IT战略管理体系及框架设计管理知识报告

1、Business Consulting Services 象舞计划象舞计划新奥燃气管理体系框架与组织职能新奥燃气管理体系框架与组织职能2006年年4月月29日日Business Consulting Services 组织管控方案摘要组织管控方案摘要1. 战略升级和业务转型要求新奥燃气实行更加规范的治理架构，需要赋予、发挥和发展董事会职责，使得董事会能够进行更多战略性思考，同时也要能够对新奥燃气及成员企业实行有效监督、控制和制衡2. 新奥燃气的管控体现在：-管理结构、治理结构两个领域-董事会对燃气总部的管控、新奥燃气总部对成员企业的管控两个层面3. 逐步增加新奥燃气非执行董事比例，同时积极培育

2、内部人员成为董事4. 新奥燃气要成为强有力的公司总部，需要培育新奥燃气公司总部管理能力5. 将战略分为公司战略、业务（产业）战略、经营策略及职能策略，并明确其规划和制定的职责归属6. 对成员企业进行归类，通过针对性的管理举措实行管理和控制7. 对由规范化公司治理产生的“放权”，在战略绩效、财务管理和人力资源管理领域的一系列管控手段和途径，配合透明和获取便利的信息平台，新奥燃气董事会对新奥燃气管理层以及新奥燃气公司总部对成员企业可以实现强有力的监督、管理和控制2Business Consulting Services 目录目录1. 燃气控股公司治理结构2. 新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定

3、位3. 新奥燃气的公司总部组织职能设计4. 成员企业组织职能设计5. 附录3Business Consulting Services 我们在两个领域、不同层级需要解决的核心问题我们在两个领域、不同层级需要解决的核心问题管理结构管理结构治理结构治理结构新奥燃气总部新奥燃气总部新奥燃气新奥燃气成员企业成员企业如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能？-现实际运行依托新奥集团；-如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业人士的力量？-是否需要培育新奥燃气公司总部职能？如何培育燃气公司总部职能？如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？如何

4、通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等职能的协同一致？如何完善成员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一？我们需要就管理结构和治理结构进行系统思考我们需要就管理结构和治理结构进行系统思考，二者互为联动，二者互为联动4Business Consulting Services 管理组织结构通常不同于法律结构，但是二者存在着管理组织结构通常不同于法律结构，但是二者存在着密切的联系密切的联系-根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构-管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管

5、理组织结构管理组织结构-根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构-法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律（治理）结构法律（治理）结构/ / = =是否建立法人结构的主要是否建立法人结构的主要考虑因素考虑因素-风险规避 - 利用独立法人有限责任的特点帮助股东规避经营风险-税务要求 - 通过建立或取消独立法人结构实现合理避税-运作要求 - 某些情况下建立独立法人是异地运作，或合资合作企业运作的要求发展、协同和控制发展、协同和控制制衡、监督制衡、监督5Business Consulting Services 公司治理与管理公司治理与管理管理管理治理治理创造财富创造财富研究内容研究内

6、容组织结构组织结构如何创造更多财富如何创造更多财富管理人员确定目标以管理人员确定目标以及实现目标所采取的及实现目标所采取的行动行动在既定的框架下驾驭在既定的框架下驾驭企业奔向目标企业奔向目标确保财富创造合乎各方确保财富创造合乎各方利益要求的一种制度安利益要求的一种制度安排排董事会、经理层相互制董事会、经理层相互制衡机制、结构和联系的衡机制、结构和联系的制度体系制度体系规定了企业运作的基本规定了企业运作的基本网络框架网络框架6Business Consulting Services 在我们进行管理组织和治理结构设计时，主要考虑在我们进行管理组织和治理结构设计时，主要考虑合规性、发展和效率三个原则

7、合规性、发展和效率三个原则 合规性-符合香港和中国大陆地区相关法律法规，并创造有效的公司监管 发展-有利于新奥燃气董事会意图的实施和新奥燃气公司业务发展 效率-有利于利用现有组织和人力资源，并实现效率提升。7Business Consulting Services 创造价值是企业成功的根本衡量指标创造价值是企业成功的根本衡量指标, , 需要一个完善需要一个完善的体系来保证的体系来保证.内内部部外外部部股东董事会管理层母公司公司声誉评价者*投资者监管机构市场竞争的法律框架强化股东权力的法律机制银行体系资本市场约束这些信用评估机构的法规3. 建立有效的公司监管4. 实施最佳的管理体系1. 确定有效

