企业战略转型的驱动因素

1、企业战略转型的驱动因素摘要：近年来，随着中国经济的高速发展，我国企业正步入转型阶段。本文通过对国内外相关文献的分析和比较，对战略转型的定义进行了界定，按照三种划分依据对战略转型的类型进行介绍，以企业战略转型的动力模型为基础，论述了五个影响战略转型的因素，并陈述了三种分析战略转型的工具，最后试论“自上而下”和“自下而上”的实施路径。关键词：战略转型 类型 影响因素 实施路径1引言20 世纪 90 年代以来，随着全球经济一体化进程的加快，以及信息技术革命的到来，世界产业结构面临着重新的调整与升级，企业的经营环境发生了前所未有的改变。因此，明确企业战略转型过程的驱动因素，探究企业转型过程的演变路径，

2、对企业成功转型有重要意义。然而,目前有关战略转型的研究多来自成熟 经济,由于制度环境、技术水平等不同,我国企业的转型目标、路径以及驱动因素等与成熟经济企业存在显著差异,直接使用成熟理论,其适应性和解释力都备受质疑. 此外,现有研究多聚焦于战略转型内容,缺乏对转型驱动因素、动态演化的探究,对深入理解转型的路径,为后续企业建立借鉴范式形成了严重制约。基于此，本文主要通过分析和比较国内外文献，归纳总结了以下内容：战略展现的界定；战略转型的类型；战略转型的影响因素；战略转型分析工具；战略转型的实施路径。2战略转型界定对于战略转型的研究开始于二十世纪七十年代。上世纪60年代，由于世界经济的不确定性因素逐

3、渐增多，众多企业在发展过程中都面临着外部环境不断的变化，为企业的发展带来了困扰，因此，学界开始了对于战略转型问题的不断深入研究，并取得了丰厚的成果。战略转型最先由美国管理学家提出。Vemon (1966)认为，产品在市场上和人的生命一样，是具有一定的周期性的，产品要经历形成、成长、成熟和衰退四个周期。LevyMerry(1986)认为企业实施战略转型是因为经营出现问题，从而对组织目标、组织结构、企业文化等做出重大调整，以保持企业的持续发展。Porter(1996)认为战略的本质实际上就是选择和转型。企业处于激烈的市场竞争当中，由于企业本身和外部环境是不断变化，为了充分利用企业的自身优势和企业所

4、处的外部环境优势，避免企业自身的劣势和外部环境中的不利因素，企业就必须适时进行变革，以此来赢得竞争优势，在市场竞争当中立于不败之地，使企业不断发展壮大。国内学者对战略转型进行了相关的定义，虽然各不相同，但都在一定程度上解释了战略转型的内涵。芮明杰(2005)指出战略转型是通过改变企业要素及要素间的关系，从而产生一种适应外部环境变化的管理新结构。周发明(2006)认为战略转型的目的是使企业实现在不同阶段的成长，而企业成长是一个随自身资源及环境变化而不断对企业经营目标和战略进行调整的过程。逄健和朱欣民(2014)认为战略转型的内涵可以从两方面进行界定，一是企业的发展战略从一种状态转换到另外一种状态

5、，如从专业化到多元化，二是企业的竞争战略从一种状态转换到另外一种状态，如从横向一体化到纵向一体化。综上所述，将战略转型界定为企业在发展过程中为应对复杂的动态环境的变化，谋求未来生存与发展的竞争优势，结合自身的资源和能力，对企业的战略内容或战略形式进行调整适应的过程。战略转型是企业不断与动态环境对进行话的过程，在这一过程中企业为谋求持续发展会不断对战略内容进行重大调整，从而改变原来的资源投向，形成新的经营模式。3战略转型类型根据企业战略转型时所处的状态来划分，企业战略转型可分为“优势转型”与“劣势转型”。所谓优势转型，是指企业于经营高峰状态时，提前预见和把握未来的机会及威胁，进行主动的战略转型，

6、再攀事业高峰。现在微处理器领域的绝对领袖 INTEL公司当年就曾经在高歌猛进时将对其贡献最大的存储器芯片业务卖给了日本的 NEC公司，而专注于CPU( 微电脑中央处理器) 的开发和研制，成为 CPU 行业的第一，成功实现了战略转型。 所谓劣势转型，则是指企业于经营困境时，为使企业焕发生机，而重新培育企业的核心专长，开始进行企业战略转型工程。劣势转型较优势转型要复杂的多，困难会更大，任务会更艰巨。 如果根据企业发展方向和经营领域的改变程度分类的话，转型主要有两种形式:一种是顺势转型，一种是产业跳跃式转型。企业通过向相同或相关行业实施价值链延伸和转移，如企业通过联合和兼并、开展相关多元化经营等活动

