花园建设项目组织管理办法

1、花园建设项目组织管理办法编制人员： 审 核 人： 审 批 人： 第一章总 则第一条 为规范项目组织管理工作，特制订本办法。本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。第二条 项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。第三条 小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。第四条 项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效

2、的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。第五条 公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。第六条 本办法适用于局属各施工生产单位。第二章项目规模的划分第七条 根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下：1、具备以下条件之一者为特大型项目40层以上房屋建筑工程；高度240米以上的构筑物或建筑物；建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；单项合同额1.5亿元以上的工程；单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目25层以上的房屋

3、建筑工程；高度100米以上的构筑物或建筑物；单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；单项合同额1亿元以上的工程；单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目12层以上房屋建筑工程；高度50米以上的构筑物或建筑物；单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；单项合同额3000万元以上的工程；单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目6层以上房

4、屋建筑工程；高度25米以上的构筑物或建筑物；单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程；单跨跨度15米以上的房屋建筑工程；单项合同额500万元以上的工程；单项合同额200万元以上的安装、装饰工程5、达不到小型及以上标准者为特小型项目6层以下房屋建筑工程；单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程；单项合同额500万元以下的工程；单项合同额200万元以下的安装、装饰工程。第三章项目经理部的组建第八条 项目经理部应按下列步骤设立：1、根据企业批准的“项目管理规划大纲”，确定项目经理部的管理任务和组织结构。2、确定项目经理部的层次，设立职能部门或工作岗位。3、选聘并按权限审批项目管理人员，并确定

5、其职责和权限。4、由项目经理根据“项目全额责任承包书”进行目标分解。第九条 项目经理部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列规定：1、在中型以上项目宜按矩阵式项目管理组织机构设置项目经理部。2、远离公司（分公司）的项目宜按事业部式项目管理组织设置项目经理部。3、小型项目宜按直线职能式项目组织设置项目经理部。第十条 公司（分公司）根据工程项目的实际情况，对项目经理的选聘方式可采取：竞争招聘、选择聘任或基层和甲方推荐等方式。公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门和项目经理共同拟定项目管理班子其它成员。项目经理部一般管理人员由项目经理提名，公

6、司（分公司）项目管理办公室和人力资源部门进行审批和调配。第十一条 项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”，且其资格应与项目规模相匹配。特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质；中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目项目经理应具有三级以上项目经理资质。第十二条 特大型项目的项目技术负责人应具备高级工程师职称，大型项目的项目技术负责人应具备工程师职称。第十三条 项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。第十四条 局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部，经局项目管理办公室、

7、人力资源部进行审核后由局审批；其他项目经理部，经公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司（分公司）审批。第十五条 各公司（分公司）应按照附件中建三局项目经理部审批表的要求填报审批资料，并按照上一条的要求报批。第十六条 发生以下情况时，公司（分公司）应解除项目经理职务，另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府组织的检查中被评定为不合格；项目在局项目管理综合或专项检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为。第四章项目经理部的编制第十七条 项目经理部一般应设置

8、以下管理岗位：项目经理、项目技术负责人、生产副经理、综合工长、现场设计师、专业工长、施工员、计划统计员、内业技术员、机械设备管理员、材料员、预算员、安全员、质监员、成本员、试验员、劳资员、测量员、文书等。第十八条 项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。第十九条 劳务分包方式为主的项目经理部定员标准：特大型项目为30-45人；大型项目为20-30人；中型项目为12-20人；小型项目为5-12人；特小型项目3-5人。第二十条 工程分包方式为主的项目经理部必须有项目经理、质安人员、财务人员等，定员标准控制在3-10人。第二十一条 单独安装、装饰工程项目经理部定员

9、标准：特大型项目为15-25人；大、中型项目为6-10人；小型以下项目3-5人。第二十二条 对特大型项目，在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面还有总承包管理项目部的定员标准50-80人。第五章项目经理部岗位职责第二十三条 项目经理岗位职责1、受企业委托，代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。3、组织编制项目管理实施规划。4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。6、在授权范围内负责与企业管理层、劳

10、务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。7、根据“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。8、协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。第二十四条 项目技术负责人岗位职责1、负责项目工程技术管理工作，并对项目安全生产负技术责任。2、 按照相关技术管理规定，参加或主持工程项目的设计交底和图纸会审，作好会审记录，参与或主持项目的施工组织设计的编制及修订工作。3、 规划施工现场及临时设施的布局。4、 主持“项目质量保证计划”的编制及修改工作。5、 主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制

11、。6、负责项目承建工作的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作。7、核定分包商的施工方案，督促其执行总体方案。8、负责推广应用“四新”科技成果，并负责资料的收集、整理、保管工作、撰写施工技术总结。9、组织并主持关键的检验、验收工作。第二十五条 项目生产副经理岗位职责1、参与项目管理实施规划的编制。2、直接负责项目管理实施规划的实施。3、组织召开生产调度会，协助项目经理做好施工计划的平衡。4、协助项目经理搞好现场劳动力、材料、设备等生产要素的动态管理和优化配置。5、组织现场综合性检查，并对生产中存在的主要问题进行处理。第二十六条 项目党支部书记岗位职责1、制定支部工作计划并组织实施。2、做好经常

