战略管理：艺术与实务（PPT 页）

1、“战略管理：艺术与实务”项保华1主要内容Part 1 战略管理绪论Part 2 战略理论核心Part 3 持续竞争优势Part 4 业务演化发展Part 5 市场竞合互动Part 6 战略配套管理2Part 1 战略管理绪论战略管理发展简介课程历史管理发展管理目标3战略管理研究现状理论导向、应用困难理论重点：十大流派历史演变：战略九论存在问题：理论导向4战略管理发展对策问题导向、便懂易用现状措施重点：“充分条件”而非“必要条件”。5管理与战略管理管理就是让人做事并取得成果科学性-高效做事艺术性-愉快做事战略性-做正确的事管理核心如何让人愉快高效地做正确的事战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅

2、6四个隐含假设长期稳健经营人类潜能开发和合发展观念多个角度观察7伦理选择标准 道义伦理 功利伦理 直觉伦理 环境伦理 两难困境：“脏手”问题 个人：人格自律即使目标高尚也不能不择手段，应明确“道德高尚为成功与幸福之本”。 企业：社会组织尽量以制度来保障道德行为，而不是仅仅依赖于人们的觉悟。8自我超越16字改变假设：变通观察倾听：接受 感悟运用：力行交流提高：互动9Part 2 战略理论核心战略基本问题：三问题企业存在根本理由为什么能够得到回报？企业的业务是什么？（现状）应该是什么？（目标）为什么？ （顾客、员工、股东、社会“四满意”）10起点不同的两种循环 企业存在根本理由核心是始动力量在哪？

3、能否导致不断加强的封闭循环？ 尽情追求私利（个人或企业目标）不择手段？增加收入可能（？）提供顾客与社会最好的产品或服务。 对顾客与社会提供最好的产品或服务合法手段？增加收入自然（？）满足个人及企业赢利目标。竭力追求企业 最大私利：自我目标尽力提供社会 最好服务：顾客目标（多分一块饼）（做大市场）零和、负和正和（双赢）11战略理论本质：三假设环境：认清现状、符合实际使命：达成共识、积极投入实力：动态发展、灵活适应12战略实践误区：缺特色关注如何做甚于关注做什么仅关注学可能产生经营恶果13战略根本对策：三出路特色：以独特性赢得顾客取舍：权衡抉择利弊得失组合：多个环节配合默契14当前经营十误区l 品

4、牌塑造炒作化l 入世恐惧扩大化l 市场建设表面化l 电子商务技术化l 企业影响个人化l 管理学习教条化l 新老交替封建化l 产权界定绝对化l 民营企业政府化l 内部管理形式化15战略管理任务确定拟做什么什么是可、该、能、想、敢做？什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？什么属别无选择？什么可相机抉择？如何改变与拓展可选范围？16Part 3 持续竞争优势常见顾客理念顾客是上帝（观念）、永远正确（态度）、完全满意（目标）顾客是傻瓜、刁民、奴隶、老师帮顾客解难，让顾客满意以上提法共同特点： 单向假设，忽视互动，知易行难17顾客理念核心平等、双向“己所（不）欲，（勿）施于人” “人所欲，己所为” +

5、“己所欲，施于人”“根本没有所谓的成长行业，只有顾客需要，而顾客的需要随时都可能改变”。（Ted Levitt）只有回头客才是真顾客；只有能够向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客。顾客忠诚度是企业生存之本。18战略定位原理外部环境影响内部条件决定内外环境匹配整合认知互动19竞争优势来源自我超越：“不可胜在己,可胜在人”“胜人者有力，自胜者强”。 竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。 从竞争优势赖以建立的基础来看，从20世纪早期的土地等资源，到中期的工厂、设备、资本，再到当今

6、的信息、脑力与理念，越来越趋向于知识化的创造力。 从顾客所关注的价值重点来看，20世纪50-90年代先后经历了从生产、成本、营销、质量、再到时间的变化，并在21世纪初渐渐出现聚焦于服务及网络资源的倾向。20竞争优势创造顾客价值=顾客认知利益-顾客认知价格 增加认知利益 或者 降低认知价格三种一般战略六种特色战略把握顾客价值变化21竞争优势持续持续竞争优势判定六准则自胜互动创新持续竞争优势基础学不了：稀缺专用学不全：积累整合不愿学：低调处世不怕学：占先优势不敢学：不战屈人难替代：超前突破22竞争优势创新顾客为本、突破定势 看人家所看不到 听人家所听不到 想人家所想不到 悟人家所悟不到 学人家所学

