某咨询管理咨询战略设计

1、 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用2002年12月XX集团管理咨询项目集团管理咨询项目第一部分第一部分项目总结报告项目总结报告 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团对下属公司的管理模式毕博管理咨询于毕博管理咨询于6月中旬启动月中旬启动XX集团管理咨询项目，协助集团管理咨询项目，协助XX集团实现集团实现“第二次创业第二次创业”集团及控股公司的治理结构集团本部的组织结构设计集团的核心管理流程集团本部管理功能定位集团人力资源管理系统项目主要工作内容项目主要工作内容根据集团战略规划纲要关于夯实集团管理基础的要求，协助集团建立系统、规范、制

2、度化的管理体系，为集团的奠定管理基础项目目标项目目标集团信息系统规划 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用目录目录n集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团本部的管理功能及下属企业的管理模式n集团及控股公司治理结构的调整集团及控股公司治理结构的调整n集团本部的组织结构及岗位设置集团本部的组织结构及岗位设置n集团的管理流程集团的管理流程n集团控股公司征求意见总结集团控股公司征求意见总结n集团人力资源管理体系集团人力资源管理体系n信息系统规划信息系统规划n项目实施的建议项目实施的建议 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用项目组通过对集团管理

3、特点的分析，认为集团本部应实现以下四个项目组通过对集团管理特点的分析，认为集团本部应实现以下四个方面的管理功能方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持n制定并执行集团发展战略及业务组合战略n参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核n重大投资决策n内外部资源管理与配置n战略性的改制、重组、并购及不良资产处理n制定集团的政策和标准n培育集团/板块核心能力n变革管理n财务风险控制n运营风险控制n政策风险控制n资金协调n技能协调n品牌协调n市场协调n关系协调n人力资源n财务n信息系统n行政解决发展问题，培解决发展问题，培育核心竞争能力育核心竞争能力解决发展的可持续解决发展的可持续性问题，提高集

4、团性问题，提高集团的生存质量的生存质量解决集团的有效运解决集团的有效运转问题，提高效率转问题，提高效率解决协同性问题，解决协同性问题，实现价值的最大化实现价值的最大化 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用结合对各业务板块情况的分析，项目组提出复合型的管理模式结合对各业务板块情况的分析，项目组提出复合型的管理模式运营者运营者战略性控制者战略性控制者战略设计者战略设计者资金投资控制者资金投资控制者经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度集团干预的程度相互关联相互关联/ /整合的程度整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统nXX集团的主要业务板块之间存在一定程

5、度的协同性，不是完全分立的业务单元n根据XX集团放权式管理的指导思想，集团本部不会介入各业务板块具体运营过程的管理n集团的各业务板块处于不同的领域，集团本部不可能，亦无必要为各个业务板块建立与各业务板块相对应的业务系统nXX集团产业型投资公司的定位，决定了XX不是仅获取投资收益的财务型投资者nXX集团不宜采用任一单一的管理模式，应根据各产业群（下属公司）的发展阶段及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式建议建议 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用并根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点并根据各板块企业的特征，确

6、定不同类型企业的管理目标及重点经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度集团干预的程度相互关联相互关联/ /整合的程度整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统D效益监控C培育B扶持A指标管理使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张n设定战略和绩效目标并监控n在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持模式模式集团管理的目标集团管理的目标集团管理的重点集团管理的重点指标指标管理管理帮助下属企业建立核心竞争能力n参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施n协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系n提供任何必要的技能和资源支持，如项目开

7、发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力扶持扶持培育集团未来的支柱性产业n决定下属企业的发展方向、目标及业务组合n协助进行业务开拓和市场的开发n参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险n在技能和资源方面全力配合和支持培育培育减少亏损，提高资产价值n密切监控盈利状况及现金流n必要的时候，通过资产重组实现价值提升n尽可能避免对集团技能和资源的消耗效益效益监控监控XXXX集团复合型的管理模式集团复合型的管理模式 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用在不同模式下，集团的管理重点不同，管理深度不一在不同模式下，集团的管理重点不同，管理深度不一模式模式战略管理战略

8、管理风险控制风险控制运营协调运营协调职能支持职能支持指标管理型指标管理型（房地产）设定战略和绩效目标并监控财务审计监控重大项目风险资金支持政府关系协调人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务扶持型扶持型（基础设施）指导战略制定确定绩效目标监控财务风险监控投资决策风险监控重大项目运营风险协助建立系统的管理和运营体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务培育型培育型（科技）参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略设定绩效目标通过预算管理控制财务风险监控投资决策风险协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持协助开展内部整合人力资源、财务、信息、行政

9、等职能支持与服务效益监控型效益监控型（酒店、贸易）设定效益目标监控现金流及运营成本协助开展重组活动人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务集团本部主要负集团本部主要负责部门责部门战略规划部运营管理部财务部运营管理部财务部审计部运营管理部业务拓展部公共关系部人力资源部计划财务部信息中心办公室很弱的管理力度很强的管理力度 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用目录目录n集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团本部的管理功能及下属企业的管理模式n集团及控股公司治理结构的调整集团及控股公司治理结构的调整n集团本部的组织结构及岗位设置集团本部的组织结构及岗位设置n集团的管理