8、可信的政策框架2. 上市公司和母公司（大股东）资产明确报告任命和监督内内部部外外部部股东董事会管理层母公司公司声誉评价者*投资者监管机构市场竞争的法律框架强化股东权力的法律机制银行体系资本市场约束这些信用评估机构的法规3. 建立有效的公司监管4. 实施最佳的管理体系1. 确定有效可信的政策框架2. 上市公司和母公司（大股东）资产明确报告任命和监督 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能；-现实际运行依托新奥集团；-如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业和独立人士的力量？- 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核

9、、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一；8Business Consulting Services 创建有效的公司治理的原则及重要性创建有效的公司治理的原则及重要性原则原则重要性重要性保证所有股东权益平等提供公司营运的透明度建立独立而权责分明的董事会n确保平等对待所有股东，尤其是少数股东和国外股东n使股东能对公司进行更好的监督，使投资者能参与对公司的根本性变更的决策n确保公司注

10、重于股东价值的创造n确保对管理层的有效指导和监督 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能；-现实际运行依托新奥集团；-如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业和独立人士的力量？- 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一；9Business Consulting

11、 Services 通常的董事会结构通常的董事会结构董事会结构审计委员会董事提名委员会薪酬委员会股东大会执行委员会董事会 : 法律规定的结构 : 推荐或好的实践 战略和方向任 免监督，评估和建议独立董事下图显示了英、美两国公司采用的典型的董事会结构。它显示了独立董事的角色和责任，以及他们是怎样影响公司决策的。任 免任 免 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能；-现实际运行依托新奥集团；-如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业和独立人士的力量？- 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力

12、资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一；10Business Consulting Services 由独立董事领导对独立性要求高的委员会，将确保由独立董事领导对独立性要求高的委员会，将确保董事会的独立性董事会的独立性独立性要求建议的委员会主席候选人国际公司最佳实践经验审计委员会审计委员会 高 独立董事 委员会成员全部由独立董事构成提名、考核提名、考核与薪酬委员会与薪酬委员会高独立董事委员会成员全部 由

13、独立董事构成投资与发展委员会投资与发展委员会不高内部董事无特别 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能；-现实际运行依托新奥集团；-如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业和独立人士的力量？- 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一；11Business Co

14、nsulting Services 董事会和管理层的职责界定是企业规范高效运作的董事会和管理层的职责界定是企业规范高效运作的基本保证基本保证n要求达到价值最大化并保护权力n代表股东的权力n监督管理层并检查错误行为，但避免直接干涉日常管理n质询、决策长期战略n发展并评估管理层nn负责公司日常运作n是所在行业及职能部门的专家股东股东董事会董事会管理层管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能；-现实际运行依托新奥集团；-如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业和独立人士的力量？- 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃

15、气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一；12Business Consulting Services 新奥燃气公司需要实现从新奥燃气公司需要实现从“由新奥集团实际管理由新奥集团实际管理”向向“通过规范的公司治理结构来实现管理通过规范的公司治理结构来实现管理”的转变的转变 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的

16、职能；-现实际运行依托新奥集团；-如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业和独立人士的力量？- 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一；新奥集团对新奥燃气新奥集团对新奥燃气实际全面管理实际全面管理新奥集团角色转换通过新奥燃气公司董事会来通过新奥燃气公司董事会来实现监督和

17、制衡实现监督和制衡公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排13Business Consulting Services 新奥燃气的董事会结构现状新奥燃气的董事会结构现状数量数量来源来源执行董事非执行董事其他股东独立董事 9名新奥集团或新奥燃气高层管理人员新奥燃气创始人其他企业高级管理人员会计师1名3名资料来源：新奥燃气2004年年报，The Board AgendaIBM分析对于遵守英美法系上市公司调查表明，非执行董事比例通常为50-70%； 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能；-现实际运行依托

18、新奥集团；-如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业和独立人士的力量？- 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一；14Business Consulting Services 新奥燃气的董事会结构现状（续）新奥燃气的董事会结构现状（续）董事会董事会薪酬委员会审核委员会

