中层干部管理技能提升训练

1、Page1MTP中层干部管理技能提升训练主讲：陈西君 Page2讲师介绍MTP系统训练专家日本产业训练协会MTP认证讲师国际行动教练协会认证教练北京大学汇丰商学院领导力研究中心讲师中国领导力学术研究版权课程六维领导力授权讲师中山大学高等继续教育学院特邀讲师暨南大学管理学院特邀讲师原德赛集团视听科技公司华中大区经理原松下电器广东区域主任原达华智能科技股份公司营销总监Page3教室公约教室公约准时出席； 全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟； 请关手机静音或关机增强学习效果的方法增强学习效果的方法1、100%参与； 2、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注

2、Page4培训与培育的区别 培训培训培训注重技能训练参与式、活泼式、实践式技能掌握的实践情况运用程度短期的，几天的能力全方位提高 教育教育教育注重知识的传播灌输式、呆板式掌握多少知识量信息量，考试长期的，全日制知识的累积Page5如何增加培训效果阅读阅读 10%10%看老师示范看老师示范 20%20%听听 30%30%看与听看与听 50%50%与人讨论与人讨论 70%70%尝试去做尝试去做 80%80%教导别人教导别人 95%95%Page6Somebody said,-you listen, you forget-You watch, you remember-You do, you und

3、erstandPage7建立学习型组织l选出组长选出组长l取一个响亮的组名取一个响亮的组名l列举一个工作中遭列举一个工作中遭遇到并且困扰您的遇到并且困扰您的问题问题l小组呈现小组呈现Page8三维领导力模型Page9n管理者的角色认知管理者的角色认知n有效沟通技巧有效沟通技巧n实战管理案例讨论实战管理案例讨论Page10Page11Page12中层管理者的位置决策者决策者中层中层员工员工Page13管理者是经营者的管理者是经营者的替身替身所以管理者应持有经营者的所以管理者应持有经营者的自觉和意识自觉和意识Page14Page15竞争力-面临的变化外部环境外部环境经常改变经常改变客户需求客户需求

4、不断改变不断改变员工工作员工工作动机改变动机改变Page16谁是客户谁是客户? ?内部客户内部客户供应商供应商分销商分销商外部客户外部客户我们的客户都有谁？Page17真理的瞬间 改变了世界众多知名公司的命运。改变了世界众多知名公司的命运。瞬间决定生存客户的满意评价都是在瞬间产生竞争源于细节客户的评价是对细节的评价全体人员的要求是所有服务人员每个人的责任Page18管理者的动态角色12部属部属管理者管理者上级上级其它管理者其它管理者3外部环境外部环境4三个效应：三个效应：1 1、职能模块的捆绑式效应、职能模块的捆绑式效应 2 2、部门职能的组合式效应、部门职能的组合式效应 3 3、部门注重面向

5、组织战略、部门注重面向组织战略角色转变：角色转变：1 1、上看、上看 2 2、下看、下看 3 3、平行、平行 4 4、外看、外看Page19作为下属的经理人作为上司的经理人作为同级的经理人Page20作为下属的任务1、执行命令2、信息的反馈3、完成业绩Page21理念构想理念构想 行动方法行动方法 激励鼓舞激励鼓舞 监督追踪监督追踪 结结 果果 过过 程程 挑战挑战/ /改变改变 维持秩序维持秩序 长远目标长远目标 短期规划短期规划 创新冒险创新冒险 谨慎解危谨慎解危 Page22效能效能对人的领导与对事儿的管理效率效率Page23何谓有效管理：德鲁克Page24七项措施辅佐上司1 1、自觉报

6、告你的工作进度、自觉报告你的工作进度-让上司知道让上司知道2 2、对上司的问题，有问必答，而且清楚、对上司的问题，有问必答，而且清楚-让上司放心让上司放心3 3、充实自己，努力学习，了解上司的言语、充实自己，努力学习，了解上司的言语-让上司轻松让上司轻松4 4、接受批评，不犯第二次错误、接受批评，不犯第二次错误-让上司省心让上司省心5 5、不忙的时候，主动帮助别人、不忙的时候，主动帮助别人-让上司有效让上司有效6 6、毫无怨言地接受任务、毫无怨言地接受任务-让上司舒心让上司舒心7 7、对自己的业务，主动提出改善计划、对自己的业务，主动提出改善计划-让上司进步让上司进步Page25 通过沟通、协