12、性的思想政治工作，了解掌握项目职工的思想、工作和学习情况，发现问题及时解决，充分调动职工的积极性。3、经常与项目行政领导交流情况，保持密切联系，支持他们的工作。4、组织检查支部工作计划执行情况，解决出现的问题。第二十七条 现场设计师岗位职责1、深化施工设计，就施工接点、施工详细图、施工用材、施工工序等进行整体细化，指导施工，控制效果。2、代表项目与业主、总包、监理就设计方案进行沟通，在满足对方要求的前提下，选用最优化的施工图。3、指导项目施工，经常与项目经理、工长探讨施工方案，进行图纸交底，监督施工人员按图施工。4、完善设计资料，协助绘制竣工图。5、配合项目经理、质量监督员控制施工质量。第二十

13、八条 施工员、工长岗位职责1、 参与施工方案的编制。2、 编制施工计划后报项目经理综合平衡。3、 熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺。向班组工人进行技术交底。4、 按施工方案、技术要求和施工程序组织施工，制订专项工程的作业指导书，并负责指导实施。5、 合理调配劳动力，掌握工作中的质量动态情况，组织操作工人进行质量的自检、互检。6、 检查班组的施工质量，制止违反工序要求和规范的错误行为。7、 参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证手续。8、 对因施工质量造成的损失，要迅速调查、分析原因、评估损失、制订纠正措施和方法，经上级技术负责人批准后及时处理。9、 负责现场文明施工及

14、安全措施的实施。第二十九条 生产计划统计员岗位职责1、编制年度、月度施工生产计划，并按时上报。2、按时编制季度、月度施工计划及旬作业计划和分部分项施工进度计划。3、参与施工准备计划的编制。4、协助项目经理掌握项目施工动态，协助召开生产调度会。5、掌握实物工程量和形象情况，填写或审核班组作业任务书中的工作量。6、建立工程台帐，按时完成生产统计报表并上报。第三十条 机械设备管理员岗位职责1、根据施工要求，提出设备需用计划，并提交设备租赁公司（站）和其它有关部门。2、办理机械进场手续。3、负责机械设备的使用、维修和日常保养工作，对未能解决的设备维修，及时报设备租赁公司（站）协助解决。4、负责机械设备

15、安全措施的落实。5、督促机操工填写机械运转记录并审核。6、对分包商机械设备是否按施工平面图、现场文明施工规定布置，是否符合安全规定进行督促检查。第三十一条 劳资员岗位职责1、按施工组织设计组织劳动力进退场，经项目经理批准后及时向上级劳资部门报告劳动力余缺情况。2、根据预算定额工日和工资含量确定工人劳动效率，按照分部分项工程进行劳动力使用分析。3、负责编制分阶段劳动力使用计划。4、负责施工过程中劳动力的调出调入工作，随时掌握工程进展情况，及时调剂劳动力和工种结构。5、负责填写施工任务书中的劳动定额用工及回收后的复核工作。6、编制项目经理部工资支付表，报上级主管单位审核后进行发放。7、建立健全用工

16、和人工费支付台帐。8、按时向项目经理及分公司有关部门提供人工成本及各种统计报表。第三十二条 材料员岗位职责1、按施工进度计划平衡后编制材料分阶段使用计划，并向料具租赁公司（站）申报。2、负责落实材料半成品外加工定货的质量和供应时间。3、规定现场材料使用办法及重要物资的贮存保管计划。4、对进场材料的规格、质量、数量进行把关验收。5、负责现场料具的验收、保管、发放工作，按现场平面布置图做好料具堆放工作。6、做好领料单的审核、发料和结算工作，建立工程耗料帐，严格控制工程用料。7、制定降低材料成本措施并执行。8、做好对分包单位及业主提供物资的登记、检查和验收手续。9、及时收集资料的原始记录，按时、全面

17、、准确上报各项资料。第三十三条 试验员岗位职责1、参与“项目质量保证计划”中试验计划的编制。2、对送检样品进行试验检验。3、确定现场施工配合比。4、负责现场试验工作并保存取样记录及各种试验资料。5、协助推广“四新”技术。第三十四条 预算员岗位职责1、协助项目经理做好项目的营业收入。2、编制或复核项目施工预算。3、开工前对分部分项、分层分段进行工料分析，并将数据提供有关部门和人员，以用作编制资源需用计划的依据。4、参与拟定工程承包合同及分包合同草案。5、参与同业主磋商设计变更、合同修订、补充协议等事项。6、参与或办理结算手续，牵头处理结算中出现的各类问题。第三十五条 内业技术员岗位职责1、学习贯