19、1个执行董事 3名独立非执行董事 1个执行董事 2名独立非执行董事 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能；-现实际运行依托新奥集团；-如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业和独立人士的力量？- 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一；n战略规划、重大人事提

20、名和重大经营决策由新奥集团战略决策委员会、督察审计委员会和执行委员会执行；n现有的董事会主体成员和公司管理层主体成员重合程度过高，对公司主要策略和政策既是制订者又是裁决者；n董事会本身没有形成有序的、专业化的运作机制，缺乏制度化的决策程序。n董事会过于依赖大股东的管理能力，不能完全发挥董事会的作用，对公司的“经营者”进行监督、考核和选择，n公司的重要战略决策缺少必要的独立专家意见，使得风险增大。15Business Consulting Services 最有效的董事会具有以下共同特征最有效的董事会具有以下共同特征健全的董事会的特征健全的董事会的特征董事的独立性董事的独立性董事会组成结构董事会

21、组成结构工作有重点工作有重点及时性及时性职责定义职责定义评估评估冲突解决冲突解决关注于公司的策略和政策方面问题，将日常性决策留给管理层；审核确定明确的管理体制政策定期集中，以制订决策确定明晰的董事会、委员会和成员的工作职责；恰当地行使权力定期董事会、董事、高级管理层进行评估，并提供建设性的反馈意见拥有适当的解决冲突的流程，可以在解决冲突的同时保护各方的尊严董事可以不受阻碍地作出最佳决策（比如不能同时担任竞争对手公司的董事）具备为公司制订战略方向和重要决策所需的能力组合，以及多样化的背景和经验16Business Consulting Services 新奥燃气公司治理建议一新奥燃气公司治理建议

22、一真正明确、赋予和培育新奥燃气董事会主要职能真正明确、赋予和培育新奥燃气董事会主要职能董事会董事会运转运转 董事会成员数量与结构，在保持独立性的同时与管理层形成工作伙伴关系，董事会规模适中，有利于有效决策； 董事长、董事及秘书在会议中的责任；会议的频度，以及会议的形式及准备工作； 高管和董事的能力、资格要求；薪酬制定方法；接班人计划等。 董事结构 董事会议 提名、薪酬和评估影影响外界环境响外界环境企业运转企业运转 对公司战略的质询与决策，并监督战略实施；关于收购和兼并的重大决策； 建立内部控制系统；系统性的风险管理；经常性（至少每年）评估内控及风险管理系统；董事就内部控制质询问题清单等； 确保

23、符合公司会计制度和标准；内部审计委员会架构；质询和审查财务报告和财务报表，确保财务报告真实、准确。职能职能分类分类细化说明细化说明职能职能董董事会主要职能事会主要职能 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能；-现实际运行依托新奥集团；-如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业和独立人士的力量？- 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利

24、于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一； 公司战略和规划 内部控制/风险管理 财务报告 信息披露 企业声誉与可持续发展 其他 明确需披露信息，对业务活动的综合说明，对其他相关利益人员信息披露； 管理、保护并增强企业声誉，提倡好的商业行为，与相关利益群体沟通，社会责任 管理投资者关系，确保所有投资者都能够掌握基础信息，同等权利。在明确责任基础上，我们需要发展董事会日常在明确责任基础上，我们需要发展董事会日常管理工具并培育相关能力管理工具并培育相关能力17Business Consulting Services 需要进一步完善董事会运行机制需要进一步完善董事会

25、运行机制 真正完善董事会季度会议制度； 完善董事会成员的任期制，比如每年改选比例，确定等额选举或者差额选举原则，从欧美实践分析，现在经过股东大会差额选举董事已经越来越流行； 完善董事会年度业绩评价制度，也就是董事会作为整体发挥的作用，董事会自我评价指南； 完善董事个人绩效考核制度； 对完善董事会相关的制度方法也同样适用于成员企业董事会。18Business Consulting Services 就战略规划职能而言，新奥燃气经营高管层和董事就战略规划职能而言，新奥燃气经营高管层和董事会工作重点各不相同会工作重点各不相同 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能；-现实际运行依托新奥集团

26、；-如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业和独立人士的力量？- 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一；制定新奥燃气业务战略在董事会上充分表述对企业发展的战略愿景在战略研讨会开始前，向董事事先提交精心准备的“战略蓝图”对新奥燃气经营策略质询和决策：-战略制定的假设前提

