业绩评价(财务管理)

1、1业绩评价业绩评价p业绩评价的理论与发展p企业业绩评价系统设计p战略性业绩评价体系统p功效系数法与综合业绩评价p平衡计分卡与战略管理pTEMP方法与企业活力p绩效棱镜与企业创新p绩效评估方法p评价策略第一节第一节 业绩评价的理论与发展业绩评价的理论与发展p委托委托代理理论代理理论p激励理论激励理论p控制理论控制理论p企业管理理论企业管理理论p美国企业绩效衡量制度美国企业绩效衡量制度 1 1、委托一代理理论认为、委托一代理理论认为, ,社会中委托一代理社会中委托一代理关系是普遍存在的关系是普遍存在的, ,委托人与代理人明确地委托人与代理人明确地或隐含地订立契约，授予代理人某些管理决或隐含地订立契

2、约，授予代理人某些管理决策权并代表其从事某种经营活动。最理想的策权并代表其从事某种经营活动。最理想的情况是委托人与代理人目标一致，而实际情情况是委托人与代理人目标一致，而实际情况却大相近庭。况却大相近庭。组织内部评价被看做是委托一代理关系中降组织内部评价被看做是委托一代理关系中降低代理成本的有效工具。低代理成本的有效工具。科学的业绩评价系统可以及时反馈代理人的科学的业绩评价系统可以及时反馈代理人的工作状况，降低信息不对称的程度，从而阻工作状况，降低信息不对称的程度，从而阻止代理人的道德危机和逆向选择行为。另一止代理人的道德危机和逆向选择行为。另一方面通过业绩评价系统，可以传递组织战略方面通过业

3、绩评价系统，可以传递组织战略目标与具体任务，引导代理人的生产经营行目标与具体任务，引导代理人的生产经营行为与委托人的目标相协调。为与委托人的目标相协调。 2、激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。最具代表性的弗洛姆的期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：一是目标效价，指人对实现该目标有多大价值的主观判断；二是期望值，指人对实现该目标可能性大小的主观估计。3、控制理论认为，任何系统的控制过程包括以下三个基本环节：确定系统运行目标；根据目标衡量系统运行情况；分析偏离目标的差距并在约定时机以约定方式进行矫正。概括地表述为控制的事前准备、事中反映和事后

4、判断。 4、企业管理理论 早在20世纪初，泰罗的科学管理原理影响了整个企业管理界。 随着企业规模的扩大和资本市场的发展投资者对于企业投资回报能力的要求受到越来越多的重视。大多数企业采用销售利润率作为业绩评价指标，而后逐渐发展成为投资报酬率和剩余收益等评价指标。随后逐步形成了预算与实际利润比较、投资报酬率、现金流量等财务指标为主的业绩评价方法体系。 5、美国企业绩效衡量制度 美国会计人员协会(简称NAA)于1986年发布了管理会计公报第四号，主要目的是为了规范管理会计衡量绩效行为。NAA认为绩效衡量的方法要视不同环境而定，不能千篇一律。 (一)计量指标选择 NAA根据实务操作的要求，分别提出了下

5、述指标作为衡量个企业绩效的综合指标： 1、净利与每股盈余 该指标的优点是：(1)具力客观性；(2)指标计算简单，便于使用。 缺点为：(1)未考虑资产贬值因素；(2)忽视无形资产价值(3)作为向导指标，容易使企业出现行为短期化倾向。 2、现金流量 该指标有两大明显的优点： (1)可用以衡量企业绩效、以及评估偿债能力及流动性； (2)可帮助企业了解经营、投资及理财活动的动态层情况 现金流量指标的缺点也非常突出，仅仅现金流量一个指标不能充分揭示企业经营绩效的全貌。 3、投资报酬率 该指标的优点为： (1)可用以综合反映企业运用资产的效率；(2)可用于衡量企业资产管理与经营策略是否有效。 缺点是：(1

