指导销售”、“市场部对研发方面贡献极少”、“市场部闭门造车，脱离一线”。中国企业的市场部普遍存在职能缺位。但另一方面，企业对市场部的要求很高，却并未投入相应的资源。市场部人员数量少、薪酬低、在企业中地位低，这样的市场部，苛求其成为“公司大脑”、“指导销售”不现实。 很多市场部经理也并不知道自己要做什么？他们来自销售部门，或是做设计的，做文案的，对市场部的使命、职能并没有一个完整、清晰的理解。 所以，才

3、造就了中国企业市场部的“千姿百态”。目前中国企业的市场部主要有三种，可用“SHI”的三种写法来概括，一是“事”场部，二是“市”场部，三是“势”场部。 “事”场部：“销售要什么我做什么，客户要什么我做什么”“事”场部主要存在于“销售驱动型”的公司，在中国为数众多。这类“事”场部的职能定位就是“服务”，偏内，依附于销售部，几乎所有工作指令均来源于销售部或销售副总，“销售要什么我做什么，客户要什么我做什么”，所以“事”场部是“销售导向”，充当“销售助手”或“销售内勤”的角色，与内务部、财务部的工作性质无异。“事”场部的经理有些是来源于销售部门，有些则是半路出家，其工作表现出明显的即期性、可视性和服务

4、性。主要的工作有：- 平面设计：品牌VI、平面广告、产品画册等设计。- 展示设计：产品卖场、展架、堆头设计。- 销售工具、宣传物料、促销礼品制作：画册、POP、展具、礼品制作。- 简单的传播：配合销售的线下广告投入。- 服务客户的各种需求，如广告设计、效果图设计、偶尔的一个培训等。“市”场部：“市场需要什么，就做什么”“事”场部运作一段时间后，有些营销负责人渐渐对“事”场部不满，认为其工作被动，没有发挥引导销售、推动经销商的作用，“闭门造车”，缺乏创造性，于是赋予其更多的职能，主要是情报收集、市场调研、策略规划、传播企划、经销商辅导与培训等，于是“市”场部应运而生。“市”场部的工作在传承“事”

5、场部服务功能的基础上，跳出了“销售”的藩蓠，围绕市场需求而展开。“市场需要什么，就做什么”。眼睛不再盯在公司内，而放眼行业、市场、消费者，眼界与视野也开阔了许多。他们不再被动的等待指配工作，而是主动出击，推动营销策略的实施。其工作表现出动态性、创造性。“市”场部的主要工作表现为：- 情报系统：广泛搜集竞争对手、行业经销商的信息，并提出应对建议。- 消费者需求研究：市调、消费者访谈等。- 营销策略规划：年度营销策略- 传播企划：年、季、月度传播计划- 经销商培训与辅导：开展多项培训、编制教材、出版内刊等。“势”场部：为未来做事“市”场部的工作主要着眼当下，为达成当期的销售业绩、利润指标服务，在很

6、大程度上配合了一些短期的行为，如促销手段的大量运用、激励“移库式销售”、热衷“舞台表演”等。这些职能虽然满足了企业生存的需要，但对“发展”方面却考虑甚少。企业想要永续经营，作百年老店，需要造“势”，制造企业持续发展的动力。这些动力包括：企业文化、消费者喜爱的品牌、独有的价值组合。- 培育独特的企业文化；- 确立品牌所代表的价值组合；- 通过传播建立有影响力的品牌。当制造势能成为主要任务时，“市”场部转变成为“势”场部。在中国真正的“势”场部并不多，但只有真正做到“势”场部，市场部才能真正发挥其价值。市场部要三“SHI”俱备一个完整的市场部，要事、市、势俱备，以事为基、闻市而动、铸造势能。既要做

