绩效沟通与反馈策略教材

1、第八章第八章 绩效沟通与反馈策略绩效沟通与反馈策略【绩效改进】【绩效改进】第一节第一节 绩效沟通和反馈的必要性绩效沟通和反馈的必要性 一、考核表格只是归纳总结的工具一、考核表格只是归纳总结的工具 二、绩效沟通的作用二、绩效沟通的作用为什么要反馈沟通为什么要反馈沟通？ 1. 1.绩效沟通不可或缺的绩效沟通不可或缺的- -是绩效管理的一个主要环节。是绩效管理的一个主要环节。-绩效计划制定的沟通【绩效计划制定的沟通【七天连锁酒店七天连锁酒店考核指标、考考核指标、考核方法的确定】；核方法的确定】；-绩效考核后的沟通【绩效结果的确认、找出存在的问绩效考核后的沟通【绩效结果的确认、找出存在的问题及改进措施

2、、确定新目标等等】；题及改进措施、确定新目标等等】； 2. 2.绩效沟通是提高考核制度效率的基础；绩效沟通是提高考核制度效率的基础； 3. 3.绩效沟通有助于提高工作效率与满意度；绩效沟通有助于提高工作效率与满意度； 第二节第二节 绩效管理的沟通模绩效管理的沟通模式式 一、绩效沟通渠道一、绩效沟通渠道 向下沟通、向上沟通、双向沟通、绩效反向下沟通、向上沟通、双向沟通、绩效反馈馈二、绩效沟通的方法二、绩效沟通的方法1.正式沟通正式沟通定期的书面报告；定期的书面报告； -定期的主管定期的主管/员工面谈员工面谈 ； -定期的团队会议沟通。定期的团队会议沟通。2.非正式沟通非正式沟通拜访、开放式办公、

3、工作后拜访、开放式办公、工作后沟通、非正式沟通。沟通、非正式沟通。 三、绩效沟通的步骤三、绩效沟通的步骤 （一）（一）营造和谐氛围，鼓励员工主动交流；营造和谐氛围，鼓励员工主动交流； （二）（二）阐明管理者的需要；阐明管理者的需要； （三）（三）付诸行动；付诸行动； （四）（四）进行协调式沟通；解释。进行协调式沟通；解释。附附-有效的绩效辅导有效的绩效辅导 1) 1)连续的，贯穿全过程的。连续的，贯穿全过程的。 2) 2)形式活泼多样，根据下属的不同而不同，并形式活泼多样，根据下属的不同而不同，并不限于会议、会谈等形式。不限于会议、会谈等形式。 3) 3)从下属处得到反馈并直接参与或过问下属工

4、从下属处得到反馈并直接参与或过问下属工作。作。 4) 4)明确加强对要实现目标的期望值。明确加强对要实现目标的期望值。 5) 5)以正向激励为主，如肯定成绩、表扬、鼓励以正向激励为主，如肯定成绩、表扬、鼓励等。等。 6) 6)针对结果目标和行为目标。针对结果目标和行为目标。附附-辅导辅导 & 反馈反馈 缺乏效率的缺乏效率的 正式的年度审核和目标正式的年度审核和目标计划计划 威胁性的威胁性的 “After the fact”“After the fact” 主观的，缺乏关于主观的，缺乏关于 “why”“why”的清晰陈述的清晰陈述, , 与与完成了什么工作没有关完成了什么工作没有关系系

5、有效的有效的 作为连续过程的一部分作为连续过程的一部分的有意义的计划和审核的有意义的计划和审核“sessions” “sessions” 激励性的激励性的 “No surprises”“No surprises” 真诚的，开放式的真诚的，开放式的, , 诚诚实的实的, , 甚至是授权式的甚至是授权式的 - - 解决问题解决问题 第三节第三节 绩效管理的沟通技巧绩效管理的沟通技巧一、坚持绩效训戒的原则；二、慎用评论和批评；一、坚持绩效训戒的原则；二、慎用评论和批评；三、不用挑衅性提问；四、避免不适当的劝告三、不用挑衅性提问；四、避免不适当的劝告和肯定；五、不要贸然提供建议和命令；和肯定；五、不要

6、贸然提供建议和命令； 六、注意语言使用技巧；七、不要言过其实；六、注意语言使用技巧；七、不要言过其实；八、注意态度的篇评估；九、要言之有物；八、注意态度的篇评估；九、要言之有物；十、巧妙地处理争执；十一、不要有引导内疚的十、巧妙地处理争执；十一、不要有引导内疚的企图。企图。 举例举例: :不要这样提问：不要这样提问： “ “你是否认为你目前进行你是否认为你目前进行的项目太难了的项目太难了?” ?” ，因为这样问的回答只能是因为这样问的回答只能是“是是”或或“不是不是”。应该这样说：应该这样说：“告诉我，你的新项目进行的怎样了告诉我，你的新项目进行的怎样了” 绩效管理的沟通技巧绩效管理的沟通技巧

