易买得撤出在中国超市市场的原因和其教训

1、精选优质文档-倾情为你奉上易买得撤出在中国超市市场的原因和其教训崔一营（韩国留学生）上海交通大学安泰经济与管理学院EMBA学员乐购TESCO有限公司 IT项目部经理班号：Z 学号：摘要：中国市场开放以后，许多跨国公司进入了。但，几十年后他们现在市场上情况各样各色。超市行业也很多跨国公司走路了成功和失败的中国竞争激烈的大道，其中韩国跨国公司易买得要撤出中国了,因为全面亏损,现在总部在商谈出售股份事宜。相对和台湾大润发(RT-MART)在市场上带来的结果很明显。这韩国最大的大型连销超市企业缘何败走中国? 本文通过这家公司对中国市场战略分析，了解一下对跨国公司未来中国市场上本土化战略。关键词： 市场

2、本土化战略；易买得；原因；教训易买得2010年在中国损失了910亿韩元（折合8400万美元）。事实上，易买得在中国市场的亏损可谓一年更胜一年。2007年，易买得中国区亏损59亿韩元，2008年为194亿韩元，2009年为551亿韩元。今年，易买得计划出售中国区部分业绩不佳的门店，同时希望在中小城市投资开店，欲借此扭转颓势。在韩国本土，易买得占据32%的份额，就在前几年，家乐福和沃尔玛先后退出了韩国市场。不管它们的退出是否与易买得有直接关系，易买得无疑是韩国市场上的胜利者。但是，为什么到了中国市场，同样是面对家乐福和沃尔玛，易买得却连年出现巨大亏损，以致到了出售部分门店的地步？沃尔玛和家乐福可谓

3、是流通业的老大，然而在韩国，易买得（易买得超市是韩国新世界集团旗下的大型连锁综合超市）却把家乐福和沃尔玛压到了第二位和第四位。它成为连锁业崛起的红魔，它的威力来自出色的管理 一 坚持事业部制度 事业部的最大优势在于它把自主经营与总部的强大支持巧妙联系在一起。一方面，易买得有独立的进攻性经营策略，连锁化运营支撑系统，稳固的财物结构和挑战性的组织文化。另一方面，易买得系出三星名门，它是新世界集团的一个事业部门。而集团老板是三星鬼才李秉哲的女儿。易买得所有的扩张仰仗集团70年的悠久历史、专业经验、强大的综合实力和后勤支持系统。 二 成吉思汗战略 战略是计划的一种基本形式，它是实现组织目标的总体谋划。

4、成吉思汗战略源于一个传说，成吉思汗在攻打匈牙利的时候，匈牙利人以为明天早晨到的，可是蒙古骑兵当天晚上就到了，一举成功。成吉思汗市场战略有两点。一是集中所有兵力，具备爆发力优势；二是特种部队闪电战，具备快速机力。“快速开店，控制市场份额”是易买得的成吉思汗战略。去年他们一口气开了17家分店就是这一战略的体现，也才有了红魔之称。 三 有特色的经营理念 目的和使命也是计划的基本形式。日本学者田馨认为，企业的目的包括经营理念和经营目标两个方面。经营理念指导经营目标，是经营目标的归结点。易买得能作大作强，与它有特色的经营理念是分不开的。 易买得的英文名是E-MMART,其服务特色总结为4E理念：易进（E

5、asy entrance）易选(Easy selection)易购(Easy shopping)易付(Easy cash)。举例来说，1999年7月，上海易买得斥巨资把3米高重型货架全部更换为1.6米高的，与成年女性顾客平均身高相仿，真正体现Easy。 易买得的起家本领是“每天低价（Everyday Low Price）”，但是，其价格策略是“抓大放小”。20%的主力商品和市民敏感的商品，易买得一定保证价格的绝对优势，以此带动另外80%的商品。 在易买得老总金善珉的心里，“谦虚、谨慎、耐心、勇敢、果断”是中国一个成功管理者必备的5种素质。要“以人格标准受到尊敬，以能力标准受到肯定”。他说：“我

6、们的外国同行们都太傲慢了，不尊重中国供应商。这是妨碍他们在中国最终成功的最大障碍。谦虚是我的策略，也是我发自内心的想法。 资料来源：竞争力 现实管理中的问题 制定的良好计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。格里和莉洛利兹是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。 利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，他们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所

7、采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。 他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在早些年头运作的相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见格里的人得早上8点就在他办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位，并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这