7、调、合作，完成跨通过沟通、协调、合作，完成跨部门目标。部门目标。作为同事的任务Page26团队练习：l传环Page27多多考虑别人的感受考虑别人的感受少少一点不分场合的训人一点不分场合的训人多多把别人往好处想把别人往好处想少少盯着别人的缺点不放盯着别人的缺点不放多多给别人一些赞美给别人一些赞美少少在背后说风凉话在背后说风凉话多问问别人有什么困难多问问别人有什么困难多一些灿烂的笑容多一些灿烂的笑容Page28作为上级的任务1 1、员工的工作环境、员工的工作环境2 2、员工的工作技能、员工的工作技能3 3、员工对待工作的态度、员工对待工作的态度4 4、员工的职业发展与规划、员工的职业发展与规划Pa

8、ge291 1、学习提高、学习提高2 2、身体、身体3 3、朋友、朋友4 4、自我奖励、自我奖励作为自己的任务Page30讨论：作为一个团队领导者都有哪些品质？Page31 合法权合法权强制权强制权报酬权报酬权专家权专家权典范权典范权Page32 领导的定义 领导能够激励， 并带领他人一起去实 现大家共同的目标。 领导鼓舞士气，领导 指引大家展望未来。Page33Page34人与人之间最重要做的是沟通的工作Page35l两个人以上，为共同的目的而结合的团体，称两个人以上，为共同的目的而结合的团体，称为组织为组织l抽象的叫共识抽象的叫共识l具体的叫目标具体的叫目标l要靠沟通才会有共识要靠沟通才会

9、有共识l要有共识才能推动目标要有共识才能推动目标组织运作就是沟通的运作组织运作的要义Page36Page37沟通的好处节约时间节约时间 减小压力减小压力 增加利润增加利润减少误会减少误会 明确目标明确目标 相互理解相互理解达成共识达成共识 解决问题解决问题 增进感情增进感情避免失误避免失误 集思广益集思广益 传递信息传递信息提高工作的满意度提高工作的满意度 促进人员的稳定促进人员的稳定增加市场的开拓机会增加市场的开拓机会 提高工作的效率提高工作的效率保证事情有条不紊的进行保证事情有条不紊的进行 增加利润增加利润Page38沟通的定义 为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情

10、感情感在个人或群体间传在个人或群体间传递，并递，并达成共同协议达成共同协议的过程的过程Page39沟通的类型电话面对面口头书信文件书面语言距离姿 势眼 神表 情手 式声音非语言互联网沟通Page40沟通三大要素p语言文字语言文字p语音语调语音语调p肢体语言肢体语言 经过行为学家经过行为学家60年的研究，面对面的沟通时，三大要素的影响比率是年的研究，面对面的沟通时，三大要素的影响比率是Page41影响沟通的关键要素 环境环境 态度态度技巧技巧Page42柯维眼中沟通的障碍价值判断价值判断-对旁人的意见只有接受与不接受对旁人的意见只有接受与不接受追根究底追根究底-依自己的价值观探查别人的隐私依自己

11、的价值观探查别人的隐私好为人师好为人师-依自己的经验提供忠告依自己的经验提供忠告想当然耳想当然耳-根据自己的行为与动机衡量别人的行根据自己的行为与动机衡量别人的行为动机为动机Page43沟通的过程传送者与接受者的角色不断相互转换编码过程编码过程信息与通道信息与通道解码过程解码过程编码过程编码过程反馈反馈信息接受者信息接受者解码过程解码过程信息发送者信息发送者噪音噪音Page44练习：我说你画Page45练习：我说你画Page46沟通的漏斗他行动的他行动的20%20%他听懂的他听懂的40%40%他听到的他听到的60%60%你说出来的你说出来的80%80%你心里想的你心里想的100%100%沟通沟

12、通漏斗漏斗Page47案例情景 一个业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，一个业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，他也和主管提出过，但没有受到重视，领导反而认为他多管闲事。一天他他也和主管提出过，但没有受到重视，领导反而认为他多管闲事。一天他就私自违反工作流程进行改变，主管发现了就带着情绪批评了他，但他不就私自违反工作流程进行改变，主管发现了就带着情绪批评了他，但他不但不改，反而认为主管有私心，于是就和他吵翻了，并威胁退出工作。但不改，反而认为主管有私心，于是就和他吵翻了，并威胁退出工作。 此时，正巧有一些员工向主管反映，该员工经常会在工作中指责其它此时，