7、不到 做人家所做不到 成人家所不能成23Part 4 业务演化发展业务领域选择社会宏观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境分析：竞争合作关系企业市场需求透视：终端顾客行为24行业发展态势基本分析方法行业竞争力量行业活动成本行业利润结构25五种竞争力量模型讨价还价力量威胁威胁讨价还价力量26差额差额各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarking & ethical conduct)活动（作业）成本分析进货物流 生产作业 发货物流 市场销售 服务企业基础设施（管理）人力资源管理（生产、管理、营销、购买）技术开发（研发、营销、生产）采购（购买、生产、管理

8、、营销）27产业链利润结构分析BEADC利润率（%）产业链各市场领域利润占总利润份额（%）010028业务范围业务展开途径点、多点或单线、多线甚至网状横向整合同心多元整合相关多元无关多元多元集约进入：购并、自创、结盟退出：出售、转让、关闭调整：整顿、紧缩、重构业务组合纵向整合：前向、后向29纵向整合拓展问题讨论讨论题： 以下面情况为例，说明制订纵向整合决策需考虑哪些因素的作用？ 摩托销售企业向摩托生产发展（后向整合） 洗衣机厂自行生产控制电路板（后向整合） 扬声器部件生产商向扬声器发展（前向整合） 传呼机生产公司向传呼业务发展（前向整合） 服装面料生产企业向服装生产发展（前向整合）30多元化战

9、略考虑基础稳进得去站得住无冲突能取胜有发展31(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化优先考虑多元化需权衡多元化利弊竞争地位强 弱 高 低企业核心业务的潜在市场增长率 多元化时机选择竞争地位与业务发展考虑32专精与多元关系 能否识别出优质业务？多元经营业务种类多少为宜？是否具备相应的资源与能力？面对不同的环境、使命、实力组合情况，应有不同的解答。 需考虑环境不确定性、资源能力及发展阶段，这涉及企业目标定位问题。如：市场快速变化、很难预测时，适当多元经营也许有助于分散风险。 企业发展经历的是一个“单一经营 多元发展 专精多元专精”的循环演化过程，没有多元经营难以产生业务领域突破，没有专精发展

10、难以形成企业特色。33适度多元化选择多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境） 存在互为消长关系多元化风险0结果负相关程度经营风险=管理风险+业绩风险管理风险业绩风险适度多元化34业务组合重构目标与取舍 市场拓展：当前增长。 机会把握：未来灵活。 风险规避：盈利稳定。 资源善用：运作高效。 实力增强：优势强化。 其他考虑：多种动因。 企业发展与战略演化（过程分类）：稳定(9.2%)、紧缩(7.5%)、成长(54.4%)、复合(28.7%)。 五个取舍抉择：时机、环节、次序、协同、方式 35Part 5 市场竞合互动 “天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。” 互动分为：横向的同

11、行互动与纵向的产业链互动，关键是处理好竞争与合作关系。此外，还有个人、群体、组织、社会的互动之分。 市场不同于战场：可以多赢， 消灭对手的做法并不可取。只要行业有钱赚，对手灭了会再生，行业的新进入者可能比原有的更为强大。 心态不同会产生不同的人际互动行为与结果。市场既存在利益分割矛盾，也存在共创需求的合作可能。调整心态，可以找到互惠发展机会。36竞争合作定位 竞争与合作这两种做法，其本身只是实现目标的一种手段，不存在简单的优劣之分。 在商场中，有时需要竞争，有时需要合作，还有时需要交替使用竞争与合作的做法。 在错误的时间、错误的地点，与错误的对象，展开错误的竞争或合作，都会给企业带来战略损失。

12、 竞争与合作有良性与恶性之分，恶性竞争会导致两败俱伤，良性竞争会推动双方前进；恶性合作会短期得益长期受损，良性合作会短期受损长期得益。37竞合对策模拟对策步骤：全班分成八个小组，每组先推选一位组长（负责出牌）与一位记分员；然后按记分表安排的、三组对手顺序，由组长主持依次与其进行15次对局；记分员记下完成与不同组共15次对局所花的总时间及每次对局的得分值。对策说明：1. 对策双方用出牌来代表竞争与合作的关系，出红牌表示与对方合作，出黑牌表示背叛对方。2. 对策双方在出牌前可以通过谈判沟通，达成相互理解与默契，然后再由各自决定如何出牌。3. 双方出牌后按以下规则记分：红牌对红牌，双方各得3分；红牌

