餐饮战略管理

1、餐饮业的战略定位：1，餐饮业是国民经济发展的新的增长点.2，.餐饮业是扩大内需的重要支柱之一；3，餐饮业是居民休闲消费、社交消费、喜庆消费和旅游消费的重要组成部分,4，餐饮业是从事商务活动的重要场所,5，餐饮业是吸纳社会就业的重要渠道,6，餐饮业是发展我国外向型经济的一个重要领域,7.，发展餐饮业是缩小地区差距、推动城市化进程的一个重要途径。餐饮行业二十年巨变（企业结构，经营方式和经营管理方面）的表现：1，餐饮企业的所有制结构有了重大变化；2，对外开放日益扩大；3，新型的企业业态蓬勃发展；4。餐饮环境，餐饮质量有了很大改善；5，企业规模逐步扩大，餐饮企业中的品牌效应，文化品位和集团化的趋势不断

2、加强；6，餐饮业的发展带动地方经济发展的突出作用，得到了各地政府的普遍重视，新的地方名菜，地方菜系不断涌现。餐饮业发展中需要改进和解决的问题：1，企业规模较小，零散度高，组织化程度较低；2，地区发展不够平衡；3，企业经营方式和经营管理总体水平不高，不少企业的科技水平，创新能力较低；4，市场秩序不规范。我国社会经济发展的大趋势对餐饮业的影响：1，向餐饮业提出了新的消费需求；2，将为餐饮业提供新的条件；3，将为餐饮业提供新的市场环境；4，将为餐饮业提供新的发展动力。企业战略对企业发展的作用：1，实施战略管理是社会主义市场经济的发展对企业的客观要求。2，实施战略管理是我国餐饮企业面对竞争压力的内在要

3、求。3，实施战略管理是企业保持旺盛生命力，实现长远发展的必然要求。餐饮企业战略的概念：餐饮企业为实现目标，根据不断变化的外部环境，有效地组织和利用内部的各种资源，对企业未来发展方向和行动作出总体的、长远的谋划。企业战略的特征：1，总体性。2，长远性。3，指导性。4，竞争性。5，风险性。6，创新性。企业战略的层次及它们之间关系：1，公司战略。2竞争和成长战略。3，职能战略。区别：公司战略是企业战略中最高层次的战略。它要回答的主要问题是：公司经营什么业务？公司应该在什么业务领域中经营？竞争和成长战略是指在经营单位层面上的战略。它所要回答的主要问题是：企业要集中在那些市场上、用什么产品与竞争对手竞争

4、？如何获得可持续竞争优势？职能战略是公司职能部门有效地运用研发、营销、财务、人力资源开发与管理等方面的职能，支持公司的竞争和成长战略所进行的职能领域的谋划。 联系：三个层次的战略相互联系和渗透，相互作用和制约，只有三个层次的协调一致，才能最终实现同一战略目标。企业战略目标的性质：企业战略目标是企业战略构成的重要内容，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，反应了企业一定时期内发展的方向和所要达到的水平。战略目标要有数量特征和时间界限。企业战略目标的作用：1，它是企业制定战略的基本依据和出发点。2，它是企业战略实施的指导方针。3，它是企业战略控制的评价标准。企业战略目标的特征：1，可接受性。2

5、，可检验性。3，可分解性。4，可实现性。5，可挑战性。企业战略目标的内容：1，市场方面的目标。2，技术改进和发展方面的目标。3，提高生产力方面的目标。4，财务与实物资源取得和占用方面的目标。5，利润方面的目标。6，人力资源方面的目标。7，员工积极性方面的目标。8，社会责任方面的目标。企业战略目标体系的类型：1，以市场占有率为重点的战略目标体系。2，以创新为重点的战略目标体系。3，以生产率为重点的战略目标体系。企业战略管理的基本思想：1，树立适应环境的思想。2，树立寻求并发挥竞争优势的思想、3，树立“员工第一、顾客至上”的思想。4，树立创建“学习型企业”的思想。5，树立战略联盟的思想。学习型企业

6、有如下特征：1，组织中每个人都具有强烈的学习欲望和能力，整个组织既有浓厚的学习氛围和宽松的组织环境，鼓励、奖赏、推动学习，喜欢变革，善于创新，允许一定程度的失败等。2，组织中人人都有机会参与管理和讨论组织决策的制定及战略形成。3，组织内信息交流畅捷，形成了生机勃勃的工作团队。4，组织中个人的发展与组织的整体目标相一致。5.，组织具有高度的柔性，适应能力强。6，组织不断进步、发展、壮大。企业战略管理的过程包括三个阶段：战略分析与控制、战略选择与实施、战略控制与评价。战略管理理论的演变三个阶段：以环境为基础的经典战略管理理论阶段、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论阶段、以资源知识为基础的核

