零部件有限公司制造型企业管理实战-之战略管理

1、目录2022-3-161为什么要为什么要管理管理管理的目的是什么管理的目的是什么怎么去管理怎么去管理管理者的素养管理者的素养失败的管理案例失败的管理案例Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management教材设计：陈云锋、汪剑锋教材编制：陈云锋善于总结和创新是管理者最基本的素养，请剽窃者自爱2022-3-162Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management 什么是管理？ What 管什么？ What 怎么管理？ How 什

2、么时间管？ When 谁去管？ Who 管理的目的是什么？ What企业企业Factory 计划、组织、监控、决策 人、机、料、法、环 资源整合，标准化 计划阶段、执行过程 岗位职责，应知应会 确保计划、过程满足目标1.12022-3-163Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management 企业要满足其功能，就必须要进行计划、组织、监控、决策等一系列的管理动作，来保证过程的稳定性，使输出的结果是满足既定目标的。品质成本利润既定目标符合目标的管理“合理的管理”管理就是为了使过程的结果满足我们设定的目标1.22

3、022-3-164Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management企业满足适合的供方- 质量 价格 服务- 技术 产能 合作 满足客户需求的产品- 场地 设备 技术 人员- 质量 效率 业务 订单- 市场需求- 技术 品质 价格 服务目标利润- 品牌 规模- 技术 强大 竞争力 企业的功能Enterprises basic functions1.32022-3-165Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management 企业

4、在建设管理体系过程中，会制定管理程序文件，同时产生很多表格。 而很多管理程序和表格在实际过程中是没有任何意义的在被使用，案例1：“物料采购”采购申请单，科长签字、部长签字、副总签字、老总审批，采购接到申请单填写请款单，科长签字、部长签字、副总签字、老总审批。案例2：质量数据收集，首件报告、巡检报告、检验报告单、质量日报表、不合格评审单、客户投诉记录单、8D报告、等等五花八门的表，结果产生一堆的数据，但唯独没有对这些数据进行分析。管理最忌讳的就是“管理过剩”1.42022-3-166Manufacturing enterprise management practices _ Strategic

5、 management管理最根本的目的就是控制风险三大致命风险质量损失、效率低下、没有标准化管理质量损失、效率低下、没有标准化管理管理过剩、质量过剩、设计应考虑市场管理过剩、质量过剩、设计应考虑市场制造过剩、库存过剩、计划考虑不准确制造过剩、库存过剩、计划考虑不准确火灾、人员伤亡、火灾、人员伤亡、 缺少防范意识缺少防范意识设备非正常损坏、设备非正常损坏、 缺少控制方法缺少控制方法废品率高、废品率高、 制程不稳定制程不稳定质量事故、返工、返修、质量事故、返工、返修、 执行力差，过程监执行力差，过程监控不足，工装设备能力不足控不足，工装设备能力不足质量风险事故风险成本风险2.12022-3-167

6、Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management 管理者在做任何的决策或者工作，都必须要事先搞清楚为什么要做？做的目的是什么？2.2计划性事前预防比事后补救更经济一次性就成功效率是最高的制程不稳定的品质高成本的风险提前预防控制风险提高效率降低成本管理目的利润企业根本的目的2022-3-168Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management想一想，企业都运用了哪些管理方法来事前预防和消除风险呢？Standardizatio

7、n/IE 标准化、人机工程MSA/SPC 计量分析、过程能力CP/WI 控制计划、作业指导书APQP/FMEA 先期产品品质策划 COP 客户导向2.32022-3-169Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management标准化、制度化 管理首要的重点是将每一个工作内容进行标准化，形成制度。做到任何人在执行同一种工作时，其所使用的动作和标准都是一致的。Level 1Level 2Level 3Level 4Level 5标准标准标准标准标准标准标准标准一个标准和制度不明确的工作，其过程肯定是不稳定的3.120