13、对黑牌，红方得0分，黑方得5分；黑牌对黑牌，双方各得1分。 38模拟对策启示 越是始终合作的双方，其完成所有15次对局所需的时间就越短。 相对于不合作的群体而言，合作的群体其双方得分之和将更高。 越是接近于最后的对局，对局双方之间就越可能产生欺骗行为。 有欺骗记录的对局者，在与新对局者建立合作关系时会遇到困难。 单局对策中的“损人利己”做法，在多局重复对策中可能“损人不利己，甚至会害己”。39问题表述：冲突与非冲突（合作）的区别没有什么手段可以用来向对局者实施威胁或要求作出许诺，每个对策者都有自由决策的权利；没有办法能够确定对方在某个特定的对局中将如何选择策略；不能中途退出对策，即消灭对方或放

14、弃对局；不能改变对方的收益值。40竞合关系：本质、对策、应用合作基础：关系持续性、未来影响重要性。最优对策：“先合作，然后一报还一报”。促进合作、防止背叛：明确目标是为利益回报而不是战胜对手，使个体关系经常、持续、相互作用，这需要有设计合理的制度来保障。41促进合作：个体及各方行为对个体对策而言 不要妒忌对方的成功 不要首先背叛 对合作和背叛都作出回报 不要耍小聪明对重复对策双方而言 增大未来的影响 改变收益值 教育人们要互相关心 教育人们要回报 改进辨别能力：商场不是要学会欺骗，但要防止被人欺骗42竞合进化原理天时、地利、人和：成功三要素剖析对于管理者来说，三要素中只有“人和”具有更大的可控

15、性。通过“人和”的作用，可以达成对更大范围“天时、地利”的整合。从“人和”入手，更易真正形成“天时、地利、人和”的局面。43市场互动模型中间买方企业外部配送体系买方 买方最终买方：顾客企业生存之本本企业潜在顾客流动顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客资源供方：员工、社会、股东企业运行基础替代品厂商潜在进入者互补品生产者同行业厂商44人文素质提升需要加强社会科学，有人认为：19世纪是化学世纪，20世纪是物理学世纪，21世纪是生物学、信息学及社会学的世纪。二次世界大战的发生就是由于自然科学技术进步，而社会科学落后，使得人类不懂得如何和谐相处，稍有争端即兵戎相见。在21世纪，人类应该学会如何和谐相处，处理好

16、自身发展及与自然的共处关系，否则有可能导致人类的自我毁灭。45现实合作对策军事谋略与商场运作 中国企业家的伟人与英雄崇拜，如：巨人集团史玉柱、飞龙公司姜伟、三株集团吴炳新等，将毛泽东的军事与政治思想简单搬用于商场。 这种照搬忽视了与环境、使命、实力等的匹配，更忽视了商场竞合与政治谋略的差异，从而产生了悲剧性的后果。 从心理根源上看，这种崇拜与中国人内心的“皇帝情结”密不可分，以伟人自居，俯视群众，导致目标背离能力盲目膨胀。武俊平，徐英中国老板批判内蒙古人民出版社？年。46善待对手与伙伴 从善待对手看，既不要在认知上刺激对方，引发剧烈竞争行动；更不要以击败对手为主要目标，由于过分关注对手而在无意

17、中偏离顾客的真正需要。 从善待伙伴看，要从做大整个市场出发，寻求互惠合作的途径。防止为一时短期利益，“店大欺客”或者“客大欺店”，从而破坏产业链上下游企业的良性互动。 处理好长短期竞争与合作关系，在与企业核心能力相关的领域，建立长期互惠合作伙伴关系，以促进各方的战略投入；而在与非核心能力相关的领域，可以引入市场竞争机制，建立动态业务外包关系。 47现实合作难题战略联盟对策：互补依赖，战略一致 可能性、必要性、充分性共谋成功条件：形成容易、实施困难 参与厂商数越多、大买主越多、产品越同一、信息成本越高、行业需求及成本条件越不稳定，则共谋越不可能成功。48对策论启示 对策涉及五个因素“PARTS”