7、心竞争力理论阶段。简述以环境为基础的经典战略管理理论的特点（核心思想）：1，企业战略的基点是适应环境。2，企业战略的目标在于市场占有率。3，企业战略的实施要求组织结构辩护与之相适应。企业“战略危机”的九种表现：1，战略制定阶段（流浪倾向、东施效颦）。1，战略实施阶段（航母情节、旧瓶装新酒、赶鸭子上架、见异思迁）。3，战略评价阶段(亡羊补牢、见树不见林、远离数字化)。简述外部环境的类型：根据环境的复杂性和动态程度的高低，将环境分为四类，1，复杂和静态的环境。2，简单和静态的环境。3，复杂和动态的环境。4，简单和动态的环境。企业外部环境一般分为：1，企业的一般社会宏观因素。2，行业环境因素。宏观环

8、境分析的目的或任务主要有两点：1，通过分析，考察预测餐饮行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化。2，评价这些变化将会给行业及企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提高依据。战略评价活动包括：1，重新审视外部与内部因素，这是决定现实战略的基础。2，度量业绩。3，采取纠正措施。企业一般竞争战略：低成本战略、差异化战略、集中化战略、创新战略。企业成长战略：密集性战略、一体化战略、多样化战略、国际化战略、战略联盟。企业职能战略：市场营销战略、连锁经营战略、品牌经营战略、企业文化战略、财务与资本运营战略、人力资源战略。简述PEST分析法：PEST分析法试图分析宏观环境与企业之间的

9、关系。宏观环境主要包括：政治法律、经济、技术和和社会文化因素。进行宏观环境因素分析，就是要确认和评价这些因素会在多大程度上影响到企业的战略选择。简述企业外部环境分析的内容：1，政治因素分析，具体包括以下几个方面：国家和地区的政局稳定情况、政策的连续性和稳定性、政府对企业行为的影响、法律对企业的影响等。2，经济因素分析：企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平。经济体制、宏观经济政策等要素构成。3，社会因素分析：社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质。人们共享的价值观、文化传统等。4，科技因素分析：企业的科技环境主要包括社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制等。简述餐饮行业环境的主要特

10、征：1，餐饮行业的规模与结构明显地受地区经济的影响与制约。2，经营内容受所在地文化的强烈影响，形成经营内容上的特色与差异。3，消费者的消费习惯及其变化在很大程度上影响着餐饮企业的经营。4，餐饮行业经营形式越来越多样化，连锁经营等集约化的经营形式逐渐成为餐饮行业的领导者。5，多样化的经营形式与经营内容长期并存。简述餐饮行业的经营业态：单一店铺式经营、连锁式经营、集团企业、“大排档”、配餐公司及快餐流动车。简述餐饮行业的竞争要素分析：餐饮行业竞争要素分析的主要内容包括：直接竞争者、潜在进入者、代替品、购买者与供应者。决定餐饮企业退出障碍的主要因素有哪些？：1，固定资产高度专业化。2，退出成本过高。

11、3，政府和社会限制。简述餐饮行业竞争的特点：1，餐饮行业竞争非常激烈。2，餐饮行业内部企业的经营存在着明显差异化。3，餐饮企业很难形成规模经营的优势。论述餐饮企业生命周期各个阶段的主要经济特征：1，餐饮企业生命周期分为四个主要阶段，即筹建阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。2，筹建阶段需要大量的人、财、物力投入。在这一阶段选址时最为关键的要素，店堂环境的装修、厨师的选择等都将影响企业今后的经营。3，成长阶段作为开业不久、拓展市场的过程有长有短。有的企业在较短时间就能获得市场认同，而有些企业则进展缓慢，甚至最终因为不能够获得市场的认同而夭折。4，成熟阶段是餐饮企业应经获得了市场的认同，有了相当数