27、是否成立？-战略如何为企业创造价值？-公司是否能够配置恰当资源支持战略执行？-是否对外部环境进行了全盘考虑？-如何应对竞争者的反击？-资本市场如何看待这些战略？动态了解战略的执行情况和战略实施的信息熟悉战略规划从而有利于做出其他相关决策经营高管层经营高管层董事会董事会19Business Consulting Services 初步建议的新奥燃气的董事会结构初步建议的新奥燃气的董事会结构 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能；-现实际运行依托新奥集团；-如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业和独立人士的力量？- 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何

28、在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一；董事会董事会审计委员会提名、薪酬及考核委员会战略与投资委员会 提高董事会会议频度，并执行董事会会议流程 每个专业委员会由三至五名董事组成 审计委员会、提名、考核与薪酬委员会的主要成员乃至主席由独立董事担任 新奥集团的下属机构（策委会和督委会等）为新奥集团服务，成为新奥集团派出董事的支持和工作平台2

29、0Business Consulting Services 新奥燃气公司治理建议二新奥燃气公司治理建议二逐步提高非执行董事比例，积极培育内部董事逐步提高非执行董事比例，积极培育内部董事 随着进一步明确董事会职能，对董事相关能力提出了更高的要求；-董事和高管层的能力要求包括战略能力、分析能力、沟通能力、性格特质、通用知识 逐步提升非执行董事比例，并制定阶段性目标；-至2008年，新奥燃气非执行董事比例达到60-70%；-新奥燃气总裁、财务总监可进入董事会； 丰富非执行董事来源；-逐步推行非执行董事“内部职业化”，并以新奥内部人员为主；-吸引外部非执行董事，更好利用他们在不同领域的专业经验，如国际

30、化、其他相关行业经验等： 积极培育和提升现有管理层能力，为“内部职业化”奠定基础-如董事导师制等 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能；-现实际运行依托新奥集团；-如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业和独立人士的力量？- 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求

31、的统一；21Business Consulting Services 新奥燃气公司治理建议三新奥燃气公司治理建议三新奥燃气对成员企业的董事会管理新奥燃气对成员企业的董事会管理 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能；-现实际运行依托新奥集团；-如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业和独立人士的力量？- 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会

32、，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一；n对成员企业董事会的要对成员企业董事会的要求重点在于传导新奥燃求重点在于传导新奥燃气战略意图，维护新奥气战略意图，维护新奥燃气投资人利益燃气投资人利益n需要依据不同维度对成需要依据不同维度对成员企业进行分类员企业进行分类n因地制宜与因人制宜相因地制宜与因人制宜相结合结合注：圈的大小表示股权比例市场潜力较大市场潜力中等市场潜力较小30%大大A4A1A1B2A3B1C1股权比例股权比例所面向所面向的市场的市场规模及规模及盈利能盈利能力判断力判断50%100%小小中中22Business Consulting Se

33、rvices 新奥燃气将通过在成员企业的代表董事来实现新奥新奥燃气将通过在成员企业的代表董事来实现新奥燃气总部的管理意图燃气总部的管理意图 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能；-现实际运行依托新奥集团；-如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业和独立人士的力量？- 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？

34、对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一；传导战略意图传导战略意图实现管理思想和实现管理思想和手段手段指导发展思路引导经营策略影响目标、计划和预算引导、影响和决策支持新奥燃气总部提出的一系列管理举措，包括集中采购、财务共享、资金集中管理监督和审核管理举措实施进度对新奥燃气进行委托或授权管理计划和预算、资金集中、财务共享、内部控制和审计重大人事任免；高管业绩评价达到控制和监督达到控制和监督目的目的从从“新奥燃新奥燃气角度进行气角度进行有效管理有效管理”和和“辅导和辅导和支持成员企支持成员企业健康发展业健康发展”的双重考虑的双重考虑出发，达到出发，达到和谐发展和和谐发展和共赢的状态共赢的状

35、态23Business Consulting Services 新奥燃气和成员企业董事会构成初步建议新奥燃气和成员企业董事会构成初步建议新奥燃气新奥燃气董事会董事会成员企业成员企业董事会董事会大股东大股东代表代表执行董事执行董事总裁总裁财务总监财务总监 内部内部非执行非执行董事董事 外部外部非执行非执行董事董事新奥燃新奥燃气代表气代表其他股其他股东代表东代表内部非内部非执行董执行董事事 新奥燃气公司职能部新奥燃气公司职能部门、区域协调中心负门、区域协调中心负责人责人外部部外部部非执行非执行董事董事董事长董事长24Business Consulting Services 目录目录1. 燃气控股公

