德鲁克的管理方法PPT课件

1、管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 彼得彼得德鲁克德鲁克(Peter F. Drucker) 1909年年11月月19日出生于奥地利的维也纳，在德国法兰克日出生于奥地利的维也纳，在德国法兰克福大学获得法学博士学位，福大学获得法学博士学位，1937年为了逃避纳年为了逃避纳粹主义者的迫害而移居美国。德鲁克对世人有粹主义者的迫害而移居美国。德鲁克对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大大师中的大师师”。德鲁克一生共有。德鲁克一生共有39部著作，其中部著作，其中

2、1946年出版的年出版的公司的概念公司的概念（Concept of the Corporation）被公认为现代管理学的奠基之）被公认为现代管理学的奠基之作，作，1954年出版的年出版的管理的实践管理的实践（The Practice of Management）则是）则是“第一本把第一本把管理看作一个整体的书管理看作一个整体的书”，该书的出版标志着，该书的出版标志着管理学这门学科的正式诞生。管理学这门学科的正式诞生。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 1966年出版的年出版的卓有成效的管理者卓有成效的管理者Effective Manager)是管理学中的经典之作，是管理学中的经典

3、之作，在全球工商业管理者中广为流传。在全球工商业管理者中广为流传。1973年，年，德鲁克将自己几十年的知识与思考浓缩到德鲁克将自己几十年的知识与思考浓缩到一本共达一本共达839页的浩瀚巨著中页的浩瀚巨著中管理：任管理：任务、责任、实践务、责任、实践(Management: Tasks, Responsibilities, Practices)。在这本被。在这本被誉为誉为“管理圣经管理圣经”的著作中，德鲁克将管的著作中，德鲁克将管理言简意赅地诠释为理言简意赅地诠释为“明确任务、承担责明确任务、承担责任、勇于实践任、勇于实践”。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 在在1985年出版的

4、年出版的创新与企业家精神创新与企业家精神（Innovation and Entrepreneurship）一书中，）一书中，德鲁克首次把德鲁克首次把创新与企业家精神视为可以组织的、创新与企业家精神视为可以组织的、有目的的任务和系统化的工作，美国有目的的任务和系统化的工作，美国商业周刊商业周刊称此书是称此书是“对管理实践和我们社会的经济组织最对管理实践和我们社会的经济组织最为持久的注释为持久的注释”。1999年，年，90岁高龄的德鲁克出岁高龄的德鲁克出版了版了21世纪的管理挑战世纪的管理挑战一书，高瞻远瞩地分一书，高瞻远瞩地分析了社会的进步、企业的发展以及管理者在析了社会的进步、企业的发展以及管

5、理者在21世世纪将要面临的挑战，纪将要面临的挑战，哈佛商业评论哈佛商业评论认为该书认为该书极具极具“前瞻性和超前思维前瞻性和超前思维”，是一部，是一部“管理学界管理学界里程碑式里程碑式”的著作。的著作。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 德鲁克奠定了现代管理学开创者的地位，德鲁克奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为被誉为“现代管理学之父现代管理学之父”，他还首次提，他还首次提出了出了“组织组织”的概念和目标管理，率先对的概念和目标管理，率先对“知识经济知识经济”进行阐释。进行阐释。2002年，德鲁克年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋总统自由勋章章”

6、。2005年年11月月11日，德鲁克在美国加日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。彼得岁。彼得德德鲁克是当之无愧的当代管理学第一人。鲁克是当之无愧的当代管理学第一人。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。1.德鲁克对管理是如何定义的？2.管理的三大任务是什么？3.管理者的五项工作是什么？4.企业需要设定目标的八大领域是什么？管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 管理的1个定义； 关于管理的3大任务； 管理者的5项工作和 企业需要设定目标的8大领域 视频资料：联想集团 评价德鲁克管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 管理的1个

7、定义 使命、远景和价值观 默克公司案例 什么是诚信 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 “管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。 界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。“ 这就是德鲁克对管理的定义。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 使命、远景和价值观之间的联系可以归纳为： 使命是一切的根本， 远景把使命转变为真正富有意义的预期结果， 价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。先不要先不要问国家为问国家为你做了什你做了什么么?你要先你要

8、先问问自己自己;你你为国为国家做了什家做了什么么? 美國總統美國總統.华盛顿华盛顿.管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。紀律紀律.忠誠忠誠.信義信義.熱情熱情.勤奮勤奮.敬業敬業.責任責任.榮譽榮譽.完完成成任任務務目目標標的的執執行行力力管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 美国通用电气公司伊梅尔特处理冰箱压缩美国通用电气公司伊梅尔特处理冰箱压缩机的做法就是对诚信的最好诠释。伊梅尔机的做法就是对诚信的最好诠释。伊梅尔特在负责通用电气电器事业部时，发现冰特在负责通用电气电器事业部时，发现冰箱有质量问题，压缩机泄漏氟里昂，已有箱有质量问题，压缩机泄漏氟里昂，已有 100万