6、)计算口径复杂，必须的前后一致，但不易做到，结果计算存易产生误解并缺乏前后及横向的可比性； (2)过分强调ROI，对管理当局的决策将产生负面影响，例如，放弃高于资余成本却低于企业平均报酬率的投资方案。 (二)企业成长阶段与业绩评价指标的选择 1.企业创始阶段 此时企业发展取决于非财务事项，例如，新产品的开发、设立新的组织，或寻找新的投资者等，可能都比任何财务件绩效指标都重要：因此，创始阶段的企业，如何以有限的资源获取市场上的有利地位，通常是最关键的因素，收人的增长及经营的现金流量成为企业特别关注的指标。 2.企业成长阶段 此阶段除了仍必须关注收入增长外，还因同时考虑获利率与资产的管理效率，以实

7、现收入与报酬的平衡。 3.企业成熟阶段 此一阶段的核心指标是资产及股东权益的投资报酬率。企业必须有效监控所有的财务性绩效指标，这样才能使企业拥有活力，避免衰退。 4.企业衰退阶段 这一时期，现金流量特别重要。成为衡量企业绩效的中心指标，而一些长期性的绩效指标已变得不那么重要了。 (三)非财务性绩效衡量指标 长期以来，财务绩效指标主宰了整个对企业及其管理当局的绩效衡量，但随着企业经营环境的变化，非财务性绩效指标如市场占有率、新产品的开发能力、产品与服务的品质、生产力及员工培训等，逐渐在企业的绩效衡量上，扮演着比较重要的角色。 返 回 第二节第二节 企业业绩评价系统设计企业业绩评价系统设计一、业绩

8、评价系统的设计原则一、业绩评价系统的设计原则p以成果为重p追求远大的绩效p评估正确的项目p明确的管理责任承担结构 二、业绩评价体系的实施步骤122 1.战略开发 业绩评价首先是为了测量战略目标和行动汁划完成的情况。 2.制定预算 这一程序将战略目标细化为具体经济业务和过程的目标，并通过预算的形式分配资源。 3.绩效计测 这一程序及时收集、处理和归集与绩效相关数据和信息，为有效执行后续子程序奠定基础。 4.绩效检查 这一程序及时检查实际绩效与目标的差距，并进行必要的预测，以确保及时采取更正性和预防性行动，保证公司向着预期目标前进。 5.激励性报酬 通过一种报酬和福利相结合的平衡政策，激励性的报酬

9、计划把具体的运营行动和影响战略目标实现的关键价值驱动因素联系起来。 三、业绩评价模式的选择 1.总公司对子公司的管辖方式 (1)战略计划型。业绩评价的中心主要是完成长期战略目标总公司只是在运营结果出现较大背离才正式做出反应，控制程序比较灵活。 (2)战略控制型，总公司发布战略指导意见，并监督战略决策的执行。 (3)财务控制型。战略开发的责任和权力全部交给分公司和业务单位，总公司原则上不检查战略计划，只是对分公司和单位是否完成了计划中预测的财务指标感兴趣。 2.与管辐方式相对应的管辖结构 (1)简单报告结构。总公司直接处于业务单位之上，所以两个管理层之间存在直接和经常性接触; (2)分散的管辖结

10、构。这种模式下，总公司设有专家组对公司业务的不同方面进行评价和控制，增强了总公司的管理能力；有4种子结构：l 业务总监。 l 现有经营和总体发展。l 分担责任。l 矩阵l (3)复式管辖结构。在这种模式里，不同管理层设置相对应的管理职能，重复基本任务。 返 回 第三节 战略性业绩评价系统 1.如何将战略计划落实为具体活动 有效的业绩评价的基础是，将长期计划分解为短期的切合实际的行动，执行可付诸行动的战略计划。 2如何将战略目标变成可供考评的指标 二、财务业绩指标与非财务业绩指标 美国波士顿安永商业创新中心的研究人员展开了一项研究，调查投资者和分析家对各种非财务的战略指标的应用以及衡量它们对于股