7、 重述重述举例举例: :员工员工: : 一直以来，我可以说服主管给他的员工不错一直以来，我可以说服主管给他的员工不错的回报，但是我并不是总成功。的回报，但是我并不是总成功。教练：你觉得你在控制这些员工这一方面效果不大教练：你觉得你在控制这些员工这一方面效果不大?”?” 保持沉默保持沉默 总结总结举例举例: :“你提出的三项主要问题是你提出的三项主要问题是.”.” 开始的措施开始的措施举例举例:“你认为什么措施会有效你认为什么措施会有效?” “你能否想一个解决问题的方法？你能否想一个解决问题的方法？”提供观点但不强加于人提供观点但不强加于人.举例举例:“你可以这样你可以这样.”“不知你有否想过这

8、样不知你有否想过这样.”“你可以选择你可以选择.”绩效辅导中的沟通技巧绩效辅导中的沟通技巧 绩效改进计划绩效改进计划反馈必须是诚实的反馈必须是诚实的和有帮助的和有帮助的 对绩效的反馈对绩效的反馈具体的具体的在成功与欠成功的行为之间取在成功与欠成功的行为之间取得平衡得平衡保证接受人没有成保证接受人没有成见见描述性的而非评估描述性的而非评估性的性的提供最近的提供最近的范例范例对反馈进行讨对反馈进行讨论论将反馈与行为比较并进将反馈与行为比较并进行改进行改进确认正面的行为确认正面的行为接受人必须能够接受人必须能够理解理解接受人必须能够接受人必须能够接受接受接受人必须要采接受人必须要采取某些行动取某些行

9、动接受人接受人反馈反馈二、绩效反馈面谈的目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点使员工认识到自己的成就和优点 支出员工有待改进的方面支出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划制定绩效改进计划 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准绩效反馈面谈前的准备绩效反馈面谈前的准备 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 准备适宜的场地 建议面谈位置 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录面谈要点面谈要点 排除干扰因素 排除紧张气氛 目的与过程 聆听 优点与缺点 问题对本人的影响 着重发展 员工建议 支

10、持但不承诺 征求意见面谈的步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的七天连锁酒店七天连锁酒店强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10.签字說明面談目的強調討論重要性 陳述摘要表達信心激勵部屬整理面談紀錄針對討論程序確認有無意見確認績效目標的衡量值決定達成目標所需資源確定後續追蹤方式與頻率績效面談的四步驟O.C.D.C.結 Close起Open論 Discuss & A

11、gree清 Clarify面谈的技能与技巧面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。面谈的内容面谈的内容围绕员工上个月度的工作谈以下几方面内容： 工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质 量和数量）； 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是 工作态度）； 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力 方向，同时提出下一月度的工作目标（进行业绩指 导）； 针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进 行沟通，寻求改进措施。正面反馈的步骤，要求正面

12、反馈的步骤，要求 就希望强化的方面搜集定量，定性的行为资料；确认他的表现达到或者超过期望； 提出以为中心的优秀行为态度/绩效成就，给予肯定赞扬； 一起分析成功的原因，希望得到七天连锁酒店七天连锁酒店对方分析； 让员工知道对于以上的成就表示认可； 提出下一阶段相关的目标，任务，认同。反面反馈的步骤，要求反面反馈的步骤，要求批评人的金点子之批评人的金点子之“汉堡包汉堡包”原原理理 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束批评人的金点子之批评人的金点子之BEST原理原理 描述行为(Behavior description ) 表达后果(Expres

13、s consequence) 征求意见(Solicit input) 着眼未来(Talk about positive outcomes)第十一章第十一章 绩效持续改进方案绩效持续改进方案确定改进点前的思考确定改进点前的思考： 到底有哪些不足之处？到底有哪些不足之处？ 员工最想从何处着手？员工最想从何处着手？ 从哪里改进可立竿见影？时间、精力、成本如何从哪里改进可立竿见影？时间、精力、成本如何? 与标杆员工相比，有哪些不足？与标杆员工相比，有哪些不足？ 第一节第一节 绩效持续改进的步骤与方法绩效持续改进的步骤与方法 一、构建企业绩效的改进模式一、构建企业绩效的改进模式 二、将绩效构建模式具体化

14、二、将绩效构建模式具体化 三、确定绩效改进的可行性集合三、确定绩效改进的可行性集合四、确定企业绩效改进优先权四、确定企业绩效改进优先权确定改进优先级的参考：确定改进优先级的参考： 很具体、很明确，已明白改进方法或改进方向很具体、很明确，已明白改进方法或改进方向( (客客观性观性) )； 上级主管要求必须限期改进上级主管要求必须限期改进( (紧急性紧急性) )； 不改进的话将影响他人、部门或公司的综合绩效不改进的话将影响他人、部门或公司的综合绩效( (重要性重要性) )； 自身感兴趣也有信心改进自身感兴趣也有信心改进( (自主性自主性) )； 较易达到改进效果较易达到改进效果( (可达性可达性) )。第二节第二节 员工绩效的持续改进员工绩效的持续改进一、员工绩效形成的多因性一、员工绩效形成的多因性二、实时诊断员工的绩效差距二、实时诊断员工的绩效差距 -绩效改进计划的执行绩效改