36、司治理结构2. 新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位现状分析总体管控战略绩效财务管理人力资源IT管理区域协调汇中心3. 新奥燃气的公司总部组织职能设计4. 成员企业组织职能设计5. 附录25Business Consulting Services 控股总部职能定位与管控系统要求控股总部职能定位与管控系统要求总部管理职能定位总部管理职能定位培养总部战略发展和培养总部战略发展和投资组合能力投资组合能力帮助成员企业提升经帮助成员企业提升经营业绩营业绩充分发挥和利用燃气充分发挥和利用燃气控股资源优势控股资源优势控股管控系统控股管控系统产权结构和组织定位产权结构和组织定位会计和财务控制系统会计和财务

37、控制系统信息控制系统信息控制系统集中采购系统集中采购系统业务评估与投资决策管理业务评估与投资决策管理业务组合管理业务组合管理经营活动协调管理经营活动协调管理26Business Consulting Services 组织变革的紧迫性源于：新奥集团组织定位的要求、燃气控股组织变革的紧迫性源于：新奥集团组织定位的要求、燃气控股发展战略的要求、燃气控股组织现状的要求、流程与发展战略的要求、燃气控股组织现状的要求、流程与IT优化的优化的要求要求燃气控股组织变革的紧迫性燃气控股组织变革的紧迫性新新奥集团组织定位的奥集团组织定位的要求：小总部，大集要求：小总部，大集团团燃气控股发展战略的燃气控股发展战略

38、的要求：战略升级、业要求：战略升级、业务转型、能力提升、务转型、能力提升、管理变革管理变革燃气控股组织现状的燃气控股组织现状的要求：区域协调中心要求：区域协调中心定位模糊定位模糊流流程与程与ITIT优化的要求优化的要求：优化的流程要求对：优化的流程要求对组织职能进行调整组织职能进行调整新奥集团产业发展的基础；新奥集团产业发展的基础；国内一流、国际水平的清洁能源分销企业国内一流、国际水平的清洁能源分销企业27Business Consulting Services 首先，新奥集团对产业集团管控逐步从运营型向战首先，新奥集团对产业集团管控逐步从运营型向战略型管控，要求燃气控股逐步培育自身的总部职能

39、略型管控，要求燃气控股逐步培育自身的总部职能新奥集团形成小总部，将一部分职能让渡到燃气控股，并依托新奥集团形成小总部，将一部分职能让渡到燃气控股，并依托董事局对燃气控股进行管理，这就要求新奥燃气充分培育自身董事局对燃气控股进行管理，这就要求新奥燃气充分培育自身的总部职能，包括战略管理、高管管理等的总部职能，包括战略管理、高管管理等新奥集团对各产业集团的管控模式总体思路新奥集团对各产业集团的管控模式总体思路资料来源：访谈纪要，IBM总结分析财务/资产集团规划/产业战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销人事管理财务/资产集团规划产业战略审批监控/投资管理文化人才培养法律审计运运营

40、型管控营型管控战略型管控战略型管控n成功实现的产业战略n资源战略性优化配置n杰出的经营者队伍n经营业绩最优化目标目标总部职能总部职能n产品和市场的发展n经营资源共享n经营业绩最优化28Business Consulting Services 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配确责任的分配战略型管控战略型管控 沟通企业的战略远景 为战略业务单元制定远景和战略目标 制定战略规划 为经营单元制定目标 制定经营计划自上而下的过程自上而下的过程 批准合并业务计划 审核/批准经营计划 准备和提交合并的业务计划 提交经营计划自下而上的过程自下而上

41、的过程 分配资源 监控战略业务单元 监督和支持经营单元 执行经营计划自上而下的过程自上而下的过程各层次的责任各层次的责任集团总部集团总部战略业务单元战略业务单元经营单元经营单元29Business Consulting Services 沟通需求沟通需求订立交易订立交易执行服务执行服务收集反馈收集反馈建立认知建立认知成员成员企业企业区域区域A区域区域B区域区域分销客户（伙伴）分销客户（伙伴）零售客户（伙伴）零售客户（伙伴）终端客户终端客户天然气天然气LPG/二甲醚二甲醚增值业务（保险等增值业务（保险等）第二，燃气控股发展战略要求公司业务将在第二，燃气控股发展战略要求公司业务将在“区域区域”、“