8、22-3-1610Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management标准化的基础是5S 5S我们并不陌生，但往往我们很多的管理者将5S仅仅理解成；打扫卫生、场地清洁。 5S仅仅是打扫卫生和场地清洁吗？3.12022-3-1611Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management整合资源、提高效率3.2 管理中往往涉及到要收集大量的数据进行分析，作为诊断企业是否存在哪些问题的重要信息，也是企业管理决策的重要依据，例如：收集各种

9、质量数据，如；客户投诉、缺陷数量类型、合格率、PPM，设备故障、稼动率、产品生产全程，设计变更、实验检测数据、市场需求、客户反馈，原材料市场价格走势等数据。现实中很多管理者不会运用科学的数据管理方法，导致企业在统计日常运作数据中浪费大量的人力物力及财力成本，而得出的数据往往只是一堆数字，对企业管理没有太多的帮助。数据数据的作用: 提前预测、及时发现、准确决策、累积经验、技术提高、保证品质2022-3-1612Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management数据统计分析案例3.2.1数据重点推荐2022-3-

10、1613Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management系统的整合，数据共享将公司整个体系和数据库进行连接，并共享分析结果3.2.1数据重点推荐2022-3-1614Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management精简机构、明确责任3.2.2A、尽量去除臃肿的管理机构，优化组织架构，避免养闲人。B、基于能到达目标的基础上，尽量优化流程，减少内耗的产生。C、明确岗位职责，建立有效的激励制度，避免部门之间踢皮球、扯皮现象。不

11、要把简单的事情复杂化 管理多数时候是在解决各种问题，不是任何事物都可以套用理论的2022-3-1615Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management打造职业化的团队3.3 在国内企业中，对员工的培训、训练往往是不被重视的，及过程改善，员工参与度也是极低。领导者在管理中总是忽视了员工在制程改善中的智慧。个人的能力和智慧是有限的，企业必须动员所有员工参与维护和改善2022-3-1616Manufacturing enterprise management practices _ Strategic manag

12、ement如何打造职业化的团队3.3建立完善的培训机制，入职培训；企业文化、安全教育、规章制度 岗前培训；岗位应知应会、操作规程、工艺标准 技能提升；产品知识、TQMTPM、顶岗应急计划企业经营与管理，切忌闭门造车避免只吃一种菜导致的健康不良建立完善的奖惩制度，质量绩效；PPM/合格率、客户投诉 成本绩效；设定成本目标、责任到部门分解到人 项目绩效；实施项目管理，监控作业进度 合理化建议；鼓励全员参与改善，建立奖励机制 执行力； 监控作业执行力、实现标准化作业 2022-3-1617Manufacturing enterprise management practices _ Strategi

13、c management浪费现象损失代价根本原因过量制造过度占用生产资源、占用原料资金、增加搬运频次、管理费用增加市场信息不准确生产计划不规范库存浪费占用资金、场地及运营成本增加、商品失效风险成本增大、管理维护成本增加制程不稳定，无法控制等待浪费操作者无事可做，效率降低、人力和设备使用成本增加计划、切换、缺料、故障等问题控制不佳搬运浪费无序的搬运导致物流中损耗增大、工装辅具成本的浪费、品质风险增大工艺路线设计不合理工装辅具不适用加工浪费设备空载能源损耗、不必要的工序增加人工成本、过于精细的加工增加质量成本工艺设计不合理工装模具粗糙动作浪费多余的动作增加辅助工时，导致效率的降低岗位标准化设计不合

14、理工具获取不便缺陷浪费增加返修、返工及处理客户投诉的质量成本增加材料非正常损耗及制造成本缺乏事前预防及过程监控标准化管理水平低管理浪费增加不必要的管理工作，占用管理资源，人员使用效率降低缺乏事前预防及过程监控标准化管理水平低消除8大浪费3.42022-3-1618Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management库存待料缺陷计划错误切换过长效率低下设备故障人员缺勤供应链故障待料缺陷计划错误切换过长效率低下设备故障人员缺勤供应链故障缺陷库存待料缺陷计划错误切换过长效率低下设备故障人员缺勤供应链故障待料缺陷计划错