10、流程集团的管理流程n集团控股公司征求意见总结集团控股公司征求意见总结n集团人力资源管理体系集团人力资源管理体系n信息系统规划信息系统规划n项目实施的建议项目实施的建议 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用为适应集团在为适应集团在“”“”阶段管理模式的转变，项目组建议在集团的公司阶段管理模式的转变，项目组建议在集团的公司治理层面，设立投资委员会及预算委员会治理层面，设立投资委员会及预算委员会董事会董事会总经理总经理投资委员会投资委员会预算委员会预算委员会审查、评估集团拟投资项目及控股公司限额以上投资项目的可行性，为董事会决策提供专业性的意见审核集团基于年度运营计划的预

11、算的合理性及可执行性，为集团董事会审批年度预算提供决策支持；监督集团预算执行情况 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用根据投资委员会的职能，项目组设计了其构成、审查项目范围根据投资委员会的职能，项目组设计了其构成、审查项目范围董事会n一般由董事会一名独立董事负责某一专门委员会的工作n鉴于集团目前无独立董事，且董事会人员较少，为避免董事会成员决策的重复性及投资委员会工作的独立性，建议目前董事会成员不参加投资委员会管理层n集团主管投资和业务拓展的副总及战略规划部、业务拓展部、运营管理部、及计划财务部门负责人为投资委员会成员专家n应根据集团的业务领域，选择如下专家作为投资

12、委员会的成员u行业技术专家u行业市场专家u法律专家投资委员会构成投资委员会构成n集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域，需由集团进行的投资项目n集团根据战略目标，对现有板块结构进行调整，由此产生的重大并购、重组项目集团本部投资项目集团本部投资项目n下属板块控股公司主营业务范围内限额以上的投资项目（限额标准由集团讨论决定）u指标管理型： 2000 万元及以上u扶持型： 1000 万元及以上u培育型： 500 万元及以上u效益监控型： 500 万元及以上n下属板块主营业务范围以外，将对集团及各板块企业的业务结构及资产结构产生战略性影响的项目控股公司的投资项目控股公司的投资项目投资委员会审查项

13、目范围投资委员会审查项目范围 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用以及投资委员会的运作方式以及投资委员会的运作方式业务拓展部业务拓展部总经理总经理投资委员会投资委员会董事会董事会开始审查拟投资项目的投资方案，进行市场分析/尽职调查，并完成项目的初步评估审核初步评估审核投资方案批准投资项目进入项目实施程序是是是否否否n业务拓展部是投资委员会的工作机构n业务拓展部应制定投资委员会的表决规则并经董事会批准n由业务拓展部根据项目类型选择专家委员并负责召集和组织投资委员会的会议n业务拓展部对专家委员是否尽职作出评价，并向董事会提出专家委员的调整建议流程说明n对控股公司限额以上

14、的投资项目，除非项目具有重大风险因素，总经理一般不应直接否决，可要求业务拓展部会同控股公司进行更为深入的评估n投资委员会成员需进行书面的表决，明确提出同意或不同意的意见并说明理由n投资委员会成员的表决意见应记录在案，作为评价该委员是否尽职的依据n只有经投资委员会表决通过的项目，才可进入董事会讨论并表决n董事长对是否批准投资项目拥有一票否决权n董事会应根据业务拓展部对专家委员的表现做出评价并决定是否调整专家委员选择专家委员，并组织投资委员会进行审核复议或存档复议或存档复议或存档 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用同时，项目组对预算委员会的构成及运作方式也提出了建议同

15、时，项目组对预算委员会的构成及运作方式也提出了建议董事会n为避免董事会成员决策的重复性，建议除总经理外，目前董事会成员不参加预算委员会管理层n集团总经理、财务总监及计划财务部、战略规划部、业务拓展部、运营管理部等部门负责人为投资委员会成员外部专家n可选择一名预算管理的专家（如一家很好地执行预算管理的企业的财务负责人）为预算委员会的顾问预算委员会构成预算委员会构成工作机构n预算委员会的工作机构是集团计划财务部，负责提名预算委员会的构成人员并召集、组织预算委员会开会工作程序n计划财务部会同有关部门制定集团的年度预算，由总经理审核n计划财务部提请预算委员会审核年度预算，通过后报董事会批准n计划财务部

16、定期向预算委员会提交预算执行情况报告及预算修订方案，由预算委员会审核后报董事会预算委员会运作方式预算委员会运作方式 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团下属公司治理的核心问题，是如何通过对派出执行和非执行董集团下属公司治理的核心问题，是如何通过对派出执行和非执行董事的管理，实现集团的管理意图事的管理，实现集团的管理意图集团控股公司治理结构股东会监事会董事会总经理n随着集团下属板块企业改制的完成及部分企业的成功上市，集团根据公司法及证券监管机构的要求，已初步建立了规范的治理结构n控股公司治理面监的主要挑战，是从行政管理的方式转变为基于股权的管理，因此，下属公司治理