42、业务业务”和和“产品产品”三个维度上不断展开三个维度上不断展开形成具备区域业务运营能力的控股和区域一体化组织结构，以支撑三年以后开始的城市燃气行业的行业整合所带来的新一轮扩张；形成具备新业务发展能力的控股层面组织结构，以负责战略要求的新业务从概念到试点从试点到规模业务的发展；形成具备客户分类管理能力的控股层面的组织结构，以指导成员企业沿整个需求链管理各类客户。30Business Consulting Services 第三，由于班子成员的第三，由于班子成员的“跨层级兼职跨层级兼职”和和“权责不匹配权责不匹配”，燃，燃气控股的区域组织存在先天的利益与管理两难，使之无法真正气控股的区域组织存在先

43、天的利益与管理两难，使之无法真正成为股东（燃气控股）的派出机构来管理成员企业成为股东（燃气控股）的派出机构来管理成员企业八个区域总经理中四个副总八个区域总经理中四个副总四个总助，全部兼某个成员四个总助，全部兼某个成员企业总经理。企业总经理。由于区域总经理的职级在职由于区域总经理的职级在职能部门之上，且实际上几乎能部门之上，且实际上几乎完全决定了区域总监的收入完全决定了区域总监的收入与提升。与提升。总部职能部门直接与成员企总部职能部门直接与成员企业进行联系，成员企业直接业进行联系，成员企业直接与区域总经理进行联系。区与区域总经理进行联系。区域总监或兼职，或缺乏实际域总监或兼职，或缺乏实际业务经验

44、。业务经验。31Business Consulting Services 组织职能调整也是流程优化的要求组织职能调整也是流程优化的要求流程流程流程流程纵向职能式组织纵向职能式组织横向联系型组织横向联系型组织流程的持续优化要求公司组织结构作相应的调整流程的持续优化要求公司组织结构作相应的调整32Business Consulting Services 目录目录1. 燃气控股公司治理结构2. 新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位现状分析总体管控战略绩效财务管理人力资源IT管理区域协调汇中心3. 新奥燃气的公司总部组织职能设计4. 成员企业组织职能设计5. 附录33Business Consul

45、ting Services 董事局（集团总部）、新奥燃气、成员企业及区域董事局（集团总部）、新奥燃气、成员企业及区域协调中心组织定位协调中心组织定位董事局董事局集团总部集团总部脱离业务运作，服务大股东，追求在不同业务领域内的投资回报最大化 负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营 新奥燃气新奥燃气 成员企业成员企业角色定位角色定位战略决策战略执行业务管理经营执行区域协调区域协调中心中心通过新奥燃气董事会可行使战略决策权、重要人事任免权、财务政策权、预算和评价考核权 等管理新奥燃气主要资产，主营业务和主要利润来源的需要，对成员企业统一管理 作为资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的经营

46、管理权需待流程优化方案明确后进一步确定权利权利/职责职责产业组合产业协同控制 贡献利润，贡献现金流 功能功能总部派出机构协调中心 经营协调负责协调支持成员企业运作经营和业务发展 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能；-现实际运行依托新奥集团；-如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业和独立人士的力量？- 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事

47、会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一；服务全体股东，实现新奥燃气投资回报最大化强有力的公司总部 制定规划和目标引导、协同和控制成员企业 输出“管理模式”作为总部派出机构，详细说明设计见后34Business Consulting Services 贯穿三级组织的五条管控途径来搭建管控体系贯穿三级组织的五条管控途径来搭建管控体系整体管控框架整体管控框架成员企业成员企业董事局董事局/集团总部集团总部新奥燃气新奥燃气投资管理投资管理战略绩效管理战略绩效管理人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理IT管理管理三级管理层次三级管理层次 如何真正建立、培育

48、、行使新奥燃气燃气董事会的职能；-现实际运行依托新奥集团；-如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业和独立人士的力量？- 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一；n治理与管控相结合：在进行规范化的公司治理同时实现强有力的管控，对成员企业实施有效的监督和控制；35Busi