12、量的回头客，并且在消费者中有良好的口碑，经营出于旺盛的阶段。在这一阶段餐饮企业经营越发稳健，市场需求旺盛且相对稳定，企业的市场竞争能力和盈利能力均明显提高。它是企业经营的黄金时期。5，衰退时期是因为环境的变化，顾客逐渐远离企业，致使企业经意渐趋低潮，最后被迫停业的过程。导致餐饮企业进入衰退期的原因主要有两个：一时外部原因，如市场出现了新的趋势，消费者口味出现变化等原因。二是内部原因，如企业经营管理能力下降导致顾客锐减。行业内现有企业之间产生抗衡的原因有哪些？：1,行业内有众多或势均力敌的对手。2，行业发展速度较慢。3，固定成本相对较高。4，缺少产品或服务的差别化。5.，供应能力大幅度提高。6，

13、竞争战略有所不同。7，退出障碍相对较高。论述决定行业进入障碍的主要因素：1，规模经济。2，政府政策。3，产品差别化。4，资金的需求。5，转换成本。6，材料与技术优势。影响单一店铺式餐饮业经营的主要因素：1.，地理位置。2，经营定位。3，厨师水平。4，前厅服务水平。影响连锁企业经营的因素：1，经营管理的水平。2，产品的统一标准。3，战略管理能力。4，相应的资金。影响集团企业经营的因素：1，经营管理经验与能力。2，企业战略。3，企业形象。4，企业经营实力。影响大排档经营的因素：1，地理位置。2，经营特色。3，所提供的服务。4，菜品的质量。影响配餐公司经营的因素:1,服务水平。2，菜品质量及其稳定性

14、。3，市场拓展的能力。影响快餐流动车经营的因素：1，菜品的质量及其稳定性。2,服务的水平。3，公司的经营管理能力。 餐饮企业对微观环境的适应主要表现在两个方面：1，看其能否适应不断变化着的消费者。2，看其与其他餐饮企业的竞争状况。也就是说餐饮企业竞争能力的主要表现应该是看其是否能有效地争夺餐饮市场和有效地争夺餐饮行业的资源。常见的抗衡手段主要有：价格战、广告战、引进新品种、增加对消费者的服务等。形成竞争的主要原因：1，行业内部存在众多或势均力敌的竞争对手。2.，行业发展相对稳定。3，固定成本或库存成本高。,4，产品缺少差别化。5，生产能力大幅度提高。6，竞争战略不同。7，退出障碍高。我国餐饮市

15、场存在六大特点:1,家庭私人消费比例继续攀升，春节等节假日市场更趋红火。2，个性化消费日趋明显，特色餐饮更趋突出。3，菜品交融创新力度加大，地方菜纷纷崛起。4，连锁经营快速发展，企业发展多元化趋势增强。5，品牌文化竞争和质量型经营的局面初步形成。6，市场的规范性比较薄弱，差异性仍很突出。简述企业资源的主要类型：企业资源通常可分为人力资源、有形资源和无形资源三类。其中，有形资源包括财务资源、实体资源和组织资源。无形资源主要包括企业的商誉和企业的技术资源。人力资源是一种特定的资源，它反映了企业的知识结构、技能和决策能力，人力资源的存量也被称为人力资本。如何对企业的有形资源进行战略评估？企业的有形资

16、源主要包括：财务资源、实体资源、组织资源。对其进行战略评估包括两个方面，1，是否有机会更经济地使用企业的有形资源，即是否可以用更小规模的有形资源去支撑一个相同的事业，是否可以用相同的有形资源区支撑一个更大的事业。2，是否有可能使现有的有形资源在更高利润的地方被利用。企业拥有的资源和能力要使企业在竞争中取得某种竞争优势，必须具备哪些特征？1，稀缺性。2，相关性。企业拥有的资源和能力所形成的竞争优势要想保持下去，必须具备哪些特征？1，持久性。2，灵活性。3，模仿性。企业如何获得竞争优势的专有权？1，企业大量的知识和能力掌握在员工手里，也就是说企业的知识和技能与个人的知识和技能实际上是难以区分的，因

17、此，对企业而言，如何留住人才是一个巨大的挑战，也是企业获得竞争优势专有权的一个至关重要的因素。2，保持竞争优势专有性的另一个重要途径是正确处理个人能力和组织能力之间的关系，应将个人能力更多地融入到组织的工作程序之中。企业如何加强竞争优势的保护？1，战略制定者应想方设法地将更多的短周期资源发展成为标准周期或慢周期资源。2，要防止竞争对手模仿。3，要始终保持创业精神。简述企业核心竞争力的内涵：企业核心核心竞争力是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获得较大利润的要素竞争力。核心竞争力体现了企业资源配置的方向，是决定企业战略地位的主要因素之一。核心竞争力有两个来源：1，资源。2，能力。只有将资源和