7、实事，做服务，取得销售伙伴与客户的支持；也要围绕市场为中心开展工作，关注市态，与市俱进，提升业绩；同时要面向未来，铸造“企业永动机”- 持续发展的核心竞争力。市场部是长着“两个脑袋”、“三只眼睛”的怪物市场部是一个“怪物”，有多重“性格”。市场部要有两个脑袋，一个脑袋思考如何应对现况，一个脑袋思考如何决胜未来。还要有三只眼睛，作为策略人员要一只眼睛看企业，一只眼睛看顾客，另一只眼睛看竞争对手；作为产品人员要一只眼睛看消费者需求，一只眼睛看竞争对手，一只眼睛看技术前沿；作为设计人员要一只眼睛看企业，一只眼睛看市场，一只眼睛看设计潮流。 先有第三方专家学者的这篇文章打底，也许会对我后面谈到的东西更

8、有底气一些。虽然像我这样在这行业里跌打滚爬8年了，毕竟还是半道出家的，没有经过什么系统的培训，相比较科班出身的人来说，总还是带有一点世俗的气息。大家有机会去看看曾经风靡美国的真人秀电视剧学徒，也叫飞黄腾达，其中第三季是讲“书院派”和“街头党”的比试的，我大概就属于那“街头党”。看了上一篇关于市场部的“定位”文章，不知道大家做何感想，反正我是相当认同这篇文章表述的观点的。特别对于最后一段的总结，“一个完整的市场部，要事、市、势俱备，以事为基、闻市而动、铸造势能。既要做实事，做服务，取得销售伙伴与客户的支持；也要围绕市场为中心开展工作，关注市态，与市俱进，提升业绩；同时要面向未来，铸造“企业永动机

9、”- 持续发展的核心竞争力。”当然，我不能说认同就草草了事了，我还得有自己的看法，否则太对不起各位看官了。呵呵。不过这次我不会跟大家大谈学术性的话题，不要说你们看得累，我自己写的也累，虽然我语文成绩还不错，还当过几年语文课代表，还是当年中考语文状元（臭鞋子/臭袜子飞过来了！接住，穿上，摆个POSE！）还是先从我进广告圈说起，前面我有提到我原先是学“旅游管理”专业的，毕业后做了几年宾馆管理工作，后来有段时间老板让我管理一家保龄球馆，大家都知道保龄球的，当年刚出来的时候多少风光，也许中国人太缺少娱乐活动了，除了“吃喝嫖赌”有点共性以外，其他的活动相对比较单一，于是像保龄球这样的舶来品，很新鲜！很刺

10、激！而且也是那年开始禁止燃放鞭炮了，这个保龄球还能花钱能听个响，而且还健身，属于体育运动！于是，我记得那大半年年，我们馆里面的球道从来不缺客人，往往是爆满，30元/局的价格也算得上高尚消费了。可是好景不长，估计也就大半年时间，后来就一路下滑，价格一降再降，到后面都没什么人来玩了，于是我从管理者摇身一变“市场人员”，老板说了，我们推广一下了，要不然我就得亏本经营了。所谓“拿人钱财，替人消灾”，于是也只有赶鸭子上架了，“打球有奖”，“贵宾卡”“传单”这种低级的推广方法也就我一个人“市场部”折腾了一两个月折腾出来的，不过从那次开始，我认识了些广告圈的朋友，最最主要的是我对“设计”这个东西有了那么点感

11、觉，心中的“小宇宙”膨胀起来，一年之后我就成了某广告公司的制作总监。当然这其中故事还是比较曲折的，因跟主题不符，暂且略过不表。这段经历给我最大的感悟是市场部是因需而建的，很多企业或者公司其实一开始并没有市场部这个概念，包括我们的很多中小企业客户，他们的销售很单一，渠道也不是特别多，左手买，右手就是卖，交易也许就在一天内完成了。当企业的销售面临困境或者企业发展壮大了，老板才会考虑建立这样的部门，前期这个部门就是老板自己，又或者是老板的家人亲属之类的，因为这个部门不赚钱，还花钱，比其他任何部门都花钱。所谓的“事”场部就是这么出来的。后来我进入了一家企业的市场部门，那边不叫市场部，当时叫企划部，据说