49、ness Consulting Services 在实施规范治理机构的同时，新奥董事会和新奥燃气总部可以在实施规范治理机构的同时，新奥董事会和新奥燃气总部可以采取一系列的管控手段来实现强有力的监督和控制，未来通过采取一系列的管控手段来实现强有力的监督和控制，未来通过财务共享等信息平台的建设提高信息的获取便利财务共享等信息平台的建设提高信息的获取便利 规范统一的管理报表和管理报告； 业绩追踪、检讨和评价； 计划和预算；管控的手段和途径管控的手段和途径信息透明，获取便利信息透明，获取便利 能够方便获取信息，预算编制与执行分析；战略绩效战略绩效财务管理财务管理人力资源人力资源 规范统一的管理报表和管

50、理报告； 内部审计； 集中资金管理； 内部控制； 统一集中的采购； 财务共享（核算和报表）； 重大人事任免； 高管人员业绩评价； 高管人员继任计划。 人力资源基础信息；36Business Consulting Services 在管理支持方面的关键需求信息在管理支持方面的关键需求信息战略绩效战略绩效财务管理财务管理人力资源人力资源投资管理投资管理审计与风审计与风险险安全管理安全管理IT管理管理集团对控股关键信息要求核心战略宏观经济行业竞争与趋势分析经营计划预算及执行关键业绩指标与考核政策与核算制度财务指标体系资金管理预算管理财务报表税务筹划规划、制度与流程人力资源规划高管人员信息及绩效人才市

51、场信息投资管理制度与流程固定资产投资总规划股权投资审计流程与制度董事监事信息重大决策文件董事、监事会议记录审计报告政策、制度与流程安全运行管理安全风险分析IT战略规划IT技术标准IT信息标准IT服务标准IT流程控股对成员企业关键信息要求分战略行业竞争与趋势分析经营计划预算及执行关键业绩指标与考核业务拓展政策与核算制度资金管理预算管理财务报表税务筹划核算与分析人力资源规划高管人员信息及绩效人才市场信息员工基本信息及绩效投资收益分析审计流程与制度董事监事信息重大决策文件董事、监事会议记录风险处理信息政策、制度与流程安全运行管理安全风险分析IT需求37Business Consulting Serv

52、ices 在业务运营方面的关键需求信息在业务运营方面的关键需求信息市场市场客户服务客户服务工程建设工程建设资产运营维护资产运营维护采购与物流采购与物流集团对控股关键信息要求市场项目开发流程市场需求信息项目规划公共关系客户服务流程新业务发展管理价格客户服务满意度工程管理制度与流程工程与管网规划重大工程成本、进度运营维护制度与流程资产设备采购管理制度与流程物料分类供应商信息控股对成员企业关键信息要求市场需求城市规划公共关系客户服务规范客户基础信息客户需求信息销售网络价格与计费客户服务过程客户投诉客户服务满意度项目经理信息工程设计信息工程质量信息工程成本、进度资产设备运行调度维护人员维修维护维护成本

53、维护分析物料分类订单管理仓储管理运输管理结算管理采购分析38Business Consulting Services 目录目录1. 燃气控股公司治理结构2. 新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位现状分析总体管控战略绩效财务管理人力资源投资管理IT管理区域协调汇中心3. 新奥燃气的公司总部组织职能设计4. 成员企业组织职能设计5. 附录39Business Consulting Services 新奥燃气董事会（集团总部）新奥燃气董事会（集团总部） 总体人力资源战略 高管人员发展新奥燃气新奥燃气 企业人力资源策略 干部培养成员企业成员企业 企业人力资源策略 员工发展培训与职业发展中心干部培养

54、干部培养和员工培和员工培训训文化中心企业价企业价值观宣值观宣灌灌管理监控2 23 31 15 54 4人力资源规划6 6高高管管管管理理企业价企业价值观宣值观宣灌灌组组织织设设计计管管理理政政策策7 7干部培养干部培养人力资源规划高高管管管管理理组组织织和和岗岗位位设设计计管管理理政政策策管理监控新奥燃气对成员企业主要通过人力资源规划、人员管理政策的新奥燃气对成员企业主要通过人力资源规划、人员管理政策的制定和执行、各级高管人员的管理、组织设计、干部培养和企制定和执行、各级高管人员的管理、组织设计、干部培养和企业价值观的宣灌等进行人力资源管控。业价值观的宣灌等进行人力资源管控。40Busines