18、：局中人Player、增值Added values、规则Rules、战术Tactics、范围Scope (space & time)，改变这其中每一个因素都有可能改变对策的结果。 对策的改变关键是要用PARTS方法对改变对策作系统考虑，发现能够促进所有局中人多赢的方向，并采取措施引导人们朝此方向发展，在这个过程中求得企业自身的发展，必然更容易形成竞合良性互动的局面。49Part 6 战略配套管理 基本指导思想“知人者慧，自知者明” “图难于其易，为大于其细” “没有无用的士兵，只有无用的将军” “以平凡的员工创造不平凡的业绩” “知之者不如好之者，好之者不如乐之者” 50顾客服务流程分

19、析思路与方法 从顾客遇到现实问题、寻求解决方案、购买解决方案、实施解决方案、提升解决方案入手，考察整个过程中顾客需要他人为其做什么，从中发现顾客真正价值需求所在。 分析顾客服务流程，眼光必须超越企业现有业务范围，考察整个产业链的顾客价值创造过程，以找到从根本上改变顾客服务流程、提升顾客价值的思路与方法。 举例：电子设备联接线断裂、电表出厂100%合格与到顾客手中100%合格的差异。51组织软硬结构 一是，有形机构、物流等硬结构。二是，无形权力、信息等软结构。关键是软硬结构的匹配。 剖析企业内部指令传递、信息流转、投入产出流的过程环节及所涉机构与人员，弄清组织内部的信息沟通、权力分配、产品或服务

20、流这三者关系。 现实组织问题剖析：医院急诊重症住院难？学校课程进修手续繁？石油公司油轮采购反应缓慢？52组织与战略关系组织结构作为完成任务的工具或手段，其本身无所谓优劣，关键是看如何运用。一个有效的组织结构，必须体现“简洁、高效、愉快”的思想，满足实现战略使命与目标的要求。53流程、结构、能力之关系顾客服务流程：企业活动任务组织软硬结构：活动支持框架资源能力：框架的生命活力54战略资源配置人才潜能与人际互动 在动态变化环境中，战略资源配置的关键在人才配置，核心是用人所长、容人所短，充分发挥人的潜能，实现“以平凡的员工创造非凡的业绩”。 对个人来说，需心态积极，要看到工作不仅是赚钱的手段，更是人

21、生的有机组成部分；企业不仅是投入产出的转换机器，更是具有存在意义的社会组织。 营造良好的人际互动关系，不仅注意内部人员间的互动，还需注意与外部人员间的互动，在业务联系与结果回报之外，创造一种令人愉快的人生过程体验。55行动力剖析行动力=愿力（肯干）+能力（能干）愿力：内在或外来？推挤或拉引？融入事业？能力：岗位设计合理，使一般人都能胜任。56战略决策环节（1）弄清问题性质问题定义：实际情况与目标预期产生了偏差大到足以引起人们注意的程度。它由实际情况、目标预期、产生偏差、主观重视四要素构成。57战略决策环节（2）确定问题边界 确定问题边界就是明确解决战略决策问题的目标及条件，这既为搜集有关决策资

22、料提供依据，也为最终决策方案的论证选择提供标准。 许多情况下，最终决策方案的提出及选择，在很大程度上都会受到所给问题边界的影响。例：二战期间，英美军方为保障海上运输，讨论货船上是否应装高射炮的方案。 以击落敌机为目标，装上高射炮后击落敌机的概率仅为4%，似乎不应装高射炮。 从保护货船、降低被敌机击沉率看，装上高射炮后，货船被击沉率从20%降到了10%，最后决定实施该方案。58战略决策环节（3）制定解决方案 战略决策要求也应该倾听不同的声音，关键是要对从不同认知角度提出的战略决策方案，在相互交流、相互尊重、相互谦让的基础上作出必要的折衷妥协。 折衷妥协必须以不违反解决问题边界为前提。必须看到，有