18、能力有机的结合起来，企业才具有竞争力。简述核心竞争力的特征：1，有价值。2，不可模仿。3，难以替代。4，可扩展。5，异质。简述格兰特提出的核心竞争力的评价标准：1，占用性。2，耐久性。3，转移性。4，复制性。试述波特的价值链分析模型：波特把企业的活动分为两类，一类是基本活动，主要涉及如何将输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种各样的联系。一类是支持性活动，主要体现为一种内部过程。基本活动包括1，内部后勤。2，生产运营。3，外部后勤。4，营销与销售。5，商务支持和顾客服务。支持性活动包括 1.，基础性活动（包括计划、财务和质量控制以及法律服务等）。2，技术活动。3，人力资源管理与开发

19、。试述企业核心竞争力的层次：第一层，开发与获取构成核心能力的技能和技术之争。第二层，整合核心能力之争。第三层，核心产品份额之争。第四层，最终产品之争。如何对企业资源的使用和控制能力进行分析？1，进行分析之前，要明确一下几点：(1),企业所从事的每项价值活动对企业竞争地位的影响是不同的。（2），必须站在最终用户的角度来评价产品或服务的价值。（3），必须明确包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的联系。（4），必须明确基本活动之间、基本活动与支持性活动之间，以及支持性活动之间所存在的重要联系。(5),分析企业的价值活动时还需要评估整个价值体系内局部最优化的程度。，在评估企业的资源使用和控制

20、能力时，主要做到以下几方面的分析：（1），成本效率分析。（2），有效性分析。（3），财务分析。（4），比较分析。论述SWOT分析的主要步骤：1，进行企业外部环境分析，列出企业所处外部环境中存在的发展机会和威胁。2，进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处和弱点。3，编制SWOT分析表格。这是一个二维表，在表中有四种SWOT组合，分别是：SO、ST、WO、WT组合。4，进行组合分析。企业资源与企业能力的关系如何？企业能力时指企业能把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能。这些技能存在于公司的日常活动中，这就是说，存在于公司做决策和管理其内部过程以达到公司目标的方式中。概括起来说

21、，企业的能力时组织结构和控制系统的产物。这些系统规定了在企业内部如何做出决策，在哪儿做决策，公司要奖惩的行为，公司的文化和价值等。根据定义，企业能力也是企业的无形资源，但企业能力不存在于企业中的单个人员身上，而多地体现于在公司范围内个人之间相互作用、相互配合和做出决策的方式上。 区别资源和能力对理解企业独特竞争能力时非常重要的，一个企业可能具有独特而有价值的资源，但是除非这个企业是具有使这些资源有效发挥作用的能力，否则资源就不能创造竞争优势持续下去。 另一方面，管理人员也应该认识到，一个企业只要具有竞争者所部具备的能力，它就可能不需要具有独特而有价值的资源同样可以建立起自己独特的竞争能力。简述

22、低成本战略的含义及其主要优势：低成本战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。优势：1，保持领先的竞争地位。2，增强讨价还价能力。3，形成进入壁垒。4，降低替代品的威胁。简述企业实施低成本战略的风险：1，差异化竞争产品的出现，会抵消低成本的优势。2，顾客偏好发生改变，开始重视非价格因素。3，竞争对手的模仿。4，为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性较差。简述创新战略对企业发展的作用与意义：1，创新战略是一种最重要的生产要素。2，创新战略将促使企业持续快速发展。3，在企业可持续发展过程中，科技人员成为企业的

23、核心力量。简述集中化战略的含义及其主要优势：集中化战略是指通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位。 优势：1，增强企业相对竞争优势。2，提高企业在某一细分市场中的实力。简述集中化战略的风险：1，向较窄的目标市场提供产品引起的高成本。2，顾客偏好和需要的改变。3，细分市场和总体市场之间的产品和服务需求的差异可能会逐步减小。4。竞争对手的加入，进行市场瓜分。简述差异化战略的含义及其主要优势：差异化战略是指企业使之间的产品或服务有别于其他企业，在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。 优势：1，构成进入壁垒。2，降低替代品

24、的威胁。3，增强讨价还价的能力。4，保持领先的地位。简述差异化战略的风险：1，差异成本的过高。2，竞争对手的模仿。3，顾客偏好的转移。试论述企业实施低成本战略的措施：1，规模经济。2，充分利用生产能力。3，通过各种创新，提高经营效率，降低运营成本。4，降低输入成本。5，采用先进的工艺技术。试论述企业实施创新战略的主要内容：1，创新观念。2，组织创新。3，制度创新。4，管理创新。5，技术创新。试论述企业如何进行创新战略的选择：1，领先型开发战略。2，追随型开发战略。3，替代型开发战略。4，惰性型开发战略。5，混合型开发战略。试论述如何有效实施集中化战略：1，实施集中化战略的途径：A，保持和加大产