17、的核心问题，是如何通过派出董事，实现集团的管理意图 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员会的构成，派出有关人员*控控股股公公司司董董事事会会构构成成 中华人民共和国公司法 上市公司治理准则 关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见 集团海外上市企业上市地证券监管机构对公司治理结构的要求* 控股董事会的构成及董事的职现，应符合有关法律及法规的要求，包括集团派出董事董事长总经理*财务总监*其他主要股东代表中小投资者代表非执行董事独立董

18、事所有董事人选，均应经股东单位提名，由集团控股公司的股东大会决定聘任与否对非上市企业，可不设独立董事* 证监会2002年1月发布实施的上市公司治理准则第二十三条规定：上市公司人员应独立于控股股东。上市公司的经理人员、财务负责人、营销负责人和董事会秘书在控股股东单位不得担任除董事以外的其他职务。关于控股股东与上市公司关系的有关规定请见附件执行董事执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务非执行董事非执行董事：董事会成员，不担任管理职务 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团派出董事的任用方式及职责集团派出董事的任用方式及职责执行董事执行董事任用方式任用方式董事长总经理

19、财务总监由集团总经理提名，经集团董事会决定，董事长与总经理分设由集团总经理提名，经集团董事会决定集团人力资源部会同财务部提名，经总经理确认，由集团董事会决定职责职责n担任控股公司的法人代表，按照公司法的规定，负责控股公司董事会的工作n向集团汇报控股公司的重大经营事项，并经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见n履行公司法规定的总经理的职责，主持控股公司的经营n经常性地向集团汇报控股公司的经营状况n经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见n负责控股公司的财务管理n与集团计划财务部保持经常性的协调和沟通，及时向集团汇报控股公司的财务状况，及时发现并控制财务风险n经集团授

20、权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见非执行董事由运营管理部会同人力资源部提名，由集团总经理确定并报董事会批准n协助运营管理部实现对控股公司的管理（详见下页） Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团派出非执行董事的职责集团派出非执行董事的职责n了解、跟踪控股公司的运营过程，尤其是大型项目的执行过程，及时督促控股公司有关部门向集团运营管理部报送控股公司经营过程的各种报表及有关资料，供运营管理部分析控股公司的运营状况n经控股公司董事长、总经理同意，向集团有关部门报送需由集团审批或核准的重大事项的材料，由集团审批或核准n根据集团的审核结果，与集团其他派出董事协调

21、一致，在控股公司的董事会就该事项提出表决意见n根据集团对控股公司指标管理型、扶持型、培育型、效益监控型等不同类型下属公司的管理功能，向集团报批的主要事项有：控股公司的战略规划（报战略规划部）控股公司年度经营计划（报运营管理部）控股公司年度预算（报计划财务部）控股公司限额以上投资项目（报业务拓展部，组织结构过渡方案期间报相应运营管理部）控股公司其它需由集团审核的事项n非执行董事不干预控股公司的经营活动。非执行董事在控股公司董事会的任何意见，都必须经集团授权 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团派出董事的绩效评价及报酬原则集团派出董事的绩效评价及报酬原则派出董事派出

22、董事绩效评价的要点绩效评价的要点董事长总经理财务总监n由集团评价其业绩表现，并参考控股公司股东会对其业绩的评价n绩效评价的主要标准，是控股公司是否实现集团的战略要求n由控股公司董事会评价其绩效n由集团运营管理部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见，并由董事长及集团派出非执行董事代表集团，在控股公司董事会出具n绩效评价的主要标准，是总经理是否在控股公司的经营过程中贯彻了集团的战略意图并完成战略目标n由控股公司董事会评价其绩效n由集团计划财务部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见，并由控股公司董事长及集团派出非执行董事代表集团，在控股公司董事会出具该意见n绩效评价的主要标准是控股公司的财务状况薪酬

23、决定及支付薪酬决定及支付n由集团决定支付其薪酬n薪酬的变动部分与控股公司的绩效挂钩n由控股公司董事会决定其薪酬水平并由控股公司支付n薪酬与控股公司的业绩挂钩n如集团派出财务总监只在一家控股公司任职，则由控股公司董事会决定其薪酬水平并由控股公司支付n如集团派出财务总监在两家以上控股公司任职，则由集团决定并支付薪酬非执行董事n由集团运营管理部会同人力资源部评价其绩效n绩效评价的主要标准，是非执行董事是否按要求协助集团运营管理部实现对控股公司的管理n由集团决定其薪酬水平并由集团支付 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用目录目录n集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团本

24、部的管理功能及下属企业的管理模式n集团及控股公司治理结构的调整集团及控股公司治理结构的调整n集团本部的组织结构及岗位设置集团本部的组织结构及岗位设置n集团的管理流程集团的管理流程n集团控股公司征求意见总结集团控股公司征求意见总结n集团人力资源管理体系集团人力资源管理体系n信息系统规划信息系统规划n项目实施的建议项目实施的建议 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团已初步完成各产业板块重组为单一控股公司的过程，在集团已初步完成各产业板块重组为单一控股公司的过程，在“二次创业二次创业”阶段，阶段，按职能和流程部门化将更有利于集团系统地控制风险并形成合理有效的技能配置按