23、些情况下，折衷不会偏离决策目标，而另有些情况下，折衷会严重背离决策目标。例： 在解决多个顾客争购一块充饥面包问题时，可采取切割面包进行分配的方式，这样做显然能更好地发挥面包的价值。 在解决多个顾客争购一尊名贵石雕问题时，如果也采取切割石雕的做法，就显得非常荒谬，因为这会破坏石雕的整体价值。59战略决策环节（4）采取解题行动 首先，需明确谁应了解此决策，并通过企业上下的有效沟通，使有关人员对企业业务现状与发展目标有清楚的认识。 第二，弄清影响企业战略目标实现的障碍都有哪些，主要是属于组织管理方面的还是属于心理认知方面的。 第三，找出这些障碍的责任人。只有明确了谁可对这些障碍负责，才可能采取措施，

24、真正清除这些障碍。 第四，确定需要及可能采取什么具体行动，以清除影响企业战略目标实现的障碍。60战略决策环节（5）动态反馈调整 考虑决策是由人作出的，而人受其所掌握的信息不全及认知能力不足等所限，难免会出差错。 有时决策本身就有错误，但在实施前没有被发现； 有时由于环境条件的变化，使得原本有效的决策不再有效； 还有时由于决策实施过程中的操作失误，需要加以修正。 特别是在信息时代，决策者往往远离事件发生现场，更需注意实际信息的搜集反馈。 由以上情况所决定，既需要事先调查研究，也需要实施过程的动态跟踪、及时调整。61紧急不紧急重要不重要IIIIIIIV自我时间管理 发挥战略领导作用，应从认识自我，

25、管好自己生命时间开始。 时间管理方格：见右图。当然，这里的关键在于对重要及紧急程度的认识与判断。 时间管理的关键在于分清轻重缓急，减少无谓时间浪费，而绝不是简单地增强自身工作负荷。 危机急迫的问题限期完成的任务竞合互动考虑 持续竞争优势构建战略构思、适当休闲不速之客接听某些电话处理某些信件或公文某些受欢迎活动琐碎工作回复某些电话处理某些信件或公文某些受欢迎活动62领导用语30字 最重要的30字 对不起，是我错了。 您有什么建议？ 就照你的办。 我们一起 干得好！ 谢谢！ 请 （无语）微笑 最不重要的30字 刚愎自用：照我说的做，没错！ 揽功归己：我早就想到了！ 委过于人：你怎么老是 扼杀创新：

26、绝不可能 事必躬亲：我来做。 犹豫不决：今后 自我中心：我 （无语）黑脸！红脸！白脸！63战略变革透视如何看待变革（态度）？讨论题：在原始森林（或非洲丛林）中，面对一个从未见过的巨大恐怖怪物，你觉得该怎么行动？别无选择，你只有微笑着迎接（接纳）它！ “变化”就如怪物，会令人意外、违背习惯、打破现状，但是却不可回避。 “世界上唯一不变的是变化”。“变化不可能把握，只有跑在它的前面”。 战略配套管理的核心是如何做好“变化”情况下的管理变革管理。64战略变革十悖论出错谁负责？制度作何用？瓶颈能消除？竞合有定数？责权须对应？授权难见效？育人靠培训？预算不该超？许诺可作奖？为人多准则？65战略考核难题l

27、 委托-代理关系中道德危机成因不可观察性不可契约性信息不对称产权明晰与资源配置关系 交易成本为零 存在交易成本 产权指派合理66企业制度建设七人小团体，人们相互平等但私利。要在没有量具状况下分食一锅粥，解决每天吃饭问题，设计了六种分粥制度：1. 指定一人负责。 2. 大家轮流主持。 3. 选举一人主持。4. 选举分粥委员会和监督委员会，建立民主监督与制约机制。5. 每人轮流值日分粥，但分粥者最后一个领粥。6. 大家参与分，抓阄决定谁得哪份。 人受制于制度环境，制度改革会有阻力与代价。 改变工作制度环境，可以影响人的行为及业绩。 制度是人选择的，是交易的结果，需创新探索。 好的制度浑然天成，清晰而精妙，简洁且高效。67制度建设原则 讨论制度建设的关键在于弄清体现在制度设计背后的指导原则，如：道德与正义原则平等、公正、最少受惠者立场，东方管理文化中强调的“以人为本、以法为准、以德为先”。 “用人有疑，疑人也用”提法的操作问题：不易在用人者与被用者之间形成相互信任的积极互动关系，难以区分“可疑的人”与“可信的人”。制度设计时的考虑周全不应是针对人，而是为了将事情做得更好，它不存在