13、正巧有一些员工向主管反映，该员工经常会在工作中指责其它同事，在工作比较繁忙的时候，会命令其它员工协助，稍有拒绝，就会说同事，在工作比较繁忙的时候，会命令其它员工协助，稍有拒绝，就会说出出“你就是不积极，业绩才一直上不来你就是不积极，业绩才一直上不来”，这类让人不舒服的话。，这类让人不舒服的话。 于是主管就决定要严惩，提出开除的意见也有，扣奖金的也有，这个员于是主管就决定要严惩，提出开除的意见也有，扣奖金的也有，这个员工拒不接受。于是主管就把问题报告到部门经理这里。工拒不接受。于是主管就把问题报告到部门经理这里。Page48分组讨论l情景一：您是公司的部门经理，您将如何处理这个事件？情景一：您是

14、公司的部门经理，您将如何处理这个事件？l情景二：您是公司的主管，如果员工的意见确不可行，您会情景二：您是公司的主管，如果员工的意见确不可行，您会如何处理？如何处理？l情景三：您是那位员工，如何让主管采纳您的意见？情景三：您是那位员工，如何让主管采纳您的意见？l情景四：如果您是那位员工的同事，如何处理好与那位员工情景四：如果您是那位员工的同事，如何处理好与那位员工的相处，并促进他的改变？的相处，并促进他的改变？分别模拟案例中人物的沟通要点进行演练分别模拟案例中人物的沟通要点进行演练Page49向下沟通向下沟通要有情向下沟通要有情n以身作则n关心n认可n信任n明确目标n发问n勇于承担责任Page5

15、0从做好人到做灰人从上往下看从上往下看从下往上看从下往上看事业心事业心上进心上进心责任心责任心基层：作业层基层：作业层中层：管理层中层：管理层高层：经营层高层：经营层事：造形运势事：造形运势人：识人用人人：识人用人性：韬光养晦性：韬光养晦事：任劳苦干事：任劳苦干人：主动合作人：主动合作性：锋芒偶露性：锋芒偶露事：精明强干事：精明强干人：打造团队人：打造团队性：刚柔并济性：刚柔并济Page51向上沟通帮助上司达成目标帮助上司达成目标站在上司的立场上站在上司的立场上多扛起一份责任多扛起一份责任自己该做的决策不找他自己该做的决策不找他自己该协调的事不找他自己该协调的事不找他信息要让他知道信息要让他知

16、道凡是问题报告都有建议凡是问题报告都有建议凡是建议都有选择题凡是建议都有选择题坦陈自己的想法，建设性争论坦陈自己的想法，建设性争论不越级汇报不越级汇报不畏难不畏难不发牢骚不发牢骚Page52向上沟通研讨：你在工作中存在的与上级的沟通障碍？ 1、上级（或老板）交待事情含含糊糊怎么办？ 2、上级有错误你应该怎么做？ 3、上级对你的报告有反对意见你怎么办？Page53向下沟通技巧让他知晓愿景与全盘目标让他知晓愿景与全盘目标让他感知你对目标达成的信念与信心让他感知你对目标达成的信念与信心一起建立他学习成长的目标，并帮助他一起建立他学习成长的目标，并帮助他欣赏他的工作成果，指出他的不足欣赏他的工作成果，

17、指出他的不足动之以情，晓之以理动之以情，晓之以理坚持原则，敢于做坚持原则，敢于做“坏人坏人”多询问，多倾听，多复述，多理解多询问，多倾听，多复述，多理解培养他承担责任，渐渐放手培养他承担责任，渐渐放手让部属想办法，让部属承担责任让部属想办法，让部属承担责任信守承诺，言行一致信守承诺，言行一致身先，律己，量宽身先，律己，量宽Page54案例分析：1、如何处理下级越级向你汇报？2、如何处理部属的过失行为？3、如何面对有能力但不听话的部属？Page55团队沟通技巧Page56团队沟通中的五种态度合作性果敢性强迫的强迫的合作的合作的回避的回避的迁就的迁就的折中的折中的Page57案例情景 上个月，你部