12、是从台湾那边的叫法传过来的，总之就是现在的市场部。刚开始其实也是一个“事”场部，我在第一年做的最多的是跑印刷厂，跑设计公司，基本上还是最传统的推广手段，POP，柜台陈列设计，传单宣传页，刷墙标，挂条幅，发小报，做促销礼品。几乎所有保健品和快速消费品最传统的推广手段我都尝试过，也是从最基层的实践出来的。后来企业上市了，不仅市场预算多了很多，对于产品和品牌也有了系统的全面的规划，于是，我们上升了市场部的高度，开始做市场调研，开始做媒介计划，开始投放电视、电台、报纸等传统媒体，开始做社区会议营销，开始策划做事件性整合营销活动，这一系列的动作，或许让我对企划部这个职能有了更全面的了解。市场部到底是一个

13、什么东西？老人跟我说别一口气说一大堆，别人不消化的，好的，且听下回分晓市场部到底是个什么东西？前面的文章里我跟大家聊了聊最初进市场部从事市场工作的一些经历，可以说是一个小企业到大企业的市场部发展过程，企业的规模不断壮大，同时也是市场部的发家史。市场部是企业发展到一定阶段的衍生产品，所以并不是所有企业都需要设立市场部这个部门的。从传统来看，市场部是企业的“参谋”，对外的“喉舌”，不过不同企业对市场部的定位都会有所不同。原本想谈自己公司的市场定位的，但由于比较敏感，就不再多表。这里将就市场部这个机构本身再谈下我的个人看法，并结束这个关于定位的探讨。市场部应该是大多数现代企业的核心部门，我认为理想中

14、的市场部是一个头脑发达，四肢也发达的人说他头脑发达，他必须有长远的眼光，看到企业发展的短期规划、中期规划、长期规划，看到产业的发展趋势，大环境的变化；他必须有敏锐的耳朵，听到来自市场不同的声音，听到客户的声音，听到销售的声音；他必须有灵敏的鼻子，闻到竞争对手的动作，闻到自己产品的短板和长处，闻到新的机会；他还必须有伶俐的嘴巴，把产品的功能告诉我们的客户，把品牌的信息传递出去；最后他拥有一个发达的大脑，告诉决策层现在的市场状况，我们的市场建议，我们的发展规划。也许大多数企业做到头脑发达不是太容易，头脑还是高层或者老板自己发达一点，市场部更多的也许是四肢比较发达，执行高层下达的任务，又或者跟着销售

15、屁股后面跑，这种称之为“后勤部队”的角色定位。在这种情况下，企业管理层“销售导向”的思想是很难得到真正转变的，同时对于市场部以怀疑的态度在观望，当期望值没有在短时间内实现时，很快对这个部门失去兴趣，进而又做出更多的重组动作。发生这种问题的原因，我们可以这样来看，除了中国企业高层的经验主义以外，更多的我认为是企业还没发展到“市场部为王”的阶段，也许这仅仅是一个发展阶段的问题。而且纵观现在的大多数中国企业，市场部都是从无到有发展起来的，发展初期人员素质也普遍比较低，空降兵很多，文化融合又是一个问题，从内部转岗转过来的都是一些销售人员，头脑中仍然是“销售为王”的最高警报，于是市场部在摸索中不断更新、

16、重组、前进发展。当这种发展进入到一定阶段后，我指得是企业也在不断探索中成长，市场部得人员也开始拥有更多的自身企业发展起来的专业人才，同时有了从市场部发展成为高级决策层的领导人物，那么这样的局面开始慢慢有了改观。当然，还一种情况是发展阶段并不是很良性的，就是销售发展的过程中开始碰到了瓶颈，单凭销售猛打猛撞无法得到理想的结果的时候，这个时候也会是一个裂变的过程，因为高层又会意识到市场行为的重要性了。通常在这个阶段，市场跟销售有更多的互动和碰撞，公说公有理，婆说婆有理，但同时也强化了市场的落地功能。最后一个阶段，市场进入更加复杂和成熟的阶段，在我心目中的典范就是类似宝洁公司和可口可乐公司的市场部，市场部很庞大，分工也越来越细，企业对内对外的各种策略和项目都有市场人员的参与，信息传播非常畅通。企业关注的不仅仅是一两个产品的销售问题，是整个企业的发展问题，还有很多类似产品线、产业链、母品牌和子品牌关联等等各种各样的问题，