15、误切换过长效率低下设备故障人员缺勤供应链故障缺陷在高库存下被隐藏的问题点当库存下降时问题被暴露透过库存看清问题的本质3.4.1通过库存的数据发现管理存在的问题2022-3-1619Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management3.5如何处理日常工作中的问题？一个管理再好的企业都很难避免工作中不会发生问题，所以问题存在是必然，但不是所有的问题都是必须要去处理的。哪么如何做呢？前三项原则：所谓前三项原则就是将问题统计分类，根据问题对事物的影响大小进行排列，抓住对事物影响最大的前三项进行改善。统计分析对准确把握

16、问题前三项很重要。集中资源，抓大放小，80/20法则2022-3-1620Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management抓住主要的问题3.5.1Axis TitleCategory ACategory BCategory CCategory DCategory ECategory FCategory GCategory HTitle, Time PeriodSubtitle主要主要2022-3-1621Manufacturing enterprise management practices _ Stra

17、tegic management持续改善 A、任何一种制度不一定是绝对一成不变的，随着企业技术的革新，规模增大，就会带来一些原有的技术规范和规章制度不能满足现状的需求。 B、任何一种制度也不一定是最完美的，现实中一定会暴露一些制度是不符合实际需求的。 C、任何一个目标和结果没有最好的，只有更好的。持续改善： 企业往往是在纠正问题，而不是消除问题。3.5.22022-3-1622Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management终极管理法则P做任何事情之前都应该有清晰的计划，如：目标、控制方法、责任人、时间节点

18、、检查方案D必须按照计划所设定的控制方案执行作业对检查不符合的项目进行纠正，并分析根本原因，制定长期预防计划措施A 必须按照计划要 求及时间节点进行 检查，评估工作的效果及是否存在问题C3.5.3P、D、C、A是企业经营管理方法的文化2022-3-1623Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management想一想，我们企业都存在哪些问题？返工返修时间浪费质量事故频发，合格率低，质量成本很高现场混乱，寻找工具时间浪费，事故率高，效率很低计划准确度不高，导致库存积压，资金占用严重，财务成本很高 工艺文件复杂，可目视

19、化管理信息缺少，员工理解困难，培训效率效果很差3.6设备稼动率低同样的问题反复发生员工总是不遵守标准作业工作缺乏可预测性，突发事件太多相同的问题客户总是投诉对产能了解不足，无法做出长期规划内部信息传递不畅，缺乏交流，各自为战组织缺少凝聚力，团队不稳定2022-3-1624Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management职业素养组织协调把握重点逻辑思维准确定位自己的角色善于利用团队解决问题准确抓住问题的重点能判断事物发展的方向要点：处事要坚定信心，切忌在下属面前表现出左右摇摆的性格4.12022-3-1625

20、Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management4.2逻辑思维处理问题不要纠结于问题的表面，而是要分析问题的本质。任何问题的产生皆有因果关系，一个职业的管理者，在处理问题时；首要考虑的不仅仅是快速纠正问题，而因更加重视问题的起因。只有根除问题的源头，问题才不会重复发生。追根溯源，彻底根除问题滋生的土壤2022-3-1626Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management4.3 过程是动态的，过程中会有很多的问题，但不是所有的问题必须要立即解决的。所以要学会将问题分类，识别出问题的轻重缓急；1、重要的问题，但不紧急 重点并有计划的处理此类问题（管理正常） 2、即紧急，又重要的问题 立即处理（存在很严重的管理问题）3、紧急的问题，但不重要 优先处理（管理不正常） 4、不重要、不紧急的问题 不处理把握问题的重点2022-3-1627Manufacturing enterprise management practices _ Strategic management4.3.1客户投诉交期延误设备损坏安全事故紧急不紧急重要5S标准化作业模式工艺路线太乱计划不准确产能不足职责不清、程序太乱质量事故人员