25、职能和流程部门化将更有利于集团系统地控制风险并形成合理有效的技能配置n随着集团的规模扩张，风险控制逐渐成为集团管理的重点，以流程部门化，由不同的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控，有利于形成有效的平衡与制约机制n流程的各个环节和不同的职能所需的技能不同，按职能和流程部门化有利于集团进行优化的技能配置战略规划业务拓展运营管理绩效管理本部的管理功能按职能、流程部门化板块企业成为运营中心集团本部战略管理风险控制运营协调职能支持人力资源、财务、信息等房地产基础设施金融高科技酒店贸易其它 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团组织结构调整的建议方案集团组织结构调整的建议

26、方案董事会总经理战略规划部Strategic Planning业务拓展部Business Development资产管理部Asset Management审计部Auditing计划财务部Planning &Finance人力资源部Human Resources基础设施金融高科技贸易酒店其它专门委员会监事会房地产办公室Office运营管理部Operation Management公共关系部Public Relations信息中心IT Center Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团本部部门设置的主要变化集团本部部门设置的主要变化业务拓展部资产管理部审计部

27、计划财务部人力资源部办公室运营管理部总经理研究发展部实业管理部资产管理部审计法律部计划财务部人力资源部办公室金融管理部战略规划部现有现有部门部门建议建议部门部门公共关系部信息中心重组前的部门重组后的部门新设的部门 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团本部部门组织结构设计的关键特征集团本部部门组织结构设计的关键特征优点关键特征n将金融管理部、实业管理部重组，设立运营管理部n有利于集团对各板块企业的运营过程和运营绩效进行统一、集中的监控和管理n设立业务拓展部，负责重大战略决策的实施（联盟、并购、资本运作），配合下属板块的具体项目的开展和实施，为集团对重大项目的投资决

28、策提供支持n该部门的设立在组织结构上保证了或更利于集中集团需要的业务拓展、资本运作方面最优秀的人才n组织结构上保证集团本部重大项目的开发效率，而且能对下属板块的业务开发提供支持n可以为集团对下属公司报批的投资项目提供建议，有利于集团决策的科学性n在业务的开展过程中，该部门可以为集团培育优秀的人才 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用战略规划、业务拓展、营运管理部门主要功能的划分战略规划、业务拓展、营运管理部门主要功能的划分战略规划部业务拓展部业务拓展部运营管理部运营管理部部门主部门主要职能要职能部门所部门所需技能需技能示例示例n 集团发展战略的研究与规划n 集团下属

29、板块发展战略的审核n 集团竞争环境的监测与评估n 战略规划与管理能力n 对宏观经济环境的研究分析能力n 产业竞争环境的研究分析能力研究分析是否进入某产品的生产和销售n 集团重大并购、重组、项目开发的方案设计与实施n 集团下属板块投资权限以上项目的可行性分析与评估n 集团国际化战略的组织实施n 重大项目开发与管理能力n 投融资分析与方案设计能力n 交易结构设计、尽职调查、谈判定价的能力n 集团运营绩效的分析与监控n 集团下属板块运营活动的支持与协调n 集团下属板块运营过程的监控与绩效评价n 集团所投产业的专业知识与行业背景n 与下属板块企业的协调与沟通能力n 数据分析与报告能力战略规划业务拓展运

30、营管理绩效管理战略性管战略性管理流程理流程主要的运营功能在板块企业设计方案：n新建？n合作？nOEM？实施方案：n寻找并确定合作伙伴n交易结构谈判n尽职调查n签约完成交易部门部门运营：n产品设计n工程建设n产品生产n产品销售运营过程与绩效监控：n是否有重大风险n是否完成生产任务n是否完成销售任务n运营支持 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用根据与集团的沟通，集团认为建议方案是集团组织发展的方向，但根据与集团的沟通，集团认为建议方案是集团组织发展的方向，但目前实施有一定的难度，因此提出过渡方案目前实施有一定的难度，因此提出过渡方案总经理运营管理一部运营管理二部业务拓

31、展部说明：说明：n 战略规划部负责集团战略制定，业务板块战略制定的指导和审核n 业务拓展部执行三项目主要职能中的两项目，即：负责集团新业务的开发，重大重组及资本运作项目n 运营管理一部和运营管理二部负责板块管理职能，按照板块划分，具体负责板块的运营监控、绩效管理等，并负责板块企业限额以下重大项目评审过渡方案过渡方案其它部门战略规划部过渡方案设计过渡方案设计目的：目的：n 实现组织结构和管理模式的渐进式调整，防止组织结构设计和管理模式转变过大，造成集团管理混乱，导致管理失控n 通过过渡方案的实施，逐步将集团的组织结构和管理模式调整为建议方案要求：要求：n 体现建议方案中按照流程、职能部门化，加强