8、些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作。出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。 这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到尽2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断地增加。 CMP出版公司的例子说明，选择合适的结构在组织演进过程中起着至关重要的作用。CMP公司在发展初期组织结构为直线型，职权高度集中，缺乏弹性，逐渐不适于发展规模逐渐增大的CMP公司。在公司改组后，组织结构适用于公司的发展，从而大大提高了管理的效率，具有较高的稳定性，目标性统一。因而CMP公司获得了巨大发展，取

9、得了很大的收益。一、易买得在中国市场失败原因对比沃尔玛、家乐福的核心优势众所周知，沃尔玛的核心优势是其供应链系统，而供应链的核心目的或者说成效就在于获得低价。沃尔玛与供应商紧密合作，控制着产品从出厂到货架上的整个过程，不断地降低在各个环节上的成本。当这个供应链系统一旦建成，其成本优势就是其他零售商无法在短期内超越的了。而且，沃尔玛一直保持较低的、稳定的毛利率，它们将通过供应链降低的大部分成本让利给顾客，也就是降价。在管理商品分类上，沃尔玛也有出色的表现。沃尔玛最早与宝洁、可口可乐等大型消费品公司合作实施了品类管理。沃尔玛利用各个分类中大型厂商掌握的消费者的知识和经验，让厂商们不断提出优化分类的

10、方案和计划，使分类中商品的选择和陈列更加符合顾客的需求。家乐福则采用了一种完全不同的方式。在价格方面，家乐福的拿手好戏是超低售价。家乐福将商品按照顾客对价格的敏感程度分为三类：高敏感商品、敏感商品和非敏感商品。高敏感商品和敏感商品是顾客在购买时非常关注价格的商品，一般情况下，就是那些非常重要的生活必需品中的知名品牌。家乐福通过定期到竞争对手的门店中做市调，使这些商品的价格始终低于竞争对手，从而营造出低价的价格形象。家乐福在管理商品分类上最具优势，与沃尔玛不同，它并不以依赖供应商为主，而是建立了自己的分类管理能力。家乐福的整个经营活动完全是以商品分类为视角的，而不是以供应商或者商品，换句话说，家

11、乐福在经营中的第一视角是商品分类，它有能力使每个分类都更加符合顾客的要求。比如，家乐福能够更快地引进新分类和新商品，能够始终抓住顾客对每个不同分类的关键要求等。除了经营上的策略，沃尔玛和家乐福都是控制内部运营成本的专家，这方面无需多言。而且，相对于沃尔玛而言，家乐福更加重视卖场布置上的实用性，它并不追求设备高档和装修豪华，以及宽敞的通道，而是强调商品是最好的陈列的原则，并以灯光的明亮和环境的卫生，作为营造购物环境的主要手段。这些都大幅度地节省了运营费用，还会烘托出类似集市一样的抢购气氛。（一）背离了大卖场的经营本质一个企业在经营中出现了大的亏损，必然存在很多问题，而且，所有隐藏的问题也都会暴露

12、出来，并被放大。因此，我们无需逐次分析每个问题，我们需要找到和讨论的是那个导致易买得亏损的最根本问题：大卖场的本质是什么？是满足顾客对所有生活必需品或经常性消费品的需求，而顾客对大卖场最关键的要求是低价和品类齐全。（详细分析见后文链接）那么，我们就可以看看，易买得在这两个方面是不是做得足够好，我们拿同样是外资超市而且在中国市场做得比较成功的家乐福和沃尔玛进行对比。那么，易买得在低价和品种齐全方面有什么独到之处呢？这是我们现在要探索的。易买得一直强调它们是“百货式大卖场”，其含义是指它们像百货店一样拥有更多的高端商品和品牌，以及更好的购物环境。比如，上海易买得为了将货架高度更加与成年女性顾客身高

13、匹配，曾斥巨资一次性将卖场里3米高货架全部更换为1.6米高度的。又比如，易买得的服装偏重高档化，一些品牌服装也将进入超市，设立品牌专柜。2008年朝鲜日报的一篇文章“走出去”韩超市巨头易买得积极进军中国中写道：“以前，上海人选择大型超市时主要考虑离家近或价格便宜等因素。但2006年的调查显示，上海人把商品质量和令人愉悦的购物环境放在首位。对于在中国消费者心目中非常有档次的易买得来说，这种条件极为有利。易买得注重高档的韩国式超市形象，提高商场内的设施物品的档次等，为中国顾客提供舒适愉快的购物环境，因此越来越受欢迎。” 今年超市周刊的一篇文章易买得在华“很悲催” 调整还是退守？中写道：“自称是其内