9、台这样的冰箱投放市场。万台这样的冰箱投放市场。 如果召回这如果召回这100万台冰箱，将使通用电气损万台冰箱，将使通用电气损失失6亿美元。如果不召回，消费者也不会知亿美元。如果不召回，消费者也不会知道压缩机有质量问题，但这道压缩机有质量问题，但这100万台冰万台冰 箱箱压缩机泄漏的氟里昂将对环境产生负面影压缩机泄漏的氟里昂将对环境产生负面影响：破坏臭氧层。响：破坏臭氧层。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 出于对“诚信”的信仰，伊梅尔特认为还是应当召回这100万台冰箱，他请求杰克韦尔奇批准这一 决定。 杰克韦尔奇问了他一系列问题。 面对人称“中子弹”的杰克韦尔奇的追问，伊梅尔特非常

10、紧张，衬衫后背都湿透了。 杰克韦尔奇最后说，既然你认为这么做是对的，那么就这么做吧。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 实现组织的特定目的和使命 使工作富有成效，员工具有成就感 处理对社会的影响与承担社会责任 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。 如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的； 如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的； 如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。 管 理 不 在 于 “知”，而

11、在 于 “行”。 企业只有一个真正的资源：人。 只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。 今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。 因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。 企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。 因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。 德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 据说，IB

12、M总裁托马斯J.沃森先生有一次看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为什么不工作。 那位女工回答：我必须等安装工调换工 具，设定新的运作程序。难道你自己不能做？“ 沃森先生问道。当然能做。“ 那位女工说，但那不是我该做的事。“ 沃森就此发现，每个工人每周要花好几 个小时等待安装工。然而，只需额外花上几天时间就能使工人学会怎样安装自己的机器。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 于是，工人的工作增加了安装机器一项，不久，成品检验也纳入了工人的工 作。 结果是产量增加，质量改进。 IBM因此决定系统地扩大工作范围。操作本身被设计得尽可能简单，每个工人则被训练得能尽可能多地从事各种

13、操作。 这种方法不仅使IBM生产率持续增长，而且也改变了工人的工作态度。 许多观察到这一现象的人认为，工人对自己所从事的工作越来越自豪是最重要的收获。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 只有当员工也像管理者那样去看待问题时，他才会产生责任感，才会去追求最佳工作效益。 自豪感和成就感是无法给予的。离开员工的具体工作，自豪感和成就感就不可能存在。 只有当工作确实有成就时，奖励才能真正发挥作用，否则会招致人们的厌恶，认为它只是一种虚情假意。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 杰克韦尔奇在他的新书赢中谈到领导者的八条准则，第八条就是“懂得庆祝”。 他说：庆祝能让人们有胜

14、利的感觉，并且营造出一种认同感、充满积极活力 的气氛。设想一支球队赢得了职业大赛的冠军，而没有香槟酒来庆贺，那会是什么样子？但是在现实当中，许多公司在取得重大胜利时，都忘了击掌相贺这个仪 式。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。 一个机构在自己特殊目的和特殊使命以外的影响，无论对机构内部的影响，还是对社会环境或物质环境的影响，都越少越好。不是必不可少的影响应保持在最低限度，最好予以消除。 即使这些影响看起来是有益的，但它们如果已经超出了本机构正常职能的范围，迟早都会引起怨

15、恨和抵制。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 在第一次世界大战前，美国失业率很高，技术工人每小时工资甚至低到15美分。 福特公司却在1913年底宣布保证付给每个职工5美元的日薪，是当时标准的 23倍。 时任总经理詹姆斯卡鲁斯说服了亨利福特，他的理由是，当时工人承受的压力很大，只有采取重大而明显的行动才能取得效果。 卡鲁斯还期望，虽然付给工人的工资增加了3倍，但实际的人力成本却会降下来管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 事实证明他是正确的。 在此之前，福特的员工离职率很高，1912年为了保持1万个工人，必须雇 用6万个工人。 在实行新工资以后，离职率几乎为零，因此节

16、省的成本使后来几年中虽然所有的材料成本都急剧上升，福特公司还是能以较低的价格制造T型车并获 得更多利润，从而占据了市场的统治地位。 这一行动还改造了美国的工业社会，使美国工人基本上成为中产阶级。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 IBM的兴起在很大程度上也是由于正视并解决了一项社会问题。 IBM在大萧条年代还是一家很不起眼的小公司，但它制订了一项政策：向职工提供职业保障，并付 给固定的薪水（而不是按小时计工资），当时的这些举措也和福特公司的行为一样勇敢而富有创新精神。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 IBM之所以这样做，也是针对当时的一个主要社会问题， 即美国工