25、品服务的差异性。B，建立模仿障碍。C，调整市场结构。2，实施集中化战略的条件：在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在；没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中化战略；企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标；产品在各细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差别，因而使部分细分市场有一定吸引力；特殊的顾客群或地区市场并不是主要竞争者获取成功的关键因素；企业特殊目标的需求量足以使企业获利；企业特殊目标具有较大的增长潜力；企业本身具有必要的技术和资源，可以有效地为这一特殊目标服务。试论述如何有效实施差异化战略：1，实施差异化战略的途径：有形差异化、无

26、形差异化、提高产品质量、提高有特殊的服务、健全营销网络、树立品牌形象。2。实施差异化战略的关键：认真分析顾客需求、客观评价企业自身拥有的资源和能力。实施低成本战略的关键因素：1，客观评价自身实力。2，最大限度地降低管理费用。3，尽可能延长设备生命运行周期。4，合理确定目标市场。差异化战略包括三个层次：1，产品的功能。2，产品的形体。3，产品的服务。实施差异化战略的关键因素：1，认真分析顾客需求。2，客观评价企业自身拥有的资源和能力。技术创新的特征：创造性、效益型、系统性、高投入性、市场性、风险性、扩散性。实施创新战略应注意的问题：1，全面认识创新战略。2，系统性地实施创新战略。3，充分利用人力

27、资源。4，健全风险管理体系。5.，加强产品专利意识。企业成长战略分为：密集性战略、一体化战略、多样化战略、国际化战略、战略联盟。多样化战略的模式：横向多样化、纵向多样化、多向多样化、复合式多样化。国际化战略的类型：国际战略、多国本土化战略、全球战略、跨国战略战略联盟的特征：1，组织关系的松散性。2，合作与竞争共存。3，行为的战略性。4，地位的平等性。5，优势的互补性。6，范围的广泛性。战略联盟的形式：1，研究开发战略联盟。2，制造生产战略联盟。3，联合销售战略联盟。4，合资企业战略联盟。建立战略联盟的优势：1，保持或追求全球领导地位。2，保护自己对国内市场的占有。3，使企业应付迅速整合的技术和

28、市场。4，应对顾客不断变化的需求。5，缩短产品进入期。6，规范和推广世界标准。简述密集性战略的主要形式：1，市场渗透战略。2，市场开发战略。3，产品开发战略。简述一体化战略的优势：1，增加获利的可能。2，加强成本和质量控制。3，发展规模经济。4，提高进入障碍。5，增强产品的差异化程度。简述企业实施多样化战略的动因：外部原因:1，需求增长率停滞。2，拳头产品市场的卖方集中程度高。3，需求的不确定性。 内部原因：1，挖掘内部资源潜力。2，实现规模经济。3，实现范围经济。简述企业实施多样化战略应注意的问题：1，处理好多样化经营与专业化生产的关系。2，客观评价企业多样化经营的必要性与能力。3，坚持把主

29、要做好之后再考虑多样化。34，加强企业内部的协调。简述企业实施国际化战略时应加强哪些方面的控制：1，所有权控制。2，人员控制。3，信息控制。4，财务控制与评价。简述企业组建战略联盟的动因：1，增强自身实力。2，避免企业之间的过度竞争。3，扩大市场份额。4，促进技术创新。5，进入国外市场。6，降低经营风险。论述密集性战略的选择准则：1，党企业经营的产品或业务在当前市场中还未达到饱和；现有顾客对产品或服务的使用率还可显著提高；在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降等，这时可选择市场渗透战略。2，当企业处于可得到新的、可靠的、经济的、高效率的销售渠道；企业在所经营的领域及原有市场上非常成

30、功；企业存在未开发或未饱和的市场；企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源；企业存在过剩的生产能力等；这时可选择市场开发战略。3，当企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品；所参与竞争的产业属快速发展的技术型产业；拥有很强的研究与开发能力等优势时；可选择产品开发战略。论述企业实施一体化战略的风险：1，纵向一体化的风险：实施纵向一体化战略的企业，在获得发展优势的同时，有可能由于业务链全部包括在企业内部，使企业深深地陷入同一行业之中，如果这一行业出现衰退，有可能对企业产生致命的打击。另外，在实施纵向一体化战略时，如果企业决策不慎，前向或后向一体化的发展仅仅给企业带来了规模的扩大，而不能确实给