14、部员工的一位人士指出，易买得总是把钱花在形象上，比如POS机全部是彩屏的；地板、吊顶都来自韩国的LG；卖场货架、装修的报价也高得惊人。易买得开店的成本是2亿元，而大润发开一家店的成本只要5000万元。” 易买得突出韩国本土商品及各种特色商品，以及韩国式的商品包装和销售方式，比如，把海鲜、肉类等新鲜食品像在韩国一样，用保鲜膜包装。可以看出，易买得在商品管理方面的重点是突出高端和特色，而不是尽量降低商品经营成本，以及追求生活必需品的品种齐全。已经再清楚不过了，易买得采取的是高端定位策略。无论在经营上，还是在运营管理上，易买得不仅没有想方设法降低成本以寻求低价，反而是在走增加成本的道路。显然，这完全

15、背离了大卖场的经营本质，以及顾客对大卖场的低价和生活必需品品种齐全的基本要求。恐怕这正是易买得在中国市场上亏损的根本原因。需要补充的是，并不是说大卖场必须走低价之路，美国的塔吉特就是一个走特色之路成功的例子。塔吉特知道无法与沃尔玛在低价上进行竞争，它们在销售的服装上找到了突破口。塔吉特聘请了专业的服装设计师，当然不是顶级的设计师，紧跟时尚潮流设计服装，开发自己的服装品牌。时尚、有品质保证而又极其低价（与知名品牌服装相比）的服装，提高了超市的档次，并吸引了更多年轻时尚的顾客。本来大卖场也可以有细微的定位差异，比如，家乐福定位于中产阶级，大润发更侧重于中低层消费群体。而大卖场定位的不同往往是通过强

16、化相应档次的商品达到的，比如，增加针对目标顾客群体的商品数量和陈列空间，就如塔吉特在服装分类中的做法。但是，做到生活必需品商品的低价和品种齐全是基础。也就是说，不管超市的定位是什么，它们必须在做好生活必需品的低价和品种齐全的基础之上，再发展和突出与自己定位相符的商品或购物环境。这家韩国零售业巨头经营管理特色为：积极寻找合作伙伴。目前其主要合作伙伴是天津泰达。易买得注重开发新的供应商，与合作企业签订与易买得单独的交易合同。同时，还在上海开了分店，其合作伙伴是上海九百。易买得在天津已签订4 家大型购物中心合同，2012 年前计划在中国各地大中城市开发50 家大型购物中心。不采取本土化，主营韩国特色

17、商品。为了增加竞争力，超市制定了特殊的商品策略，商品的差异化是其最大的特点。其经营的服装商品除了品牌众多外，还将根据不同季节和时期实行打折策略。此外，超市还将扩大易买得独家商品的种类，扩大价格差异。易买得将韩国特色商品作为超市的一大特色，计划将一些国内难以见到的特色商品带到超市经营。健康销售形式。在水果销售时，在水果的价格标签上分别注明该水果的含糖量， 有助于人们选择适合自己的水果类型，特别是糖尿病人对食品含糖量低的选择要求，这是其他大型综合超市没有做到的。同时，在海鲜销售时，尽量创造海鲜鲜活销售，比如：大虾在销售时，是统一养殖在塑料桶内，桶内装有足够的水，使大虾鲜活销售。注重人力资源管理。一

18、流的人才是造就一流企业的决定性因素。该超市的人力资源战略可以归纳为三句话：留住人才、发展人才、吸纳人才。平时重视对员工的培训和教育：采取集中培训。让人才充分吸取母公司的精神， 再培训和提升当地经理人才；采取分散管理，严格监控，运用人员的文化背景进一步扩张的举措。建立终身培训机制并投入大量的资金予以保证。大中型城市中大型综合超市是现代超商业态中最主力的业态，其在市场上的份额也逐步占据主力地位。美国沃尔玛超市、法国家乐福超市、韩国的易买得这三个全球零售巨头，在中国市场上，各自施展着才能，成功的经营特征和组织管理经验对于正在成长中的中国零售业是很好的借鉴。（二）误读了中国消费者假设由于建立舒适的购物