7、实施转型行为就是顺势转型的典型形式。例如，联想从 PC 制造企业向系统服 务商的转型。 与联想公司形成鲜明对比的是，上海永生股份公司完全退出制笔行业转向信息产业。这是从一个行业中脱离，转到另一个全新的行业的典型例证。这种跳跃性转型会造成企业战略的实施复杂性的加剧，因为它需要企业的使命发生根本变化，并要重新集聚所需资源，重新形成管理技能和产品开发技术。 如果按转型操作的实施节奏划分，企业战略转型可以为全面重建式和重点突破式两种。所谓全面重建式转型是指企业整个管理系统结构和运行机制同时进行大规模的调整，力求一步到位。而重点突破式转型是指企业先从某一关键环节开始入手进行改造，进而逐渐带动整个企业战略

8、转型。 如果按照企业战略的层次结构来划分，其主要包括三个层次的战略转型: (1) 公司层的战略转型，即公司在经营领域、业务范围与组织边界的变革与调整。例如，一体化战略的实施、产品或地域范围的扩展与缩减、公司多元化程度的调整 等; (2) 经营(竞争)层的战略转型，即企业竞争手段的变革与调整。( 3) 职能层的战略转型。即研发、市场、生产、财务、人力资源等企业职能部门战略定位的转变。例如，吉利公司于 2007 年所实施的战略转型中，将技术、采购、生产与营销等职能部门的战略进行的改变，其中，技术体系由“独立自主、大胆创新”转变成“自主创新、广泛合作、产学研相结合”，采购体系由“本地化、低价格”转变

9、成“国际化、高品质、高技术”，生产手段与品质提升方面由“可制造性”转变成“自动化、高品质、追求卓越性能”、营销方面由“传统营销”转变成“技术营销”。4战略转型影响因素关于战略转型的影响因素，Ginsberg(1988)提出的平衡型战略变化模型，很好地反映了战略变化的动力来源平衡型战略变化模型强调变化压力和变化阻力的相互平衡决定了企业的战略变化过程。在此模型的基础上，提出企业战略转型的动力模型，他认为内外部环境的变化导致新的内外部环境因素的出现，这些新因素的出现使企业产生战略变化的压力和阻力，这些压力和阻力的相互作用会形成战略转型的动力。4.1企业外部环境Andrews(1971)认为战略管理的

10、目的是实现企业环境与企业能力的匹配因此，外部环境是企业战略转型的主要外部动因。Reger等(1992)指出，企业战略变革受到多种因素的影响(如:经济因素、政治因素、技术因素、社会文化因素等)，当外部环境相对稳定时，企业一般会选择渐进式的战略变革，一旦外部环境出现巨变，则采用彻底的战略转型这说明战略转型的方式取决于外部环境4.2企业生命周期美国学者Adizes(1979)认为企业发展经历出生、成长、成熟、复兴与衰退五个阶段。在生命周期的不同阶段，企业的战略方向以及与之相关的组织结构、管控方式和运营模式都会发生改变。与此相类似，Greiner(1972)以组织的年龄与规模为标准，将组织的成长划分为

11、五个阶段，并提出不同阶段的适配战略。这些学者的研究充分说明企业战略转型与生命周期有着必然的联系。4.3企业资源与能力Teece(1997)认为企业的动态能力是获得竞争优势的关键，他指出，动态能力是企业整合内外部资源以适应快速变化环境的能力，决定了企业的核心竞争力。在战略转型过程中，企业的经营领域或方向可能因此而发生变化，所以必须先对企业的动态能力进行分析。由此可见，企业的资源和能力不仅决定企业经营业务范围，而且还影响企业战略转型的方向与路径。4.4企业绩效Richard和Sydney(1982)指出企业的战略转型决策受到企业过去绩效好坏的影响，当绩效比过去相对较好时，企业一般不会进行战略转型;

12、当绩效比过去相对较差时，企业战略转型的可能性较大。Oster于同年(1982)对Richard和Sydney提出的观点进行了实证研究对此进行了实证分析与此相类似，Fombnm和Ginsberg(1990)的实证研究结果说明了企业战略的变化与过去的绩效存在着线性关系。Zajac(1989)从绩效与战略转型的反面关系出发，论证了企业绩效差是因为战略不适应环境的变化，从而做出战略转型决策。因此，企业的战略转型决策与企业绩效的好坏关系密切，可以说，企业绩效是企业战略转型的影响因素之一4.5企业高层管理人员由RonaldCoase（1988)的科斯定理可引申:在企业外部，市场机制起协调作用;在企业内部，