31、企业增强明显的竞争优势的话，将可能给企业带来负担和麻烦。如果企业资源部充裕或实施一体化的方式不对，其结果将造成对企业核心产品或业务资源的减少，有可能影响其竞争优势的保持和提高。实施一体化战略有可能增加企业运营的行业风险，同时也将影响企业关注更有前途、更有价值的投资成长方向。此外，企业在实施一体化战略时，也有可能在纵向的各个环节上由于管理风格等方面的原因而产生管理上的不协调现象。2，横向一体化的风险：首先是购并一家企业往往涉及购并后母、子企业的管理协调问题。由于母、子企业在历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异，因此母、子企业的各方面的协调都非常困难。其次是政府法

32、规限制问题。横向一体化容易造成产业内的垄断结构。因此，一些国家的法律都对此作出了限制。论述多样化战略的选择准则：1，当企业具有以下情况是，可采用横向多样化战略：企业参与竞争的产业属于增长缓慢的、已进入成熟期的产业；企业现有产品、业务项目继续扩大投资时。其边际收益较低；企业在参与竞争的产业或市场内，具备了某种成熟的、独特的经营资源，且经营较为成功，具有一定的竞争优势；增加新的相关产品、业务范围会显著地提高企业的经营与竞争优势，提高企业资源的利用效率，不会影响对原有产品、业务项目的投入及竞争优势的保持。2，当企业具有以下情况时，可采用纵向和多向多样化战略：企业的主营产业和产品的市场已饱和，正经历着

33、年销售额和盈利的下降或正在（已经）进入衰退期；新的产业具有很好的发展前景，其未来的增长速度、盈利水平都较高；企业拥有在新的产业成功竞争所需要的资金和管理人才；企业有机会收购一个不相关但却有良好投资机会的企业。3，当企业具有以下情况是，可采用复合式多样化战略：企业所处的行业在成熟期或衰退期，企业就可以考虑进入新的领域开展多样化经营；企业所处的行业集中程度较高，企业间相互竞争激烈；企业所处的外部环境具有多变性和不确定性；当企业实际经营完成情况地狱原定目标时；企业拥有进入新行业的资本和人才。论述企业进入国际市场的战略选择：1，企业进入国际市场过程中，有四种战略模式可供选择，它们是：全球成长战略、国际

34、成长战略、多国成长战略和跨国成长战略。2，四种模式优缺点分析：全球成长战略：具有有利于实现经验曲线经济、实现区位经济的优点。但不能够对地狱差别作出反应。 国际成长战略：有利于把核心能力转移到国外市场，但不能够对地域差别作出反应，不能实现区位经济和经验曲线经济。 多国成长战略：能根据各地条件定制产品、调整营销策略，但不能实现区位经济、经验曲线经济，不能把核心能力转移到国外市场。 跨国成长战略：有利于实现经验曲线经济，实现区位经济；有利于把核心能力转移到外国市场；有利于企业获得学习的好处，但由于组织上的问题很难实施。3，四种战略模式的适用条件：四种国际化成长战略模式各有短长，某种战略模式是否适用于

35、一个企业，要根据企业在国际化成长中所承受的成本压力和地狱差别压力而定。 当企业拥有独特而有价值的核心能力、外国市场上的竞争者又不具备这种能力，并且企业所面临的成本竞争压力和照顾地域差异化的压力较小时，国际成长战略便是适当的选择。 当企业照顾地域差别的压力较大而降低成本的压力较小时，采用多国成长战略就显得更加适宜。为什么大多数企业倾向采用成长战略：一个企业为什么觉得寻求发展战略?一个重要的原因是最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。许多高层经理人员将发展等同于他们个人的有效性和事业的成。也就是说，他们所管企业的发展就足以表明了他们作为经理人员的有效性和功绩。此外，在股份有限公司中许多高层领导人

36、通常都拥有作为其一部分报酬的股权。论述企业组建战略联盟应注意的问题：1，客观分析战略联盟环境。2，慎重选择合作伙伴。3，建立合理的组织关系。4，加强沟通并实现多层次的整合。5，重建联盟。在实行复合多样化战略时，是否公司的不同业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？公司在选择复合多样化战略时，要谨慎行事切记不要为多样化而多样化。复合多样化最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩张的管理一点也不熟悉的话，则后果更遭。另外，实施复合多样化战略需要大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力。多样化战略有其优势及弊端，有些劣势可能使非常严重的，这里的问