19、环境而大幅度提高了运营成本，运营成本的提高使生活必需品的价格无法保持更低，那么，明智的做法应该是减少对购物环境的投资。与美国市场相比，中国市场仍然是价格导向的。前面朝鲜日报中提到的“上海人把商品质量和令人愉悦的购物环境放在首位”，我并不完全赞同。或者说，我认为也许是对这个调查结果的理解存在偏差。我们重新解释一下，上面提到的“商品质量”和“令人愉悦的购物环境”到底是什么意思。我们设想（因为我们并没有这个调查的详细说明资料），就单纯的字面意思来看，“商品质量”完全可以是指有“保证的质量”，而不是说具有更高的质量，如果是“商品品质”，那么，也许就意味着“更高的质量”了。“令人愉悦的购物环境”难道就是

20、高档吗？恐怕不是，作为中国的消费者，也许认为清爽、人气旺、卫生、明亮、热气腾腾等，就是令人愉悦的购物环境。果真如此，那么，易买得就误读中国消费者了。最后，我们是否可以得出结论，易买得在中国市场上出现了亏损，并准备出售部分门店的根本原因是，背离了大卖场的经营本质，没有更好地满足顾客对大卖场业态的关键性要求，以及误读了中国市场，错误地放大了高端顾客群体的数量。其实，如果易买得不修正这些问题，去西北地区的中小城市开店恐怕依然不行，因为那里的顾客对价格更加敏感。如果以上的讨论是成立的话，那么，对于其他身在大卖场业态中的零售商也许会有所借鉴和提醒。不管超市的定位是什么，总不应该背离了大卖场的经营本质，以

21、及顾客对大卖场业态的关键要求。也就是说，对顾客需求的准确和及时的理解是最为关键的要素。不管超市的定位是什么，它必须在做好生活必需品的低价和品种齐全的基础之上，再发展和突出与自己定位相符的商品或购物环境。链接：大卖场的本质是什么？作为一种零售业态，大卖场的本质是什么？或者说，与其他零售业态相比，大卖场最根本的特点在哪里？不管是零售业从业人员，还是企业管理研究人员，我们是否深入地探究过这个问题？让我们一起来探索！与其他零售业态相比，大卖场有两个最根本的特点：第一，经营的商品分类是最多的，它们跨越了生鲜食品、包装食品、洗化用品、日用百货、纺织品、家电、药店、汽车用品等领域。第二，它们经营的商品分类绝

22、大多数都是生活必需品，或者稍微放宽一些尺度，它们经营的都是日常生活中经常需要的一般消费品。我想无需管理专家或零售专家论证，任何一位顾客都能体会到以上两个特点。其实，大卖场还有一个从上面两个特点延伸出来的特点。在日常经营中，大卖场还需要不断地扩展分类，增加分类的数量，而扩展的原则是某个分类被消费者视为生活必需品或经常使用（食用）的消费品。如果超市在这方面失去了敏感性，那么，顾客会认为这家超市的商品不全。实际上，这个特点反过来也印证了大卖场销售的商品是以生活必需品或一般性消费品为主，即前面提到的第二个特点。因而可以确定，大卖场本质上是满足顾客对所有生活必需品或经常性消费品的需求。那么，接下来的问题

23、是，超市怎么做才能更好地满足顾客对生活必需品的需求呢？换句话说，超市需要理解，消费者在购买生活必需品时，有哪些关键性要求呢？无需做市场调查，也无需做理论逻辑分析，我们每个人都是消费者，都曾经购买过各种生活必需品，我们回味一下，在购买的时候，内心有哪些感受呢？是否有这么两个关键要求：低价和品类（主要是指被视为生活必需品的那些分类）齐全？我们姑且将所有消费类商品划分三类：第一，个人的兴趣爱好类商品；第二，冲动随机性购买和奢侈类商品；第三，生活必需品（包括基本的生活必需品和一般性的生活必需品）。然后，从顾客在购买这三类商品时的内心决策因素的对比中，可以更加清楚地看到影响决策的关键因素是什么。我们现在

24、就是顾客，观察自己的内心。当我们选购自己的兴趣爱好类商品时，内心的决策依据是什么呢？首先，我们愿意花更多的钱，即可以接受更高的价格，毕竟我们工作挣钱是为了过上更好的生活。其次，在购买这些商品时，我们对购买场所的要求不是便利性和一次购足，而是专业性。专业性体现在此类商品的品牌、档次、规格型号、款式等最齐全，以及售前、售中和售后服务的专业性。继续扮演顾客，观察自己的内心。在购买冲动随机和奢侈类商品时，我们内心的决策依据是什么？由于只是偶尔购买这类商品，而且，实际上我们既可以买，也可以选择不买，买与不买都不会影响我们的日常生活，因此，我们不会特别在意商品的价格。如果太贵了，在我们内心深处会想：“又不