55、s Consulting Services 新奥燃气董事局（集团总部）新奥燃气战略规划战略规划中长期战略规划：编制集团愿景、使命、整体发展战略确定与集团整体发展相匹配的业务组合指导新奥燃气制订产业发展策略并审核批准专项课题研究集团战略宣贯和沟通解读集团整体战略编制业务发展策略编制业务发展策略并上报集团，负责针对本新奥燃气策略的沟通和解释工作核心职能核心职能1 1战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配成员企业根据集团战略目标分解形成年度运营计划、年度投资计划、详细预算方案并上报提出业务单元业务计划和财务预算执行新奥燃气下达的经营目标年度计划：制订年度

56、计划编制规范和流程将集团战略目标分解到各产业单元汇总、审核、修订新奥燃气年度经营计划与财务部门共同编制集团年度预算制订集团资源配置计划，确定年度投资方向信息研究信息研究收集战略制定所需信息，分析宏观环境状况（经济、法律、政策环境等）收集产业发展信息，对集团高层决策提供支持2 2收集、分析产业/行业信息，提供新奥燃气内部决策支持信息收集和分析，提供企业内部和对新奥燃气的决策支持41Business Consulting Services 新奥燃气董事局（集团总部）新奥燃气计划运行监控计划运行监控管控手段管控手段3 3成员企业建立经营计划运行监控体系 设计指标体系，根据实际经营和监控需求对指标体系

57、进行修订和维护 明确数据采集途径和上报流程按月收集计划运行数据及新奥燃气汇总报告，根据董事局管控要求对数据、指标进行分析根据计划运行体系上报所需数据对三级企业的计划运行数据进行汇总、统计和分析战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配（续）战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配（续）新业务发展新业务发展根据战略规划确定新业务发展方向，参与可行性研究对新奥燃气内尚未成熟的新业务承担一部分孵化功能，如牵头组织项目小组，协调公司内部资源支持新企业的运作等战略合作伙伴关系管理新项目提出在总部牵头下进行项目可行性研究组建项目运行机构4 4绩效评估：根据新奥燃气战略规划、经营计划及预算对新奥燃气进行季

58、度审核对企业经营业绩提出质询，沟通后根据实际情况对业绩目标进行调整或提出改进建议对业绩质询进行解释设定下属企业考核指标并加以管理绩效辅导对质询进行解释日常经营数据上报42Business Consulting Services 新奥燃气董事局（集团总部）新奥燃气核心职能核心职能成员企业预算与业绩管理预算与业绩管理制定和沟通和确认各新奥燃气的战略规划和行动计划、年度业务计划和财务预算目标，以及关键业绩考核指标（KPI）和绩效考核方法核准新奥燃气的业绩报告并进行业绩评价提出、沟通和确认战略规划、业务计划和财务预算目标，以及KPI和绩效考核方法执行集团总部所下达的业务计划、财务预算和KPI目标执行分

59、析与考核5战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配（续）战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配（续）43Business Consulting Services 目录目录1. 燃气控股公司治理结构2. 新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位现状分析总体管控战略绩效财务管理人力资源投资管理IT管理区域协调汇中心3. 新奥燃气的公司总部组织职能设计4. 成员企业组织职能设计5. 附录44Business Consulting Services 集中、统一和标准的核算与报表、资金集中管理、计划和预算集中、统一和标准的核算与报表、资金集中管理、计划和预算管理、集中的内部审计以及内部控制是新奥燃

60、气实现财务管控管理、集中的内部审计以及内部控制是新奥燃气实现财务管控的五大手段，同时管理报告和分析是决策支持服务的主要内容的五大手段，同时管理报告和分析是决策支持服务的主要内容新奥燃气对成员企业主要通过集中、统一和标准的核算与报表、资金集中管理、计划和预算管理、集中的内部审计以及内部控制等五大手段来进行财务管控。新奥燃气董事会（集团总部）新奥燃气董事会（集团总部） 整体战略 计划和预算 整体投融资计划新奥燃气新奥燃气 经营战略 产业计划和预算 产业投融资计划成员企业成员企业 成员企业业务计划 成员企业财务预算财务共享服务中心核算与核算与报表报表合并后的报表本部核算与报表结算中心/财务公司内内部