18、门和上个月，你部门和A A部门在一年一度的人力资源规部门在一年一度的人力资源规划中，都报了新增一个文员的招聘计划。但是你部门划中，都报了新增一个文员的招聘计划。但是你部门刚刚接到人力资源部的通知，人力资源部只批准了一刚刚接到人力资源部的通知，人力资源部只批准了一个文员名额，新招的文员张三马上就要报到，但张三个文员名额，新招的文员张三马上就要报到，但张三归哪个部门，需要你部门和归哪个部门，需要你部门和A A部门自行协商。你部门的部门自行协商。你部门的文案工作量很大，增加一个文员是当务之急，据悉文案工作量很大，增加一个文员是当务之急，据悉A A部部门的情况与你部门很相似。门的情况与你部门很相似。

19、你准备如何与你准备如何与A A部门协商？部门协商？Page58合作态度的表象双方都能够阐明自己所担心的问题双方都能够阐明自己所担心的问题积极并愿意解决问题积极并愿意解决问题共同研究解决问题的方案共同研究解决问题的方案对事不对人，不揭短，不指责对事不对人，不揭短，不指责达成双赢的目的，大家都获益良多达成双赢的目的，大家都获益良多Page59思考一、打开你的隐蔽区 寻求反馈寻求反馈不不了了解解了了解解了解了解不了解不了解给给予予反反馈馈他他人人说说问问公开区公开区隐蔽区隐蔽区盲区盲区未知区未知区自我自我通过问和说，使客户对你产生不同的印象，影响客户对你的信任Page60跨部门沟通中的问题及应对原则

20、隐蔽区太大隐蔽区太大感情没有基础感情没有基础部门业务没有交融部门业务没有交融解决原则解决原则1 1、打开个人隐蔽区（建立情感基础）、打开个人隐蔽区（建立情感基础）2 2、主动了解其他部门的工作流程、主动了解其他部门的工作流程Page61思考二、沟通中P-A-C模式技巧每个人心里都有三种自我状态：每个人心里都有三种自我状态：P P-教导教导状态状态（父母（父母 P Parentarent）A A-思考思考状态状态（成人（成人A Adultdult）C C-求知求知状态状态（儿童（儿童C Childrenhildren）P P表现：权威，保护，管制，说一不二，责骂，专制，溺爱等（父表现：权威，保护

21、，管制，说一不二，责骂，专制，溺爱等（父母对待孩子而表现的心情、态度和行为）母对待孩子而表现的心情、态度和行为）A A表现：客观，理性，理智，稳重，合乎逻辑，长于分析等表现：客观，理性，理智，稳重，合乎逻辑，长于分析等C C表现：好奇，撒娇，任性，冲动，不计后果，依赖性强，浪漫表现：好奇，撒娇，任性，冲动，不计后果，依赖性强，浪漫Page62P-教导概念的说话特征P-教导概念（父母）教导概念（父母）我我告诉告诉你你我我敢肯定敢肯定，你不能成功，你不能成功（价值判断）（价值判断）你你真笨真笨（评价）（评价）你有何你有何了不起了不起（藐视）（藐视）我我奉劝奉劝你你我爸我爸都这么说都这么说，（教诲）

22、（教诲）我我命令命令你你我我警告警告你你Page63A-思考概念的说话特征A-思考概念（成人）思考概念（成人）我我觉得觉得我我建议建议这样会这样会更加不利更加不利客观地说客观地说我们我们想想办法办法我我认为认为Page64C-求知概念的说话特征C-求知概念（儿童）求知概念（儿童）真漂亮真漂亮好好玩好好玩真烦人真烦人为什么她工资高，而我就这么点为什么她工资高，而我就这么点我爱怎么做就怎么做我爱怎么做就怎么做你可管不着你可管不着Page65平行交流沟通当甲以某种自我状态与乙沟通时，乙认识到甲的这种当甲以某种自我状态与乙沟通时，乙认识到甲的这种自我状态，并采取相应的自我状态，并采取相应的甲所期待甲所