17、人由于衰退而引起的恐惧、不安全感和尊严的丧失，把它转化为企业的机会。 IBM迅速发展的人力潜力以及10年后向全新的电子计算机技术进军的人力 潜力，首先要受益于这一行动。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 因此，组织的首要社会责任，是对自己特定的使命负责。 对工商企业及社会的其他经济组织而言，这一点尤为重要。 在解决社会问题时，除非能把它转化为取得成就 的机会，否则都会造成社会间接成本，而这种成本只能由流动成本或资本来支付。 如果由流动成本支付，那就是由消费者或纳税人来支付；如果由资本来支付，那就会使未来的就业职位更少、更差，并使生活水平降低。 管 理 不 在 于 “知”，而 在

18、于 “行”。 杰克韦尔奇时代的通用电气以严守诚信、遵纪守法和股东回报高于市场水平而著称，却对关于企业社会责任的争论毫无兴趣。 韦尔奇认为，通用电气只要能维持生 产效率、增长、提高利润和股东回报就足够了。通用电气的市值在1981年为140亿美元，20年后，当韦尔奇退休时，市值增加到4000多亿美元。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 伊梅尔特想要维持通用电气所有这些声誉，他还想做得更多。 他喜欢说伟大的公司必须同时是好公司。他对财富杂志说，大家之所以来通用电气工作，是因为他们想 得到升华。他们想努力工作，获得提升和期权。但是，他们还想为一家不同凡响、能为世界做出重大贡献的公司工作。

19、 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 伊梅尔特重视价值观，这是他想使公司带有他个人特色的措施之一， 他的努力正在影响着公司的经营和对待雇员的方式，影响着它选择与之开展业务的那些公司和国 家，也影响着它投资进行的技术开发。 伊梅尔特认为，企业的天职不仅是赚钱和守法，而且有义务帮助社会解决难题。 他说：优秀的领导者应当回报社会，我们的时代属于既为自己谋利益也关注别人需求的人。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 2002年，伊梅尔特任命了公司第一位负责履行企业公民义务的副总裁。 如今，通用电气要对其在发展中国家的供应商进行审查，以确保它们能按照劳动、环保、 健康和安全标

20、准行事。自那以后，它已经做了3100次审查。 2004年秋天，通用电气被纳入道琼斯可持续性指数，该指数汇集了300家在环保、社会和财政 可持续性上符合其十分详尽的标准的一流企业。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 2004年，公司提拔妇女和非洲裔雇员进入高层管理者行列。 与此同时，它还开始进行全球性的慈善活动，比如在加纳农村开展的卫生保健项目。 2005年春天，通用电气已公布了它的第一份有关履行公民义务的报告，这在杰克韦尔奇时代是根本无法想像的。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 设定目标、 组织、 激励与沟通、 评估绩效（衡量）、 培养人才（包括自己）。 管 理

21、 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 一个管理者首先要制定目标，并考虑为实现目标所应采取的行为。 例如，制定目标是一个平衡的问题： 在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡， 在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡， 在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。 制定目标显然要求分析和综合的能力。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 管理者要分析所需的各项活动、决定和关系。 他对工作进行分类，把工作划分为各项可以管理的活动， 又进一步把这些活动划分为各项可以管理的作业。 他把这些单位和作业组合成一个组织结构，并选择人员来管理这些单位并执行这些作业。 组织工作也要求有分析能力

22、。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 管理者把担任各项职务的人组织成一个团队。 他做到这点的方法是：通过日常的工作实践；通过员工关系；通过有关报酬、安置和提升的人事决定；通过同其下级、上级和同级之间经常性的信息交流等。 激励和信息交流主要需要的是社会方面的技能而不是分析能力，是正直和综合能力。在这里，正直的品格比分析能力重要得多。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 管理者建立衡量标准，衡量标准对整个组织的绩效和个人绩效至关重要。 管理

23、者要为每个人确定一种衡量标准。 衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注 于个人的工作。 这种标准能让工作者对成就进行分析、评价和解释，把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 衡量所要求的首先是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人滥用衡量，因而它是目前管理者工作中最薄弱的环节。德鲁克提倡应该把衡量的结果告知当事人。 衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理者本人。只要衡量还像这样被滥用为控制工具，它就将始终是管理人员

24、工作中最薄弱的领域。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 用人就意味着要培养人，这种培养方向决定着人这种资源是变得更富活力，还是最终完全失去活力。 这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。 管理者是否按正确的方向来培养下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏， 是进步还是退步。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 人们可以学会对人进行管理的某些技巧，比如怎样主持会议或谈话，也可以制定出一些有助于培养人的方法，比如管理者和下属的 关系结构、升迁制度、组织的报酬和激励等等。 此外，管理者还需要具备一种基本素质，它无法靠传授技巧或强调任务的重要性就能创造出来，这就是管理者必须要 有的正直的品格。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 人们常说：要成为一名管理者，必须能爱护人，帮助人，与人处好关系。 但具备了这些条件还不够。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 在每个成功的组织中总有那么 一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，和他人的关系也不是非常融洽。 他冷酷、不讨人喜欢、对人要求高，但他常常能比其他人培养出更多的人才，比最爱护下属 的人赢得了更多的尊敬。 这种领导对自己和下级的工