25、是每次都必须购买它们，只买这一次，贵点也没关系。”对于这类商品，我们没有必要必需购买，因此，当这类商品没有出现在超市中时，顾客并不会形成这家超市商品种类不齐全的印象，或者说，这类商品在货架上缺失，并不会对超市的商品齐全性带来太大的影响。现在到了讨论最关键问题的时候了，我们在购买生活必需品时，内心是怎么什么想的呢？顾名思义，生活必需品就是在我们的日常生活中，必须使用（或食用）的产品，换句话说，就是不买不行，而且必须持续不断地购买。在购买这类商品时，我们最关心的是价格是否更低，因为我们内心很清楚，我们不只是购买这一次，而是这一生都要不断地购买，一生累积购买的这些商品的花费是巨大的。每当想到这笔巨大

26、的花费，我们就不由自主地关注起它们的价格了。不久之后，这种担心慢慢固化为我们的一种信念，从此就隐藏在我们的意识深处。然后，我们会忘记它的存在，但它却在每次购物时影响着我们的购买决定。甚至有时，我们为它披上了节省是美德的外衣。即便是那些高收入的顾客群体，其中有些人在购买生活必需品时，对低价也有同样的要求。他们的消费能力虽然可以使他们选择生活必需品分类中高端品牌的商品，但是，出于同样的心理，他们内心中也清楚他们不只是购买一次或几次，而是要购买一辈子。高端品牌的价格高，因此累计一生的花费也是相当高的，高端品牌为高收入人群准备了心理底线。由于是生活必需品，与兴趣爱好类商品和奢侈品相比，在顾客的内心中并

27、没有强烈的虚荣攀比的消费心态，因此，在保证核心功能和品质下的更低价格，必然是顾客内心的追求。同样，对于生产厂商来说，对生活必需品进行过度的包装，以及在产品中增加更多附加产品功能的思路，都是走在增加成本、提高产品档次、最终提高价格的方向上。显然，这不是很符合消费者对生活必需品简单实用和低价的需求。既然是生活必需品，顾客更加希望在一个地方一次购足，而不是为了购买这些生活必需品四处奔波。顾客希望货架上的货源充足，每次去卖场都能买得到，并且品种和品牌齐全。超市必需保持足够的市场敏感性，更快地引进新分类和新产品。二、易买得撤出日韩市场的启示家乐福相继撤出日本和韩国市场的事实一方面说明即便是实力雄厚的跨国

28、公司如果不能适应市场、遵从消费者的意志，最终也难以成功。同时也增强了本土企业战胜外资企业的信心，只要坚持走“市场正道”全心全意服务于消费者重新收回被跨国企业抢占的地盘不是没有可能。但是这也有赖于政府、零售行业、企业几方面的共同努力。1跨国公司虽然实力雄厚并非无懈可击虽然跨国公司较之我国企业而言其快速扩张能力、成本控制能力、营销技术能力、财务运作能力、品牌价值能力和人才聚集能力等方面具有优势，但是如果完全依赖这些优势固步自封不思创新的话不同环境中优势将会变成劣势。因此我们要客观公正地看这些跨国公司，要看到他们优秀的一面，但切不可夸大它们的能力更不能盲目的迷信他们。2完善法律法规营造公平竞争环境在

29、市场上政府制定的法律法规对所有的企业具有同等的约束作用无论外资还是内资。为此要修订有关对外资企业给与超国民待遇的政策，使内外资企业在同一起点上经营。中国市场本身的巨大潜力已经对外资企业具有很强的吸引力，我们没有必要再给与更多的政策优惠；在网点布局上尽快出台规划和大店法，避免大型商场过度集中带来的社会浪费，通过法律限制外资企业凭借身份以强欺弱、以外欺内，防止类似重庆家乐福在北京华联隔墙开店的事件重演。尽快实施零售商与供应商进货交易管理办法规范交易行为，制约零售商任意向供应商收取各种费用的不公平行为。3成立供应商联盟从日本和韩国经验中我们可以得出一个结论：无论是韩国的企业集团还是日本的经销商商社，在与零售商的对话中都发挥着积极的作用避免小供应商直接面对大零售商防止零售商滥用优势肆意压价和收取各种进场费。因此，我国借鉴日韩经验。建立以产品大类或行业