32、部门间协调的设计思想，又在一定程度上保留集团目前分行业板块管理的作法n 必须体现运营中心下移至各板块企业，同时加强集团本部过程管理和风险管理职能的指导思想n 组织结构和管理方式的调整幅度不应过大，将对集团管理和业务开展的冲击降低至最小n 过渡方案应有利于向建议方案的调整 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用根据集团复合型管理模式，建议运营管理一部管理房地产、基础设施两个板块，根据集团复合型管理模式，建议运营管理一部管理房地产、基础设施两个板块，运营管理二部负责高科技、贸易、酒店三个板块运营管理二部负责高科技、贸易、酒店三个板块经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预

33、的程度集团干预的程度相互关联相互关联/ /整合的程度整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统D效益监控C培育B扶持A指标管理XXXX集团复合型的管理模式集团复合型的管理模式说明说明n “二次创业”期间，集团的运营中心下移至板块，集团本部履行管理职能。因此为防止运营管理部门过多介入下属板块的运营，建议每个运营管理部门应当管理两个以上的板块n 集团采取的复合型管理模式中，根据各板块的成熟度，集团对不同的板块管理深度不同。为保证管理效率和质量，同一个管理部门中，对不同板块的管理深度不应当相差过大。建议运营管理一部和二部按照集团对板块的管理深度进行分工n 在集团的复合型管理模式中，集团对效益监控

34、型、培育型板块的管理较深，对指标管理型、扶持型板块的管理深度相对较浅。建议:运营管理一部管理指标管理型和扶持型板块，即房地产和基础设施板块；运营管理二部管理效益监控型和培育型板块，即贸易、酒店、高科技n 根据集团目前机构状况，金融板块可以由证融国际或由业务拓展部负责管理运营管理二部运营管理一部 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用条件成熟时，集团应当调整过渡方案，实施建议方案条件成熟时，集团应当调整过渡方案，实施建议方案过渡方案过渡方案总经理运营管理一部运营管理二部业务拓展部其它部门战略规划部调整到建议方案调整到建议方案n 在调整后组织架构下，集团本部的管理理念逐步

35、转变，适应新的管理模式，集团对控股公司的管理水平和能力得到提升n 下属板块具备了较为成熟和规范的运营管理体系,自主决策能力增强最终方案最终方案总经理运营管理部业务拓展部其它部门战略规划部职能调整职能调整结构调整结构调整n运营管理部门在过渡期间应强化对控股公司运营过程及风险的管理，并逐渐淡化对控股公司限额以上投资项目评审的管理，最终将投资评审职能移交至业务拓展部n业务拓展部在过渡期间，应积累集团各板块业务的行业经验，为板块企业投资项目评审工作在组织上和人员上作好准备，在过渡阶段完成后，有效地承担其三项目主要职能过渡期不应太长，具备以下条件时，集团的组织结构应调整到建议方案： Copyright

36、2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团组织结构的岗位在过渡期间的设置建议方案集团组织结构的岗位在过渡期间的设置建议方案集团领导战略规划部业务拓展部战略规划助理战略规划经理运营管理一部运营管理二部板块运营经理板块运营经理资产管理部投资项目经理资本项目经理项目助理公共关系部资产管理经理公关经理审计部审计师计划财务部人力资源部财务分析会计二统计和产权会计帐务会计培训管理经理薪资管理经理绩效管理经理信息中心办公室法律事务经理行政后勤文秘党群工作秘书人事管理经理制度建设经理计划预算会计板块运营助理板块运营助理出纳财务分析会计一人力资源规划经理集团党委v v 党群工作包括党、团、工会等工作，应由

37、集团党委根据上级部门的要求设置 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用部门目前人数过渡方案部门经理要求最低数量过渡方案项目组建议最低数量项目组建议二五规划最低数量备注办公室8111010包括党办战略规划部2346业务拓展部37运营管理一部4549二五规划末期一部与二部合并运营管理二部144计划财务部7887不包括集团派出财务人员审计部2546资产管理部2332该部门未来可能撤消人力资源部3656公共关系部23信息中心24合计合计294960根据过渡期间的设置建议方案，集团总部有根据过渡期间的设置建议方案，集团总部有42个岗位（不包括高层个岗位（不包括高层领导），项目组

38、建议人员配备领导），项目组建议人员配备49人，在目前基础上增加人，在目前基础上增加20人，二五人，二五规划末期人员配备规划末期人员配备60人人 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用目录目录n集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团本部的管理功能及下属企业的管理模式n集团及控股公司治理结构的调整集团及控股公司治理结构的调整n集团本部的组织结构及岗位设置集团本部的组织结构及岗位设置n集团的管理流程集团的管理流程n集团控股公司征求意见总结集团控股公司征求意见总结n集团人力资源管理体系集团人力资源管理体系n信息系统规划信息系统规划n项目实施的建议项目实施的建议 Copyr