23、期待的自我状态与其回的自我状态与其回应。这种交流是建立在了解和应。这种交流是建立在了解和满足预期满足预期的基础上，交的基础上，交流气氛活跃，是一种正常和谐的人际交往形态流气氛活跃，是一种正常和谐的人际交往形态PACCAPPage66交叉沟通交叉沟通是容易引起冲突的沟通方式。如果甲以成交叉沟通是容易引起冲突的沟通方式。如果甲以成人的姿态与乙交涉，而乙却以父母或儿童自居，这人的姿态与乙交涉，而乙却以父母或儿童自居，这样沟通势必不欢而散，无法继续，或者长期不和谐样沟通势必不欢而散，无法继续，或者长期不和谐。CAPPage67案例：PAC对话分析主管与下属沟通主管与下属沟通主管：老李，这个任务明天能完

24、成么？主管：老李，这个任务明天能完成么？老李：如果顺利的话我想可以完成老李：如果顺利的话我想可以完成AA下属与上司沟通下属与上司沟通下属（女）：经理，我今天有点不舒服，我想请个假回去下属（女）：经理，我今天有点不舒服，我想请个假回去休息一下行吗？休息一下行吗？C下属与主管沟通下属与主管沟通下属：经理，这次奖金有我吗？下属：经理，这次奖金有我吗？经理：任务都完成不好还谈什么奖金！经理：任务都完成不好还谈什么奖金！APPage68案例：PAC对话分析主管与下属沟通主管与下属沟通主管：老王，下班能留下来么，有些事情我们要急着处理主管：老王，下班能留下来么，有些事情我们要急着处理一下一下老李：那不行，

25、我下班正好有事，到现在为止没有问题。老李：那不行，我下班正好有事，到现在为止没有问题。咦，你怎么下班老找我不找别人啊？咦，你怎么下班老找我不找别人啊？AAC甲与乙平级沟通甲与乙平级沟通甲：我说你这个事怎么这么不负责任啊？你再给我重新做甲：我说你这个事怎么这么不负责任啊？你再给我重新做吧吧乙说：你少来指手划脚的，你先说说你自己吧，把自己管乙说：你少来指手划脚的，你先说说你自己吧，把自己管好好PPPage69案例：PAC对话分析甲对乙说：马上给我拿项目计划书过来！甲对乙说：马上给我拿项目计划书过来！乙很忙，随口就答：你不见我正忙着嘛？你叫丙给你拿！乙很忙，随口就答：你不见我正忙着嘛？你叫丙给你拿！

26、甲对乙说：能否麻烦你帮我拿项目计划书来？甲对乙说：能否麻烦你帮我拿项目计划书来？乙说：好，我马上就去拿。乙说：好，我马上就去拿。甲对乙说：你怎么搞的？还不拿项目计划书来？快去催一下！甲对乙说：你怎么搞的？还不拿项目计划书来？快去催一下！乙回答：真对不起，我马上就去催。乙回答：真对不起，我马上就去催。甲说：过不到一起干脆离婚。甲说：过不到一起干脆离婚。乙答：离就离，谁离不开谁呢！乙答：离就离，谁离不开谁呢！PAPCPACCPage70高效工作沟通的步骤Page71高效工作沟通的基本步骤步骤一步骤一 事前准备事前准备 ( (沟通目标）沟通目标）步骤二步骤二 探寻需求（了解需求）探寻需求（了解需求）

27、步骤三步骤三 阐述观点（表达艺术）阐述观点（表达艺术）步骤四步骤四 处理异议（意见处理）处理异议（意见处理）步骤五步骤五 达成协议（行动计划）达成协议（行动计划）步骤六步骤六 共同实施（过程控制）共同实施（过程控制）Page72步骤一：事前准备设定沟通目标设定沟通目标制定行动计划制定行动计划预备可能的争执预备可能的争执彻底了解沟通对象彻底了解沟通对象把握时机：时机、地点把握时机：时机、地点Page73步骤二：探寻需求 第一步：有效提问第一步：有效提问 第二步：积极聆听第二步：积极聆听 第三步：及时确认第三步：及时确认Page74问题举例封闭式问题封闭式问题开放式问题开放式问题你如何保证产品质量

28、？你如何保证产品质量？ 会议是如何结束的？会议是如何结束的？你喜欢你的工作的哪些你喜欢你的工作的哪些方面？方面？你有什么问题？你有什么问题？你对品质负责吗？你对品质负责吗？会议结束了吗？会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你还有问题吗？Page75开放问题的重要性能引起对方慎重地思考能引起对方慎重地思考能引发对方的内心所思能引发对方的内心所思能集中对方的吸引力能集中对方的吸引力能从容地控制整个面谈过程能从容地控制整个面谈过程根据对方的反应推断他的性格根据对方的反应推断他的性格聪颖而有深度的问题会令对方尊重您聪颖而有深度的问题会令对方尊重您有助于确认对方的需求有助于确