11、票价值的影响。 调查结论有力地证明了关于企业长期战略的非财务绩效因素与股东评价有关。 三、整合绩效管理战略性业绩评价 1、整合绩效管理如何结合价值、战略与业绩评价 整合绩效管理(简称IPM)是一个连贯的、整体的业绩评价系统，通过战略的形成和有效战略执行支持和推动公司对价值的追求。 2.整合绩效管理的内容 整合绩效管理包招四个过程即： (1)阐述战略 实际上是将战略意图转化为商业运转模型的过程。在这一过程中，平衡计分卡是一个有用的工具它用于明确各种财务和非财务绩效目标。 (2)形成收益和资本计划 (3)考评绩效 这一过程根据具体的绩效期望来考评、控制或调整收益与资本规划。 (4)调整行动或战略

12、根据业绩评价的结果，应当决定是采取改进的措施以更有效地执行战略，还是应当进行战略性调整，从而使得IPM成为一个闭环的系统，在信息反馈过程中逐渐向前推进。 返 回 第四节 功效系数法与综合业绩评价 功效系数法又叫功效函数法它是根据多目标规划原理，对每一项评价指标确定一个满意值和不允许值，以满意值为上限，以不允许值为下限，计算各指标实现满意值的程度，并以此确定各指标的分数，再经过加权平均进行综合，从而评价被研究对象的综合状况。 运用功效系数法进行业统评价、企业中不同的业绩因素得以综合，包括财务的和非财务的、定量的和非定量的。p国有资本金绩效评价p综合判断法p矩阵分析法 一、国有资本金绩效评价 基本

13、指标反映企业的基本情况，是对企业业绩的初步评价。基本指标评价的参照水平及标准值由财政部定期颁布，分为五档，分别为优秀(标准系数为1)、良好(0.8)、平均值(0.6)、较低值(0.4)、较差值(0.2)。 不同行业、不同规模企业有不同的标准值、如大型普通机械制造业的净资产收益率标准为：优秀165；良好9.5；平均值l.7；较低值36；较差值20.0 单项基本指标得分：本档基础分+本档调整分 本档基础分指标权数*本档标准系数 本档调整分=【（实际值本档标准值）/（上档标准值本档标准值）】*（上档基础分本档基础分） 二、综合判断法 综合判断法是功效系数法的另一种具体做法，它的特点是能够区别对待正指

14、标、反指标和状态指标。 具体的分数计算方法为； 正指标得分=指标的标评分值*指标的实际值/指标的标准值 反指标得分=指标的标评分值*指标的标准值/指标的实际值 状态指标得分指标的标评分值*(2*指标的标准值指标的实际值）/指标的标准值 具体算法见表106。 三、矩阵分析法 矩阵分析法的分析思路也是功效系数法，只是在数据处理上与前面两种表现不同。 步骤为： 首先，将企业财务及管理划分为若干指标区域，每一指标包括若干因子，确定各因子在不同状况下的得分； 其次，确定各因子对指标的重要程度，求各指标的综合得分系数； 再次，建立各指标对总指标(评价对象)的重要系数，求总指标综合得分系数； 最后，建立总指

15、标不同状态得分值标准，求总指标得分 下面通过一个例子来说明矩阵分析法。 (1)通用的计算表格设计如表10一7的表头所不：第一列和第二列显示了某企业划分的财务及管理的领域及为其设计的评价指标，以及各自的权数。第一行与最后一行显示了每个评价因素评价项目划分为5个等级以及分别对应的分值。 。 第五节 平衡计分卡与战略管理 二、平衡计分卡在战略管理中的用途 1.使目标和战略具体化 2.促进沟通和联系 3.辅助业务规划 4.增强战略反馈和学习 第六节 TEMP方法与企业活力 TEMP方法的四项成功因素 TEMP法评价企业的四项成功因素: 领导者(T) 客户需求(E) 员工(M) 工作流程(p) 返 回 第七节 绩效棱镜与企业创新一、能力式创新与业绩评价 能力式创新由能力的5个要素所组成p战略 评估 流程 人员 科技二、绩效棱镜 绩效棱镜也是一种战略性思考的办法，它评价企业创新的可能