39、ight 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用项目组设计了核心的管理流程体系项目组设计了核心的管理流程体系战略目标战略目标集团集团的的使命、目标和使命、目标和策略策略战略战略规划规划项目投资项目投资管理管理企业运营管理企业运营管理（重大项目跟踪）（运营计划）（运营过程监控）人力人力资源管理资源管理财务管理财务管理（预算管理，资金管理） 企业企业运营运营 绩效绩效审计管理审计管理（年度审计，离任审计）集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内

40、审部门为集团防范经营风险和合规经营提供了服务。所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用管理流程管理流程的执行的执行与与集团各集团各部门、部门、各控股各控股公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标调，以达到管理功能的目标董事会和董事会和集团高层集团高层领导领导战略战略规划规划部部业务业务拓展拓展部部运营管运营管理部理部计划财计划财务部务部人力资人力资源部源部审计部审计部其他其他部门部门控股控股公司公司战略管理战略管理 战略规划流程投资管理投资管理 投资管理流程 重大项

41、目跟踪流程运营管理运营管理 运营计划管理流程 运营过程管理流程财务管理财务管理 预算管理流程 资金管理流程审计管理审计管理 年度审计管理流程 离任审计管理流程流程负责部门参与部门 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用核心管理流程清单核心管理流程清单战略管理流程战略管理流程n集团本部n指标管理型企业n扶持型企业n培育型企业n效益监控型企业投资管理流程投资管理流程n集团业务n控股子公司限额以上n控股子公司限额以下审计流程审计流程*n内部审计流程n离任审计流程裁决管理流程裁决管理流程运营管理流程运营管理流程n重大项目跟踪流程n运营计划管理与考核n运营过程管理/监控财务管理

42、流程财务管理流程*n预算管理流程控股公司n预算管理流程集团各部门n资金管理流程集团本部n资金管理流程控股公司* 财务管理和审计流程仅供参考，以普华永道项目为主 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用目录目录n集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团本部的管理功能及下属企业的管理模式n集团及控股公司治理结构的调整集团及控股公司治理结构的调整n集团本部的组织结构及岗位设置集团本部的组织结构及岗位设置n集团的管理流程集团的管理流程n集团控股公司征求意见总结集团控股公司征求意见总结n集团人力资源管理体系集团人力资源管理体系n信息系统规划信息系统规划n项目实施的建议项目实施的

43、建议 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用控股公司负责人总体上认可集团管理模式、组织结构的调整方案，控股公司负责人总体上认可集团管理模式、组织结构的调整方案，但也表示出一些担心或顾虑但也表示出一些担心或顾虑担心或顾虑担心或顾虑n总体方案是否和集团的实际情况相结合，如何认并延续对集团过去的优势和经验n新的组织架构中，集团本部部门较多，是否会造成管理环节过多，降低效率n对三级公司如何管理n金融板块业务构成，股权关系等较为复杂，如何管理项目组的意见项目组的意见n在方案制定的过程中，项目组充分分析了集团一次创业阶段与二次创业阶段对管理要求的不同，方案的形成是基于二次创业阶段

44、的特点n方案中延续了“放权式”管理等有效的经验和作法，并在转型难度较大的方面设计了过渡方案，保证管理变革的顺利实施n集团此次以职能、流程部门化，强调风险管理，力求在风险控制与效率之间取得平衡n本次方案设计，只涉及到板块，三级公司的管理模式，由板块公司根据业务及股权结构确定，集团对板块企业的管理模式可作为参考n金融板块暂不归入运营管理部，由于金融板块的特殊性，如何进行有效的管理，需由集团进一步研究n项目组建议可由证融国际代集团管理金融板块内的企业；或在过渡方案期间，由于业务拓展部不负责板块企业投资项目审核工作，可由业务拓展部负责金融板块的管理，具体方案由集团研究决定由于控股公司负责人在较短的时间

45、内，尚未对集团管理变革的方案有充分的理解，在方案的实施过程中，还需要进行大量的沟通工作 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用并提出了一些具体意见并提出了一些具体意见控股公司负责人的意见控股公司负责人的意见n对运营管理部，提出了三种具有代表性的意见u运营管理部的职能确定需要加强，并作到人员的能力与其职能相匹配u运营管理部不应分设两个部门，原方案建议一个部门是合理的u运营管理部的职能应虚化，只起到沟通作用，上传下达，不承担具体的管理职能n关于控股公司董事长与总经理分设，董事长由集团高层管理人员兼任，控股公司负责人均表示赞同，并强调应由总经理负责组建管理团队项目组的意见项

46、目组的意见n运营管理部是项目组为适集团对板块企业管理的要求，尤其是风险管理和过程管理的要求而设的部门，在集团对控股公司的管理中承担重要职责并发挥重要作用n为使集团逐步由按行业管理向按职能、流程管理过渡，运营管理部在过渡期间划分为一部和二部，在过渡期完成后，合并为一个部门n与项目组方案设计意见一致n部分负责人提出，公共关系及信息中心目前不应成为独立的部门，公关职能可并到办公室，信息中心可并入战略规划部n公共关系是否在现段成为独立的部门，由集团决策决定n基于信息化管理对集团的重要性，集团的信息化已被提上议事目日程，建议设立信息中心，负责集团信息系统的规划与建设 Copyright 2002 机密文