29、认对方的需求Page76两种问题的优劣和风险优势优势风险风险封封闭闭式式开开放放式式注意：收集信息用开放式提问、确认信息用封闭式提问注意：收集信息用开放式提问、确认信息用封闭式提问节省时间控制谈话内容收集信息不全面谈话气氛紧张收集信息全面谈话氛围愉快浪费时间谈话不容易控制Page77聆 听 的 原 则适应讲话者的风格适应讲话者的风格眼耳并用眼耳并用给予积极回应给予积极回应记录核心内容记录核心内容首先寻求理解他人，然后再被他人理解首先寻求理解他人，然后再被他人理解鼓励他人表达自己鼓励他人表达自己聆听全部信息聆听全部信息表现出有兴趣聆听表现出有兴趣聆听表达认同感受表达认同感受Page78聽对方至上

30、对方至上要用耳朵听要用耳朵听眼睛要看着对方眼睛要看着对方一心一意专心去听一心一意专心去听上帝赋于我们人类一张口，两个耳朵，也就是让我们多听少说。上帝赋于我们人类一张口，两个耳朵，也就是让我们多听少说。 苏格拉底苏格拉底Page79步骤三：阐述观点n 阐述计划阐述计划 简单描述符合既定需求的建议简单描述符合既定需求的建议n 描述细节描述细节 阐述你的建议的原因和实施方法阐述你的建议的原因和实施方法n 信息转化信息转化描述特点描述特点(Features)(Features)优势强调优势强调(Advantages)(Advantages)利益说明利益说明(Benefits)(Benefits)Pag

31、e80练习：化特点为利益轮胎的抓地能力很强轮胎的抓地能力很强男人长的丑男人长的丑特点特点利益利益Page81步骤四：处理异议柔道法：柔道法：不花费自己的力气而战胜对方不花费自己的力气而战胜对方接受、理解接受、理解先处理心情，再处理事情先处理心情，再处理事情Page82步骤五：达成协议 感谢感谢 善于发现别人的支持，并表达感谢善于发现别人的支持，并表达感谢 对别人的结果表示感谢对别人的结果表示感谢 愿和合作伙伴、同事分享工作成果愿和合作伙伴、同事分享工作成果 积极转达内外部的反馈意见积极转达内外部的反馈意见 对合作者的杰出工作给以回报对合作者的杰出工作给以回报 赞美赞美 庆祝庆祝Page83步骤

32、六：共同实施积极合作的态度积极合作的态度按既定方针处理按既定方针处理发现变化及时沟通发现变化及时沟通Page84高效沟通的关键要素q有明确的沟通目标，且不要忘了有明确的沟通目标，且不要忘了q至少达成一个目标至少达成一个目标q设身处地、针对不同对象设身处地、针对不同对象q抛却成见抛却成见q对事不对人（只谈行为，不谈个性）对事不对人（只谈行为，不谈个性）q充分理解所沟通的内容充分理解所沟通的内容Page85人际风格与相处之道Page86现场测试不仅要认识自己，同时要认识团队才能建立良好的职业关系！Page87人格特质测试A1. 我做决定通常很迅速2. 我倾向于说话快速，带着感情丰富的辞藻3. 坐着

33、没事干，会令我感到难受4. 我认为自己生活型态很活跃5. 同时身兼数职，让我感到精神焕发6. 我很容易对慢步调的人失去耐心7. 我会很快的告诉别人自己的想法和感受8. 我喜欢碰运气，尝试新鲜、不同的事务9. 在社交场合，我倾向于向别人自我介绍10. 别人说话的时候，我很难去倾听11. 我喜欢掌控12. 我的反应倾向于迅速而随性1. 我喜欢从容做决定2. 我倾向慢条斯理说话，较少用动人心弦话语3. 我很享受安静、无所事事的时光4. 我认为自己生活型态很低调5. 我比较喜欢按部就班，一次做一件事6. 我不喜欢被催赶7. 我比较保留自己的想法与感受8. 我不喜欢碰运气，喜欢用熟悉的方法做事9. 在社