13、企业高层管理人员起协调作用。所以，企业高管层对战略转型起着主导作用。另外，Gersick(1991)也指出，企业内部资源与外部环境的变化只产生战略转型的需求，而不会直接导致彻底性的变革。Wiersema和Bantel等学者(1992)指出高层管理人员的更替会影响企业战略转型因为高层管理人员的更替会给企业带来新的经营理念，从而直接或者间接地影响企业的战略决策。5 战略转型的分析工具企业的经营活动经常会受到内外部环境因素的影响。如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多;又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响着企业的战略形成。在进行战

14、略制定的过程中，要对影响战略的因素进行专业分析，分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响企业战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定，在这一过程中，就要使用战略转型的分析工具。5.1五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括:新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。5.2 SWOT模型SWOT分析是美

15、国哈佛大学教授安德鲁斯20世纪70年代提出的战略分析框架，也称为道斯矩阵，它是企业战略管理理论中的一个重要分析工具。这里S指组织的优势(Strength)，W指组织的劣势(Weakness)，O指环境向组织提供的机会(Opportunity)，T指环境对组织造成的威胁(Threat)。SWOT分析是一种最常用的企业内外部环境条件战略要素综合分析方法。5.3 PEST分析PEST分析的内容包括政治(Political)、经济(Economic)、社会文化(Socio-cultural)、科技(Technological)。跟前两种方法相比，PEST分析更侧重于从宏观层面去分析各个方面对企业的影响

16、，进而为企业的发展提供一定的参考。政治环境的分析侧重于对一个国家大政方针，特别是政治制度，法律环境问题的分析，以通过政策导向等问题来分析重大的政策方针对于企业的影响和作用。经济环境一般是对企业所在国家或城市的经济发展状况和发展趋势进行了解和研究。社会环境分析着重对企业所处的国家的一般社会发展状况。技术环境分析主要是对一个国家或地区的技术发展状况及变化趋势进行分析。6战略转型路径选择首先，在实施战略转型的过程中存在两种路径: 一是自上而下的引导与控制型路径; 二是自下而上的扩散与推进型路径; 前者的主要推动者为高层管理者，而后者的主要推动者为部门管理者、职能层管理者及企业员工。6.1自上而下的实

17、施路径根据 Gioia & Chittipeddi (1991)的观点，CEO所扮演的角色就是确定战略方向与计划，并引导实现战略计划的行为”，寻此逻辑，根据内外部环境的变化，打破现有战略类型、实施新的战略计划同样是高层管理者的职责，因此，自上而下的推动是战略转型的重要路径之一。一般而言，公司层面的管理者是自上而下实施路径的主要推动者( Dutton & Duncan，2010) ，那么，从战略转型的内容上看，由 “自上而下”的路径所引导的战略转型形式更加倾向于公司层面的战略转变，即改变公司的经营范围与边界; 从战略转型的过程来看，“自上而下”的实施路径更加倾于由价值观和战略目标

18、转变所引导的战略转型，即价值观和管理者利益改变后，新的价值观导入组织内部，或将新的利害关系反映组织各方利益主体。6.2自下而上的实施路径尽管凭借着管理者所拥有的决策权，“自上而下”的战略转型实施路径可以较为容易在组织内推动，然而，在有些时候，自上而下的战略转型通常会失效，因为高层管理者更加倾向稳定的组织结构，从而抑制了公司的变革能力。此时，借助员工的力量可以更好地突破战略刚性，如Johnson，Scholes & Wittington ( 2008) 以及 Buss & Kuyvenhofen( 2011) 揭示了中层管理者在战略转型中重要地位与趋势。Markocz( 2001) 也指出，关于战略共识不一定发生在高层管理团队，而有可能存在于其他那些倾向于战略转型的利益主体。如果战略共识在这些利益团体中成功形成，那么，战略将从该点( 而不是高层管理团队) 向组织其他位置扩散。因此，战略的“变化”通常会由高管团队以外 的利益主体所触发( Burgelman，1991) 。相应地，“自下而上”模式，即中层管理者或员工作为战略转型实施的主要推动者或参与者也是公司实施战略转型的可选路径。除了部门层的管理者外，职能层与