47、件，仅供XX集团有限公司使用目录目录n集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团本部的管理功能及下属企业的管理模式n集团及控股公司治理结构的调整集团及控股公司治理结构的调整n集团本部的组织结构及岗位设置集团本部的组织结构及岗位设置n集团的管理流程集团的管理流程n集团控股公司征求意见总结集团控股公司征求意见总结n集团人力资源管理体系集团人力资源管理体系n信息系统规划信息系统规划n项目实施的建议项目实施的建议 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用目标在充分分析集团人力资源管理现状的基础上，建议集团向战略性的人力资源管理体在充分分析集团人力资源管理现状的基础上，建议集团向

48、战略性的人力资源管理体系过渡，以企业发展战略为出发点，以人力资源规划为中心，实现选、育、用、留系过渡，以企业发展战略为出发点，以人力资源规划为中心，实现选、育、用、留等战略性职能等战略性职能企业发展战略使命目标策略战略性人力资源管理体系人力资源规划选拔招聘培训发展绩效管理薪酬激励人力资源管理的信息系统企业组织架构及发展规划引导、塑造员工的行为，增强员工的使命感和组织的凝聚力，培育并发展组织的核心能力，保证组织目标的实现选选育育用用留留 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团本部人力资源管理的功能定位集团本部人力资源管理的功能定位政策中心政策中心管理中心管理中心服务

49、中心服务中心拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施以人力资源战略规划的制定与执行为核心，实现“选”“育”“用”“留”的战略性管理职能面向集团管理层、集团本部员工及集团控股公司，提供共享的和专业的人力资源服务XX集团人力资源管理在战略性人力资源管理的基本前提下，集团的人力资源管理功能将更加多元化，并对专业化的管理提出了更高的要求 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用战略性的人力资源管理，不仅对人力资源部实现其职能的专业化提出了更高的要战略性的人力资源管理，不仅对人力资源部实现其职能的专业化提出了更高的要求，而且要求各级管理人员承担人力资源管理的职责，以及全体员工的参

50、与求，而且要求各级管理人员承担人力资源管理的职责，以及全体员工的参与n人力资源战略的价值取向及目标n核心岗位的人员配置与培养n对中层管理人员的绩效评价n职责范围内岗位职责的确定n分析技能差距和需求，提出招聘和培训需求n直接下属的绩效评价n员工自身技能发展高层管理人员高层管理人员中层管理人员中层管理人员基层员工基层员工n人力资源管理要参与集团战略的制定，应具有前瞻性，要求人力资源管理部门在人力资源专业领域具有很强的研究能力、分析能和预测能力n人力资源职能范围内的绩效管理、培训管理、招聘管理等是专业性和技技巧性很强的工作，需要人力资源管理人员持续地学习并接收专业的训练战略性的人力资源管理需要全体员

51、工的参与战略性的人力资源管理需要全体员工的参与同时对人力资源管理提出了更专业化的要求同时对人力资源管理提出了更专业化的要求 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团人力资源管理与控股公司的关系集团人力资源管理与控股公司的关系,应符合控股公司治理结构的制应符合控股公司治理结构的制度安排度安排XX集团集团控股公司董事会集团控股公司总经理控股公司人力资源部集团人力资源管理指导服务支持政策中心管理中心服务中心管理组织及职能关系组织及职能关系集团对控股公司人力资源管理的职能集团对控股公司人力资源管理的职能管理管理中心中心政策政策中心中心服务服务中心中心n集团人力资源管理政策及

52、制度体系对下属公司有指导意义n由于集团控股公司业务的多元性，集团不直接干预控股公司人力资源政策制定，但可对控股公司人力资源管理政策体系的建设提供指导和支持n为集团决策层选拔控股公司总经理提供决策支持n控股公司总经理的绩效评价及薪酬水平由控股公司董事会决定，集团人力资源部会同运营管理部提出决策意见n控股公司副总的设置由控股公司总经理提出，集团人力资源审核并出具意见，交由控股公司董事会表决n集团派出的财务总监的绩效评价和薪酬水平，由控股公司董事会决定，集团人力资源部会同财务部提出决策意见n集团对控股公司的人力资源战略、人员规模及薪酬总额进行评估，为控股公司董事会决定上述事项提出决策意见n服务范围及

53、内容取决于控股公司的需求及集团的服务能力，在下述方面的服务可为控股公司创造价值u政策及制度建设、人力资源战略规划的指导与支持u共享的招聘与培训服务，专业技能的培训和指导u指导、协助控股公司进行人力资源管理信息系统的建设 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用平衡记分卡把战略放在其管理过程的核心地位，深刻描述了战略在公司各个层面的具体体现，克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对技术革新等方面的投资来创造新的价值 围绕短期财务控制为导向的设计围绕短期财务控制为