34、交场合，我会等别人来介绍我10. 别人说话的时候，我很仔细的听11. 我比较喜欢遵从指示，尽力支持12. 我的反应比较趋向缓慢而特意安排F:S:Page88人格特质测试B1. 我对生活抱持严肃态度2. 我倾向于保守自己的感觉3. 我喜欢谈论、听取事实与数据4. 我倾向于根据事实、目标与证据做决定5. 我对闲聊比较不感兴趣6. 我对交往的对象有所节制7. 一般人可能会认为我很难被了解8. 我比较喜欢独自工作9. 我会讨论当今时事及手中进行的工作10. 我自认是一个比较拘谨的人11. 别人把我看成一个重思考的人12. 完成一件事，是我感觉最棒的时候1. 我对生活抱持玩乐态度2. 我趋向于对别人分享

35、自己的感受3. 我喜欢述说与聆听有关人物的故事4. 我倾向于根据感觉、经验或人际关系做决定5. 我比较有兴趣闲聊6. 我愿意发展新的人际关系，并深入了解他们7. 一般人可能会认为我很容易被了解8. 我比较喜欢与别人并透过别人工作9. 我喜欢谈人物、故事及奇闻轶事10. 我自认是一个比较轻松自在的人11. 别人把我看成是一个重感觉的人12. 当别人接纳我时，我感觉最好T:P:Page89人的不同类型理性理性感性感性内向内向外向外向分析型分析型TS和蔼型和蔼型PS情感型情感型FP力量型力量型FTPage90请思考一下l找出找出1010种我们这类型人的性格特质种我们这类型人的性格特质l请用一幅画来表

36、达我们的特质请用一幅画来表达我们的特质Page91人的不同类型理性理性感性感性内向内向外向外向分析型分析型和蔼型和蔼型情感型情感型力量型力量型Page92力量型喜欢控制局面，一切为了赢喜欢控制局面，一切为了赢是决策者、冒险家，是个有目的的听众是决策者、冒险家，是个有目的的听众发表讲话、发号施令发表讲话、发号施令冷静独立、自我为中心冷静独立、自我为中心不在乎别人的情绪、别人的建议不在乎别人的情绪、别人的建议 代表动物：代表动物：代表颜色：代表颜色：代表人物：代表人物：代表岗位：代表岗位：老虎、狮子老虎、狮子黄色黄色李云龙、希特勒李云龙、希特勒经营者、决策者经营者、决策者 Page93理性理性感性

37、感性内向内向外向外向分析型分析型和蔼型和蔼型情感型情感型力量型力量型Page94分析型事事喜欢准确完美事事喜欢准确完美对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢起来很慢喜欢条理，程序，框框喜欢条理，程序，框框会问许多具体细节方面的问题、准确地数字会问许多具体细节方面的问题、准确地数字天生喜欢分析，说话慢、面部表情少天生喜欢分析，说话慢、面部表情少代表动物：代表动物：代表颜色：代表颜色：代表人物：代表人物：代表岗位：代表岗位：猫头鹰、啄木鸟猫头鹰、啄木鸟蓝色蓝色赵刚、狄仁杰、包青天赵刚、狄仁杰、包青天财务人员、技术人员、工程师财务人员、技术人

38、员、工程师 Page95理性理性感性感性内向内向外向外向分析型分析型和蔼型和蔼型情感型情感型力量型力量型Page96和蔼型善于保持人际关系善于保持人际关系非常出色的听众，迟缓的决策人非常出色的听众，迟缓的决策人忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方耐心，能够帮激动的人冷静下来耐心，能够帮激动的人冷静下来代表动物：代表动物：代表颜色：代表颜色：代表人物：代表人物：代表岗位：代表岗位： 无尾熊、大熊猫无尾熊、大熊猫绿色绿色周恩来、甘地周恩来、甘地关系型领导、服务人员关系型领导、服务人员 P

39、age97理性理性感性感性内向内向外向外向分析型分析型和蔼型和蔼型情感型情感型力量型力量型Page98情感型充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观凡事喜欢参与，不喜欢孤独凡事喜欢参与，不喜欢孤独追求乐趣，乐于让别人开心追求乐趣，乐于让别人开心嗓门大，话多，动作多而且夸张嗓门大，话多，动作多而且夸张通常没有条理，一会儿东一会儿西通常没有条理，一会儿东一会儿西代表动物：代表动物：代表颜色：代表颜色：代表人物：代表人物：代表岗位：代表岗位：孔雀、猴子孔雀、猴子红色红色孙中山、克林顿孙中山、克林顿销售人员、公关人员销售人员、公关人员Page99干干想想看看说说