18、彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。2、参加编制项目管理实施规划，以及特殊分部分项工程作业设计。3、参加设计交底、图纸会审以及技术交底工作，同时办理有关记录及会签工作。4、负责办理工程设计修改和技术变更核定手续，并及时下发到有关人员手中，参加工作项目的隐蔽验收，处理工程施工中的一般技术问题。5、参加工程项目技术开发和技术推广计划的编制与实施工作，负责有关技术资料的收集、整理及上报工作。6、负责钢筋、预埋铁件翻样，编制各种半成品加工计划及特殊材料需用计划，参加特种材料和高级装饰材料及半成品的进场鉴定等工作。7、参加编制施工作业计划，协助提出完成施工作业计划的具体措施，并监督检

19、查施工作业计划的执行情况及解决执行中存在的问题。8、负责竣工图的绘制及工程档案资料的收集、整理、上报工作，参加工程项目技术总结工作。第三十六条 安全员岗位职责1、协助对进场工人进行安全知识教育，并在施工前进行安全技术交底。2、在项目上督促执行安全责任制。3、参与施工组织设计中的安全措施设计。4、监督特种作业人员持证上岗工作。5、在现场设置安全标志。6、定期进行安全检查，对事故隐患督促整改。7、协助上级主管部门处理各种工作事故。8、及时向上级主管部门汇报项目安全状况。第三十七条 质检员岗位职责1、执行国家颁发的关于建筑安装工程质量检评标准和规范，代表上级质检部门行使监督检查职权。2、负责专业检查

20、，随时掌握各分项工程质量情况。3、负责对管辖的工程项目的分部质量情况进行评定，建立所管辖工程质量档案，定期向技术负责人和上级质量检验部门上报质量情况。4、对不合格要及时上报技术负责人和上一级质量检验科，监督工长制订纠正措施，并协助上级进行损失评估和质量处罚。5、积极协助开展工程创优评优工作。第三十八条 成本员岗位职责1、依据国家、企业的有关规定对工程成本进行预测和分析。2、编制月度降低成本计划及成本控制措施。3、计算各个成本报告期的工程成本状况。4、定期进行成本分析，以便了解工程盈亏状况。5、工程竣工后提供各种成本核算资料并接受财务审计。6、办理财务结算手续，并协助办理项目结算。第三十九条 文

21、书岗位职责1、按文件管理工作程序负责项目文件收集、发放及复印存档。2、负责打字、传真及接听电话。3、接待来方人员。4、负责信件、来函或图纸的处理与传递。5、执行项目经理临时下达的有关事务。第六章项目管理层的考核和分配原则第四十条 项目经理应根据项目管理人员的实际情况和项目岗位职责，制订项目管理人员的具体职责和责任目标，并按月进行检查、考核和奖惩。第四十一条 项目经理部工资制度应在全额承包责任书中予以明确。一般地，项目管理人员宜实行承包制，辅助配合工种宜实行包干制，工人实行计件制。实行承包制的，可先按岗薪制或岗位技能工资制的标准预发，最终依据兑现情况上下调整。无论何种制度，职工工资均应与其本人的

22、绩效挂钩，与项目质量、安全、工期和成本挂钩，必须根据局和公司有关规定审批后执行。第七章项目经理部的解体第四十二条 项目经理部作为一次性组织在工程项目目标实现后应及时解体。解体的基本条件包括：工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料；与各分包单位已经结算完毕；已与业主签订“工程质量保修书”；“项目全额承包责任书”已经履行完成；项目经理部已与公司（分公司）职能部门办妥各种交接手续。第四十三条 项目经理部解体后，其管理人员可调至其它项目；暂无施工任务时，可归口公司（分公司）各业务部门进行管理，或由人力资源部门组织培训。第八章项目经理资信与绩效管理第四十四条 局、公司、分公司对项目经理进行

23、分级管理，一级项目经理由项目、公司（分公司）配合局人力资源部建立工作档案。其余项目经理由公司或分公司人力资源部门建立工作档案。第四十五条 项目经理工作档案是对项目经理晋级、聘用、评先、培训以及淘汰的主要依据，是建立项目经理“优胜劣汰”竞争机制的重要手段。第四十六条 项目经理工作档案的内容主要包括：教育背景、培训经历，专业特长，职业爱好，工作经历，所管辖项目的综合评价，工作业绩和不良记录等。第四十七条 各级人力资源部每年应组织相关部门对项目经理进行考核，并根据其工作绩效将其评定为职业项目经理、合格项目经理、准项目经理和不合格项目经理四个等级，并在内部公布。职业项目经理：全面完成项目全额责任承包的各项指标，且项目成本降低率达到3以上，项目被评定为安全文明工地和优质工程。合格项目经理:完成项目全额责任承包的各项指标，且项目成本降低率达到13，项目被评定为安全文明工地、优质工程。准项目经理：基本完成项目全额责任承包的各项指标，且项目成本降低率达到01，项目未被评定为安全文明工地和优质工程。不合格项目经理：项目成本控制未达到承包的责任目标；项目发生四级以上重大事故；项目在政府主管部门组织的质量、安全检查中被评定为不合格；项目在企业组织的项目管