54、导向的设计战略和远景评价和报告计划和资源配置绩效激励财务预算围绕长期战略目标的设计围绕长期战略目标的设计实施战略和远景反馈和学习经营计划沟通和联系平衡计分卡战略管理体系战略管理体系管理控制体系管理控制体系项目组建议集团逐步实施以平衡计分卡项目组建议集团逐步实施以平衡计分卡（BSC）方法为基础的绩效方法为基础的绩效管理体系管理体系 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用绩效管理的运作过程是一个不断循环、完善和提高的过程绩效管理的运作过程是一个不断循环、完善和提高的过程第一步：签定绩效合同第一步：签定绩效合同第二步：绩效考核第二步：绩效考核第三步：总结与反馈第三步：总结与

55、反馈工工作作内内容容董事会、管理层：董事会、管理层：确立集团的战略及绩效目标标。各部门：各部门：根据集团战略及绩效目标制定出本部门的绩效指标及目标值。人力资源部：人力资源部：汇总部门的绩效指标、形成关键绩效指标初步方案并经管理层核准各部门各部门- -与主管副总讨论部门指标、标准、考核办法和权重。各部门各部门- -负责与员工讨论部门的指标标准和考核办法。人力资源部人力资源部-负责汇总，经管理层审定后制作绩效考核的表格人力资源部人力资源部-发放考核表，组织考核工作，控制考核流程，管理考核程序。财务部财务部-提供财务数据进行定量分析。人力资源部人力资源部-汇总数据，计算形成考核结果各部门各部门-将考

56、核结果与被考核人进行确认控股公司财务性指标的考核，在年度财务报表完成后即可进行，如此后的审计发现报表需有重大调整，可调整绩效考核结果管理层、各部门员工进行绩效结果分析和总结，找出差距，提出改进方案人力资源部、战略和财务部门对绩效结果进行分析提出可能的改进方法。绩效考核与晋升和奖励制度相关联决定培训和职业发展计划讨论、修订下一考核周期的绩效指标一月初二月初二月中二月中三月初时时间间步步骤骤 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团本部部门负责人内部客户方面指标的考评办法建议集团本部部门负责人内部客户方面指标的考评办法建议部门负责人常规的部门负责人常规的360360度考

57、评法度考评法集团本部部门集团本部部门负责人负责人主管领导根据绩效指标体系的考核直接下属的评价同级部门负责人的评价相关控股公司负责人的评价集团部门考核办法的建议集团部门考核办法的建议n由于集团的绩效管理体系处于初步建立的过程中，考评办法应简单并易于操作n在绩效管理体系尚不成熟的企业，360度考评法容易引起部门之间及员工之间的矛盾和冲突，或演变为员工之间的填表游戏，不能充分发挥绩效管理的作用n因此，建议集团部门负责人的绩效考评，初期以主管领导的考核为主，不安排同级部门及下属的考评n对于集团直接参与管理板块企业的部门，如战略规划部、运营管理部及计划财务部，可安排板块企业负责人对部门负责人的综合评价，

58、但该评价在总的评价体系中的权重不宜过高，以10%左右为宜 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用控股公司负责人的绩效指标体系建议控股公司负责人的绩效指标体系建议控股公司负责人控股公司负责人集团对控股公司的考核指标控股公司中层以上管理人员对控股公司负责人的综合评价n从集团的角度，主要关注控股公司财务方面及与控股公司战略发展相关的内部运营指标n财务性指标由集团计划财务部提供相关数据，内部运营方面的指标由运营管理部提供考核意见n本部分指标应在控股公司负责人最终考核结果中占主要部分，其权重应为80%-90%n为使对控股公司负责人的考核更为全面，由控股公司中层以上管理人员根据控

59、股企业负责人的综合评价表（附后）对该负责人进行评价，由集团人力资源部组织n本部分评价结果在控股公司负责人最终考考核结果中的权重以10%-20%为宜根据集团控股公司治理结构的安排，集团管理层根据上述两个方面的指标系统，对控股公司的负责人作出综合评价，由集团的派出董事代表集团，在控股公司的董事会上提出绩效考评意见，并据此决定控股公司负责人的变动收入 Copyright 2002 机密文件，仅供XX集团有限公司使用集团绩效管理指标制定的原则集团绩效管理指标制定的原则n财务指标来源于战略方向、财务结构、风险控制n财务指标从上向下分解到全部单元或个别单元n非财务性指标从下向上汇总或同时单列到总部n非财务

60、指标主要来源于流程的控制点n集团各部门偏重于非财务性指标，板块则偏重于财务性指标及关键的内部运营面指标n指标量化计算要简单，数据获取要相对比较容易，不易引进非议，尽量客观n指标是可以通过努力完成的，是在被考核人的具体执行范围或被考核人可直接影响的n为避免集团内部各部门交叉评价的复杂性，本次设计不涉及内部客户面的指标n项目组根据平衡计分法的方法体系及上述原则，基于集团“二五规划”的战略目标，提出了一套参考性的指标体系n绩效指标在每一个考核周期内，都要根据集团的战略目标及各单元的关键战略任务设定，或对上一周期的指标进行调整n绩效考核期初，应由战略规划部、计划财务部及人力资源部提出各部门、各控股公司的指标及