37、题不是不要实施多样化战略，而是究竟采取多大程度的多样化。毋庸置疑，多样化战略能够给企业创造价值，但是，任何战略创造的价值都尊循经济学中的“收益递减规律”。目标市场应具备哪些条件才是企业进行选择的对象？1，有足够的购买力。2，有充分发展潜力。3,市场竞争程度较低。4，与企业的经营能力相匹配。简述目标市场营销策略：1，无差异性市场营销策略。2，差异化市场营销战略。3，密集性营销策略。简述连锁经营的实质：连锁经营的实质是把现代化大生产原理应用到商业服务业中来，把复杂的商业活动分解为像工业生产流水线上的每个环节那样，使其变得相对简单，通过专业化、标准化、简单化经营，实现规模经济效益。简述餐饮企业连锁经

38、营的模式：1，直营连锁。2，特许连锁。3，自由连锁。简述品牌资产价值的含义：品牌代表特定企业的产品或服务的个性特征，是企业的象征，是一种不具备实物形态的、能够给企业带来经济效益的无形资产，具有价值和使用价值。品牌是一种无形资产，是企业员工投入大量的有效劳动和智力劳动的结果，是优质产品、优质工作、优质服务的结晶，同时，品牌又是在市场竞争中形成的，是企业开展广告宣传、公共关系、渠道建立、营销推广、包装设计、售后服务的结果。品牌不仅能给企业带来盈利，而且给企业带来巨大的无形资产价值。简述商标的法律保护：我国颁布的商标法、反正当竞争法等法律规定中，对商标的创建、使用和违法惩罚都有明确的规定。对企业来说

39、，一方面不得具有起凡他人品牌的违法行为，另一方面，应根据法律、法规的规定，对之间的品牌采取相应的保护措施。这里包括两个方面：一时商标权，二是注册权。商标权是商标所有人对其注册商标所享有的权利。商标权包括商标使用权、商标转让权、商标使用许可权、继承权和法律诉讼权等，其中最主要的是商标专用权。商标专用权也成独占使用权，即注册商标的所有权人有权在核定的商品上使用其注册商标，同时可以禁止其他人在未经许可的情况下使用该注册商标。简述企业开发利用商标的基本策略：1，力求美观大方、构思巧妙。2，区别性强、寓意深远。3，简介明快、容易拼读。简述企业文化战略的含义及其特点：企业文化主要是指企业的指导思想、经营理

40、念和工作作风，包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统。风俗习惯等。企业文化战略是指有步骤地建立、保持和发展企业文化的一系列活动规划。 特点：1。企业文化是强有力的。2，企业文化具有鲜明的个性特色。3，企业文化具有持久性。简述培育支持企业战略文化的途径：1，企业主管要以身作则，身体力行。2，创造优秀的企业文化运行机制。3，加强舆论宣传。简述学习型企业的特征：学习型企业是指通过培养整个企业的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力，而建立起来的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续发展的企业。 特征：1，学习型企业强点学习，适应能力强。2，鼓励创新，允许失败。3，组织结构扁平化

41、，强调自我管理。4，尊重个人，强调个人和企业共同发展。简述学习型企业的基本要素：合理的组织结构；培养学习型企业文化；合理授权，尽量把责任落实到最终的执行者；适应环境；协作气氛，有团结的团队和融洽的人际关系。简述建立学习型企业的意义：当今世界正在发生深刻的变化，科学技术日新月异，知识经济、信息社会的到来，使每个企业都面临着不进则退、不学习创新就会被淘汰的命运。创建学习型企业是增强企业核心竞争力的重要途径，有利于全面提高企业员工的素质，崇尚知识和技能，倡导理性思维和合作精神，鼓励员工不断学习、进去、开拓、创新，提高工作效率和产品质量，使企业不断发展壮大。试述市场细分的含义、作用及其主要标准：含义：

42、是指企业根据一种或几种因素，把整个市场分割成若干有相似需求和欲望的消费群的过程。 作用：解决了企业对市场的深入了解和以独特视角认识市场的问题，为企业在市场上如何采取进一步的措施奠定了基础。1，有利于企业发现市场机会。2，为企业制定营销组合提高依据。3，对校企业具有特别重要的意义。4，有利于企业扬长避短，发挥优势。 主要标准：1，地理因素。2，人口因素。3，心理因素。4，行为细分。试述如何加强餐饮企业连锁经营的体系建设？1，总部监控系统：其职能主要表现为：(1)制定企业基本政策。（2）连锁门店开发。（3）商品采购管理。（4）商品配送管理。（5）商品促销管理。（6）资金运作管理。（7）门店运营督导