40、Page100不同特质类型的沟通方式力量型沟通时他们是：1 1、以权威的方式告诉、以权威的方式告诉2 2、直接与简明确实的方式、直接与简明确实的方式3 3、事情只喜欢说一次、事情只喜欢说一次4 4、强势并、强势并“坦白直言坦白直言”5 5、有什么说什么，可能会、有什么说什么，可能会引起轩然大波，觉得冲引起轩然大波，觉得冲突无伤大雅突无伤大雅6 6、非常开放且勇于冒险、非常开放且勇于冒险我们对力量型人沟通时：给他们直接简明确实的讯息给他们直接简明确实的讯息不要讲太多细节不要讲太多细节当有冲突发生时，不要觉得困扰当有冲突发生时，不要觉得困扰不要告诉他，这件事向来都是这不要告诉他，这件事向来都是这么

41、做的么做的力量型Page101不同特质类型的沟通方式分析型沟通时他们是：1 1、防备的、谨慎的、要求精确的、防备的、谨慎的、要求精确的2 2、会担忧、细心周到、诚恳、会担忧、细心周到、诚恳3 3、想要、想要“做正确的事做正确的事”4 4、陈述事情巨细无遗，会把方向、陈述事情巨细无遗，会把方向厘定清楚厘定清楚我们对分析型人沟通时：要有明确的方向，要说明细节要有明确的方向，要说明细节（正确而又按照顺序）（正确而又按照顺序）要让他们知道已经有个可信赖要让他们知道已经有个可信赖的人在负责的人在负责避免争执和冲突避免争执和冲突不要用批评的语气说话，他们不要用批评的语气说话，他们不喜欢批评不喜欢批评给予应

42、有的赞赏和尊敬给予应有的赞赏和尊敬分析型Page102不同特质类型的沟通方式和蔼型沟通时他们是：1 1、温和、友善、小心的、温和、友善、小心的2 2、有同理心的倾听者、有同理心的倾听者3 3、希望能、希望能“尽量配合尽量配合”4 4、需要时间去适应新环境、需要时间去适应新环境5 5、会询问规则和可预期的做法、会询问规则和可预期的做法6 6、需要和谐、不冲突的环境、需要和谐、不冲突的环境我们对和蔼型人沟通时：只会说已经确证无误的事只会说已经确证无误的事需要时间去适应环境（等着瞧）需要时间去适应环境（等着瞧）温和、友善、耐心的温和、友善、耐心的做个同理心与好的倾听者做个同理心与好的倾听者希望希望“

43、物尽其用物尽其用”而不夸大其词而不夸大其词和蔼型Page103不同特质类型的沟通方式情感型沟通时他们是：1 1、推销者、说服式、推销者、说服式2 2、喜欢说话、喜欢说话3 3、提出温和的评论、提出温和的评论4 4、不想给人笨拙或是不太行的感、不想给人笨拙或是不太行的感觉，因此可能不愿表现出真正觉，因此可能不愿表现出真正的自我的自我5 5、正面而乐观，会体贴别人、正面而乐观，会体贴别人我们对情感型人沟通时：给他们温和的评论给他们温和的评论要认同并肯定他们，给他们赞美要认同并肯定他们，给他们赞美不要严厉批评，也不要侮辱他不要严厉批评，也不要侮辱他要用说服而体贴的方式才能得到要用说服而体贴的方式才能得到最佳响应最佳响应情感型Page104风格类型诊断4个标准Page105性格相处原则 让他多少 专家形象 跟踪决定 开门见山 强调结果 让他决定 感情投资 个人承诺 帮他决定 多些赞美 营造气氛 当场决定人所欲，施于人Page106Page1071、赞美部属小胡最近工作表现很好，贡献也很大，你想表扬他，应该怎么做？Page108A、写一封赞赏的简报，将它贴在公告栏上B、写一封赞赏的短信给小胡本人C、等这星期职员会议上再给予表扬D、把小胡叫到办公室来，亲自嘉奖其表现E、在上司面前称赞小胡的最近工作表现Page109赞美检测表赞美要真诚，具体赞美要真诚，具体赞美要及时赞美要及时