43、。2，物流配送系统：其功能：（1）集中、理货、配送。(2)加工、储存。（3）退货处理。3，信息网络系统：建立信息网络系统要考虑一下因素：（1）系统安全性。（2）软件的专业性。（3）系统操作的便利性。（4）系统的完整性。4，店铺营运系统。论述品牌资产经营的关键要点：1，品牌效应。2，品牌效应的延伸。3，品牌的维持与强化。4，品牌的国际化营销。论述企业文化的构成：1，企业共同的价值观。2，行为规范。3，形象与形象性活动。简述财务部门在财务战略中的作用：1，向董事会提出建议，以帮助董事会做出资本支出、公司重组或兼并融资方案等方面的决策。2，监控资本投资项目并进行项目完成后的审计。3，准备长期的财务预

44、测和计划，制定公司的财务目标。4，向董事会提供财务信息，以便于董事会了解评估公司的实际表现。5，在财务部门拥有直接管理权限的领域内贯彻制定的战略。6，在财务部门拥有直接管理权限的领域内制定新的计划。简述战略人力资源管理的主要任务：1，确保企业的人力资源和企业的经营战略相互配合。2，建立人力资源的目标与计划。3，与各个部门的经理人合作确保人力资源计划的贯彻执行。简述战略规划与传统决策的区别：1，战略规划决策主体通常是一个决策群体。2，战略规划主要以书面的形式表达。3，战略规划在企业内部是公开的，为全体员工所知晓。4，战略规划通常需要较长时间制定。简述战略规划的基本要素：1，规划者。2，宗旨、目标

45、及目标体系。3，备选的质量方案。4，战略评价与选择的方法。5，战略规划的实施环境。简述产品市场战略：产品市场战略是企业依据对市场环境变化及其发展规律的分析，为保证企业战略目标的实现，对有关市场长期开发方向、开发重点和发展途径的总体策划。安索夫最早提出了“产品与市场配合”的概念，他认为企业战略可以用现有产品、未来产品、现有市场和未来市场的组合表示1，现有产品现有市场的市场渗透战略2，新产品现有市场的产品开发战略。3，现有产品新市场的市场开发战略。4，新产品新市场的多元化战略。简述价值链管理的主要内容：价值链分析是将资源和使用这些资源的战略目标联系起来，并且从资源的使用过程中发现企业经营的优劣，从

46、而有助于详细地分析资源的作用与控制。价值活动可以分为基本活动和辅助活动，基本活动是在物质形态上制造产品，并将其销售和发送到客户手中以及在售后服务中所包含的种种活动。辅助活动通过提供外购投入几十、人力资源和各种企业范围的职能来辅助基本活动。价值链的各种活动相互依存，共同为客户创造价值，并为企业获取利润。通过价值链分析，可以寻求一体化的方式以降低成本的途径，可以找出企业内部的不增值作业，结合作业管理与作业成本法，达到消除不增值作业、降低成本的目的。试论述企业战略规划的程序：1，企业资源评价。2，外部环境分析。3，战略思考。4，构筑总体战略框架。5，形成中、短期计划。6，计划付诸实施。试论述波士顿矩

47、阵法：是由波士顿咨询公司提出的。其横轴表示企业在产业中的相对地位，以相对市场占有率表示，相对市场占有率以1.0为分界线，把横轴分为高低两个区域。纵轴表示市场增长率，代表企业业务对所在市场的吸引力，一般以10%为界限把纵轴分为高低两部分。波士顿矩阵将企业的业务分为四类：明星类、瘦狗类、现金牛类和问题类。试论述生命周期法：利尔特提出的，其中一个维度是产业的生命周期阶段，另一个维度是企业的竞争地位。1，识别行业所处的生命周期。2，确定企业的竞争地位。(统治地位、有利地位、强势地位、维持地位、软弱地位)简述战略制定与战略实施的区别：1，战略制定是在行动之前部署力量，战略实施是在行动中管理和运用力量。2，战略制定注重效能，战略实施注重效率。3，战略制定主要是一种思维过程，战略实施主要是一种行动过程。4，战略制定需要有好的直觉与分析技能，战略实施需要有特殊的激励和领导技。5，战